在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”“员工折扣规定”“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到自己是公司的主人。
山姆·沃尔顿在总结自己的成功时候说：“和帮助过你的人一起分享成功是我成功的秘诀。”在他看来，与所有员工伙伴共享利润是以合作伙伴的方式在对待他们，公司和经理通过这种方式，改变了与员工伙伴之间那种特定的正常关系，使得这些员工伙伴在与供应商、顾客和经理的互动关系中开始表现得像个合作伙伴。而合作伙伴是被赋予权力的一类人，所以员工伙伴会觉得自己也被赋予了权力，从而以更加认真和积极的态度来看待自己肩上的责任。
通过与所有员工伙伴共享利润以及赋予他们在工作岗位上的权力，山姆先生赢得了员工伙伴极大的忠诚，这也是他创办的沃尔玛如此成功的重要原因。
现在很多的企业推行“参与管理”，管理者如果真的希望团队管理有成效，就应倾向于员工参与或领导，因为这种做法能够确实满足“参与就受到尊重”的人性心理。成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与热情，他们积极主动，一逮到机会就参与。他们的无私奉献和热情建议不仅使团队的管理模式一步步趋向完美，更给企业创下了良好的收益。
玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯·艾施说过：“一位有效率的管理者会在计划的构思阶段时，就让下属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是愿意冒时间损失的风险来这样做。如果你希望下属全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”
亲自参与的成员永远会支持他们参与的事物，当大家的热情都投入到团队运作中来的时候，团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望得到关系。这种有效的方式，能实现双赢。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，为企业带来的效益也是巨大的。
必要时拿起解雇的杀威棒
海底捞员工四不准：
1.不准给脸色给客人看，不准与客人争吵；
2.不准因客人的打扮而轻视客人、议论客人；
3.不准因与客人认识知道客人的过去而议论客人；
4.客人掉在餐厅的东西不能据为己有，应主动上交吧台。
海底捞公司员工“高压线”：
1.讲人品，诚实不说谎；
2.论工作，敬业、勤劳，不喜懒惰的员工；
3.孝敬父母，友爱家人，“双手改变命运”，不仅仅是自己，更是家人的命运。
——《海底捞员工手册》
都说企业人才管理是“胡萝卜加大棒”的政策，海底捞的员工政策自然也是如此，虽然海底捞主要是以胡萝卜为主，但高压线也少不了。能力不足可以回炉再造，人品有问题则是危险品，随时会爆炸，给海底捞带来灾难。“林子大了，什么鸟都有。”海底捞自然也难免遇到一些问题员工，所以杀威棒要随时伺候。
都知道海底捞的员工培养主要靠师徒制，杨小丽也带过不少徒弟。杨小丽在负责西安店的时候，曾经带过一位聪明伶俐的年轻小伙子。在她的手下，小伙子一路从新员工成长为优秀员工，最后被杨小丽提拔为海底捞的采购员。采购是火锅店重要的一环，因为环节多，如果心思不正的话，也很容易钻到空子，毕竟买卖那么多东西，吃点回扣还是很容易的，所以海底捞的采购员一般都由信得过的员工担任。正所谓疑人不用，用人不疑，杨小丽自然信任这位采购员。
在一次日常的检查中，杨小丽乔装成火锅店的原料供应商，向这位采购员要了银行卡号，给他送去一份厚礼。这位采购员不仅收下了杨小丽的大礼，还没有报告说明。难道是要私吞？杨小丽不愿意相信。她连夜召开会议，重申海底捞员工的纪律，其实就是说给那位采购员听的，并要求收受礼品要在24小时内上交。24小时是那么难熬，杨小丽一直期盼这位亲手带出来的采购员能够站出来承认，但是杨小丽失望了。
24小时过去了，那位采购员没有上交礼品。最痛苦的事情，莫过于被自己信任的人背叛，杨小丽体会到了这一点。失望过后，杨小丽再次召集员工，拿出了证据，指证那位采购员私收礼钱，理应开除。消息一宣布，那位采购员后悔莫及，不停地求他的师傅杨小丽再给他一次机会，店里的员工也都说采购员一路辛苦爬上来，一直表现优秀，可能是一时糊涂。杨小丽仿佛没听见哀求和劝说，直接将这位亲手带出来的徒弟踢出了海底捞家庭。其实杨小丽心中又何尝不伤心，只是她更明白人品有缺陷的员工，绝对要不得。
拓展透析
人们总是习惯性地对解聘心怀反感，认为解聘事件之所以会发生，不是企业的运营状况有问题就是员工的个人能力有问题，很少有人从社会角度上来看待这件事。不能否认，解聘也有其积极的一面。
解聘可以优化员工组合。每个企业都会有一部分闲置或是与工作岗位不相称的员工，如果长时间不能对他们加以使用，就会让企业背上沉重的负担。要在企业中真正实现优胜劣汰的用人机制，就要把一些不能胜任工作的人员淘汰下来，这样才会使更多的优秀人才脱颖而出，从而使企业的员工队伍充满生机和活力。因此，作为企业的管理者，不仅要清醒地认识人才的重要性，掌握用人的技巧，还要学会通过合理的淘汰机制提高绩效。
