以一个为一家B2B物流应用提供商工作的高潜能销售工程师为例。他的公司的确需要赢得那个他已经跟进了好几个月的新客户。赢得这个新客户将会对他的团队产生巨大的影响：他们需要根据新客户的具体要求来研发、测试和实施一款全新的软件。当情况严峻的时候，他的经理给予他支持和指导。同时，他的经理确保这位销售工程师定期汇报工作进展。这样做有两方面的目的：汇报进展是给予他额外的支持，同时也让他从团队成员那里获得想法。另一方面，这样做让团队了解当交易完成之后，他们应该做些什么。想象一下，假如这位销售工程师完全凭借经理的帮忙达成了交易，而与团队没有任何的交流，那将是多么可怕的情况。
统计学原理告诉我们最寻常的大都是一般人。培训他们是件很棒的事，因为他们都是一般人，他们没有太多要求，也不需要太多注意。他们只需要得到恰当的关注。他们有些表现得比较好的地方，也存在着一些问题。好的领导会培训那些一般员工，让他们更好地发挥他们好的一面，支持他们在他们已经做得很好的地方更进一步。一般员工那些表现不太好的地方可能不会引发严重的问题。好的管理者有能力培训一般员工，让他表现不好的方面不至于拖累团队或者公司。他们不需要花费时间或者精力试图将一般员工变成出色员工，这是徒劳无益的，也是十分可笑的。你需要避免的只是不要将一般员工的表现定作标准，这不会帮助你获得任何进步。
然后我们再来说说那些表现不佳的员工。你关注团队里表现最差的员工的原因有两方面。首先，总有些人是表现很差的，也总有些人将会是表现最差的。当作为领导的你表现出对团队表现最差的员工的关注时，这会让你赢得整个团队的尊重。当然，关注他们并不意味着保护他们，更不意味着让他们的表现降低整个团队的表现。其次，你想要看看是否有什么方法可以让他们动作更快一点儿，这样他们就能够提升整个团队的速度。
当然，你想在多大程度上关注那些团队里表现最差的成员都可以。当无论你花费多少努力想要培训那些员工，他们始终在所有方面都远远落后于其他人的时候，你就必须限制你对他们的关注了。因为那样意味着他们既没有提供附加值，也没有对团队做出有用的贡献。如果是这样的话，他们就变成了长期表现不佳的员工，也就是说他们长期在各方面的工作均表现不佳，而且在可以预见的时间内也不会好转。质问他们为什么表现不佳（是由于能力欠缺还是工作热情欠缺）是没有意义的。事实是长期表现不佳的员工会对团队整体表现有着制动作用。怎样干预，这取决于作为团队领导的你，取决于你是否想要你的团队戴着枷锁前进。对这些团队成员的干预无外乎两种形式：一是帮助他们找到一个新的职位，一个他们可以表现得更好的职位；二是恭敬地请他们离开。当他们没办法获得进步而你不得不请他们离开的时候，你就要面临解雇他们的问题。请参考后文有关如何解雇员工的讲解来找到最佳方式处理这个问题。
如果你没有时间同时培训所有员工，你最好找时间关注一下每个人，确保你对团队每位成员都表示尊重，这可能是培训最基本的形式。
总结：
*完美只是种幻想。
*一个完美的团队包括明星员工、一般员工和表现较差的员工。
*需要对明星员工进行培训，避免他们过度表现从而影响团队整体。
*对那些表现较差的员工给予稍微多一点儿的培训可以帮助提升团队的平均速度。
*最常见的员工都是一般员工，但是不能以一般员工的表现作为团队的标准。
*当遇到长期表现不佳员工的时候，你必须站在有利公司的角度做出选择。
*成功在于差异的融合。
员工不按要求做事时怎么办
你知道你是对的，但是你的员工就是不按照你说的做。如果是这样的话，那么你就面临着一个巨大的问题！也许你是问题的所在，或许他们是问题的所在，或者（希望是这样）你只是做出了一个错误的判断。不管是哪种原因，分析“谁对谁错”都是很花费时间和精力的事情。和你的员工争吵或者退回到上司独裁的方式都无助于解决问题。你越是坚持，他们也就越是坚持。最重要的是，他们可能是正确的，那么然后呢？更有益的做法是扪心自问，你能够做出什么样的改变来获得你想要的结果。但是，说的比做的容易，特别是如果你已经被自己的判断禁锢，那么就更加不容易做出改变。