解聘可以使员工更认真地对待自己的工作。一部分员工的被迫流出，无疑会从反面刺激那些墨守成规和不思进取的员工，他们将因此产生危机感，从而更加认真地对待自己的工作，积极性、责任感都会进一步提高。
有人研究过美国的75家公司，这些公司都曾经取得过成功，但传到第二代后经营却失败了，结果发现其症结都在于人才问题。公司创办后，得以渐渐地成长，不能否认某些创建元老的贡献。但由于时代的变迁，这些因有功而身居要职的人，有不少已不能适应新时代的需要了。但第二代的经营者，却碍于情面，不便辞退这些人，以致公司终于倒闭。当然，也有许多公司因为其他因素而倒闭，但这位研究者调查的75家公司，都有上述的现象。
管理者不仅要知人善任，还要敢于解聘，在企业中真正形成优胜劣汰的用人机制，这就不可避免地要将一些不胜任工作的人员淘汰下来。只有这样将用人与辞人有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业的整体效益节节上升。
但是在实际工作中，解聘并不那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以克服和清理。
许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。也有人受个人感情的羁绊，如日本企业，对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不予免职。在人才使用上，仍保留论资排辈的习惯。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
市场就是战场，战争是残酷的，若想提高企业整体效益，改善绩效管理，在用人问题上，就绝不能被感情羁绊。
不过不要以为解聘谁就是若无其事地来到他面前，双手一摊说句“很抱歉”就可以解决的问题，这里面有很多必须掌握的原则和方法，按照这些原则和方法对员工进行筛选和过滤，优化员工队伍，可使解聘正规化，而且被解聘者心理上也不会有太大的落差，这才是正确的员工解聘途径。
（1）以事实为依据。辞退员工要有理由，那种随便处置员工的企业永远得不到全心全意为企业着想的员工。只有以事实为依据，才能使被辞退员工心服口服，同时也不影响企业其他员工。
（2）体面。我们所处的是一个双赢的时代，在辞退员工时，也应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了对企业潜在的威胁。
（3）坚决。勇敢地表达企业的立场，不要拐弯抹角。
另外，辞退决定一旦做出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但管理者却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应迅速。
（1）调查工作业绩。首先需要弄清楚员工失误的原因，看能否在企业内部调动，让员工更好地发挥技能。如果无法进行内部调动，只好终结雇佣关系。
（2）用书面材料说明解雇员工的原因。保留书面警告的副本和记录该员工业绩不良所造成的影响，包括事件日期和详情。
（3）制定终止雇佣关系的条件。按照规定可以给予补偿。
（4）最好让对方在合同终止那天离开办公室。这可以减少蓄意破坏的可能性，降低对其他员工的负面影响。
（5）进行解雇会谈。整理好需要的文件，为会谈做好准备。会谈持续的时间不要超过15分钟。
（6）在独立的会议室中进行会谈。最好找个同事作为见证人，支持自己的观点，这将会对会谈有所帮助。
（7）尊重对方。简要解释解雇的原因，说明这是一个无可挽回的决定。
（8）解释有关解雇的财务安排。将最后的薪金准备好，交给员工。可能的话，为员工准备一封介绍信。
（9）收回该员工使用的企业的财物，将员工私人的东西物归原主。
西方一些管理专家提出，应建立“辞退预警”制度，这是对双方负责，使双方互利的行为。所谓“辞退预警”，就是在辞退员工前，通过正常的渠道，让员工预知被辞退的可能。同时，在实施辞退时，还必须与员工沟通，在进行离职面谈之前使之做好心理准备。但一些企业由于对裁员工作事先没有做周密的考虑和设想，没有与被解聘的员工进行离职面谈，结果导致裁员时出现了一些难以收拾的局面。
其实无论是辞职者还是被辞退者，管理者都应像最初面试一样，与他们做最后一次面谈。
这样做有三个好处：第一，表示企业对个人的尊重；第二，管理者可以直接从离职者那里了解一些情况，避免了一些因沟通不足造成的误解。如果确实是企业做得不妥，企业可通过离职面谈留人；第三，企业对离职者做一些统计和分析，找出共性的问题，以便采取有针对性的措施去调整。
解聘员工是管理者在工作中面对的最困难的任务之一。即使以前被警告过多次，被解聘员工往往还是会表现出不相信甚至做出激烈反应。因此，管理者在解聘前谈话时应做到以下几点：
（1）开门见山。不要通过寒暄或谈其他无关紧要的事情来旁敲侧击，而应在放松片刻后就将解聘的决定告诉他。
（2）说明情况。简短地用三四句话说明让这个人走的原因。记住要说明情况，而不是攻击雇员个人，比如不能说“你的产出还达不到一般水平”一类的话。还要强调这个决定是最后的、不可改变的决定，已调查过企业里其他的职位，各级管理人员都同意，也考虑过所有有关因素，如工作绩效、工作量等。
（3）听取意见。重要的是要持续谈话直到那个员工能放松地谈话，能比较心平气和地接受自己被解聘的原因以及将得到的成套补贴费（包括解聘费）。不要陷入争执，而要用重复员工的看法、静听并不时点头等方式让员工开口讲话并积极地倾听。