以下的这一连串问题可能能够给你提供解答。为了避免掉入在“我的员工从来不按照要求做事”背后的语言陷阱，试着问问自己如下这些问题。
*你怎么知道你是对的？
*什么是“对的”？
*“从不”多久发生一次？
*“我的员工”这个词表达什么意思？是指每个人，他们中的一些人，或者总是同样的一些人……
*你确定他们都收到你想要表达的信息了吗？你怎么知道的？你有让他们重复一下你想告诉他们的事吗？
*他们没有按照你要求的方式做出回应会不会是因为出于好意？
当你问了自己所有这些问题之后，你还坚持认为你最初的陈述是有用的，还是你的立场发生了改变？如果这些问题只是让你更加坚定地认为他们“应该”按照要求办事，那么你的问题就增加了。但如果你发现自己的判断开始有一点儿模糊，那么你就能够确定自己正向着更好的方向转变。
下一步是询问自己如下问题。
*如果他们不按照你说的做，那么他们是怎么做的？
*他们的做法有帮助吗？
从这些问题的答案中可以知道你的员工做的事情当中哪些是对组织有利的，即使你可能没有意识到它们带来的好处。多数情况下，你对他们的看法会变得更加具有建设性。你会与他们之间建立一些信任，允许他们多做一些他们已经做了并且对组织有利的事。
当然，还是有些事情是你希望他们去做的。如下是另一种方式。
*赞美你的员工对公司做出的贡献，以及他们独立做出这样贡献的行为。
*询问员工是否需要你用不同的方式表达你的要求，并且就如何进行表达寻求他们的意见。
*当他们觉得你要求他们做的事和他们认为应该做的事不同的时候，向他们寻求帮助。
通过这种方式，你向你的员工表现了你敢于放下自己的自尊，以及对抗抓住职位带来的权力这一人类本能。向你的员工寻求反馈是真正的领导力的体现，同时也会得到员工的赞赏。这种相互的赞赏有利于合作的进行。这会让双方都更加轻松地做事，否则可能会陷入僵局。
总结：知道你是对的是一回事，让别人同意这一点是另一回事，而让他们在行动上做出改变又是另一回事。没有任何领导，包括你，是永远正确的。
员工不接受批评时怎么办
当我批评我的员工时，他们总是感到受到伤害，这是非常不职业的。
你可能听到这样的评论很多次了，特别是从那些比你经验欠缺或者资历更浅的领导那里听到这样的评论。你甚至可能会发现你在刚刚成为领导的时候也做出过类似的评价。这是当人们想要完成某件事情却不能的时候通常会流露出的沮丧。尽管这种情绪很普遍，但这并不是能为领导带来帮助的最有益的态度。这种态度之所以对领导毫无助益，是因为3个词：“总是”“伤害”“专业”。让我们仔细看一下。
“总是”这个词用在这个语境中会给你非黑即白的感觉。好像员工没有其他选择只能这样表现。这当然不是真的：人们会以他们觉得最恰当的方式表现；有的时候他们根本不表现，而有的时候他们又会以完全意料之外的方式表现。当你使用“总是”这个词的时候，你就抹杀了这种差异性。“总是”这个词就像是“从不”这个词，是以走捷径的方式应对讨论和争辩。想象一下你的上司对你说“你总是按照你的意愿做事，你从不按照要求做事”，这样一个论述会达到什么效果呢？最有可能的情况是，你转换成了防御模式，然后开始和你的上司争论他为什么错了。
商业世界里的感觉和私人生活中的感觉一样自然。但是，“当我批评你，你感到受伤害”这句话将一个所谓中立和专业的评价和消极的、个人的评价联系在一起。这当然会引发接受批评的人的防御反应。
最后，“不是很专业”这几个字是最无用的一种表达。称其他人不专业掩饰了你想要好心帮助别人却没能取得成果的失望。称你所在组织中的某些人不专业并不是一种批评，而是一种低级的指责。如果有一件事情是一定无用的，那就是指责员工和同事。
所以你现在可以很容易地明白这个短小的句子能够产生多大的反作用力。
这是不是意味着你不能批评别人了呢？肯定不是这样的！批评是商业世界里必需的，原因很简单，没有批评是致命的。如果没有批评，事情就会原地静止，向着好的方向发生的改变就永远不会发生。
如果你想要批评变得更加有用，那么一定要记住如下这些建议。
*批评的力量在于你如何进行批评：你提供信息的方式比内容更加重要。
*批评的目标是让工作以更好的方式完成。因此，在进行评价的时候也提供一些可能的替换方式，这样也就让你的批评更具建设性。
*批评只针对他的行为，不要针对个人。
*使用三明治技巧：首先对做得好的方面进行表扬，然后给出你的批评，最后再以赞美结尾。
克服对难缠的员工的抵触情绪
“根本无法和这些人共事！”当遇到难缠的人或者难以解决的局面时，谁没有这样想过？这句话中所说的“人”可以是任何人：雇主、员工、客户、供应商、政府，甚至和你一起经营家族生意的家庭成员。当情况变得过于严峻，说出这句话可以让自己得到解脱，“不是我的问题，是他们的问题！”但是这句话没有任何目的，只是发泄一下情绪。
实际上，这句话真正想表达的是：“目前，我不知道如何应对这些人。我尝试过很多事情，尽管我没有感觉到丝毫进展，我更加努力地进行尝试。因为没有取得进展，我现在得出结论：它们是不可能的。”尽管完全没有用，但是“它们是不可能的”这个想法让我不必再责备自己没有能力处理这些问题。这个定义产生的唯一可能的解释是我保留了一些能量，或许我可以用这些能量做些不同的事而不是用来发泄我的沮丧。
不可能的人的确存在，但是很少。经常出现的是那些行事让人们称其为“难应对”的人。这样看来，你会发现所谓的不可能只是一种解释，而且不是一种有用的解释。
所以试着问问自己如下这些问题来尝试改变你的解释。
*他们做了什么事情让我想要称他们为难应对的人？
*他们通过他们所谓的难应对的行为想要告诉我什么？
*他们所谓难应对的行为的好处是什么？
*从0到10评价，-10代表着完全不可能，0代表着可以尝试，那么该如何评价我们目前的情况？我们已经做了什么不同的事让我可以做出这样的评价？
*回想过去一个评分在0以上的时刻。当时每个人做了什么不同的事？
*我过去是如何应对难应对的人的？那时哪种方法效果最好？
*我要如何改变自己的行为来确保让他们知道我是想要和他们合作的？
*我想要通过与他们工作来达到什么目的？
*如果我问他们想要从我们的合作中获得什么，他们会怎么回答？
*我有没有对他们的顽强和独立行为给予足够的赞美？
*我们的合作中最小的进步标志是什么？
回答一些或者全部这些问题可能会降低一些不可能的感觉，允许你重新获得动力前进。
总结：不同的解释会给你一个机会，让你做出改变。当你改变了你的解释，并且因此改变了你对别人的行为，那么他们很可能会对你做出改变。过去那种自我延续性的、产生无用行为的消极解释构成的恶性循环也因此而终止。
努力发现不喜欢的员工的优点
“救命，我的团队中有一半人都是白痴！”并没有一种对白痴的科学定义。当然，人们有时候的行为的确像白痴，但是这并不意味着他们就是白痴。这只是一种感觉，但是感觉是不致命的。感觉可以很轻易地被转变，只要你愿意这样做。所以如果你愿意相信白痴只是一种感觉的话，那么你可以尝试这样做。问你自己这个问题——“上一次我见到一个所谓白痴做了一些有用的事情是什么时候？那时有什么不同？我是怎么应对的？我多留意一下有用的行为是不是更好，还是我要一直让自己沉浸在‘他们是，而且一直是白痴’这样无用的想法中？”
或许你称为白痴的人只是你不是很喜欢的人。这并没有问题，那些与你一起工作的人，你并不一定要和他们一起去度假！你不需要和所有的团队成员都成为朋友，但是你可以学着对每个人都表现友好。这会让他们更加友好地对待你。结果便是你的感觉可能会发生改变。
或许你称他们白痴是因为你觉得他们没有做必须为公司做的事。如果是这样的话，那么下面的建议可以帮助你在感觉上做出一点儿改变。除非被证实是相反的情况，否则每个人都会努力做到最好。没有人会早上很早起床，然后刻意来给公司添乱。因此，如果你愿意从这个不同的角度看待他们，你就会有勇气用不同的方式接近他们。
你可能会问自己他们没有按照你的要求做，那么他们到底做了什么？他们所做的事情中哪些是好的，即便它们并不是你要求的？这些事情对公司有什么益处？
