——万通创始人冯仑的团队管理课
规范的就是最好的
怎样在制度层面，让万通获取持久稳定的增长？
有3件事情要做好，第一是要有一个良好的价值观；第二是要完善治理结构，这包括透明度、制约机制、决策程序、投资纪律、团队选拨等；第三是我要以身作则，率先遵守这些制度。
一个创业者如果能把这3件事情做好，即便离开了，公司也会发展得很好。所以除了公司战略、经营策略之外，还要有一个好的治理结构来保障公司的稳定与竞争力。
企业的变与不变，实际上就靠制度来应对。变是恒久的，因为市场总在变，环境总在变，不变的是制度设计与安排和价值观的养成，这是不能变的。
——冯仑接受《中国地产商报》的采访
冯仑是一个注重制度的人，也是一个会构建制度的人。万通是用江湖式的方式成立的，属于兄弟们共同创业。一般这样成立的公司，往往都会在制度上有很大的问题。这些问题在创业初期进行资本积累的时候还体现得不明显，但一旦小有成就就会显露出来。
之所以会有如此情况，是因为没有一个透明的、规范的制度去制约。朋友间是有共同的爱好和目标以及愿景的。不过也会有分歧。在最初的时候，大家都为了企业的生存在努力，这时候所有人的目光都在怎么赚钱上面，自然没有太多的分歧，只要能搞到钱，能弄到项目就可以了。
可是，一旦企业盈利了，那么彼此就容易出现分歧了。因为盈利后的企业目标不仅是钱，还有发展。而每个人对自己心中的公司应该发展成什么样子，又往往是不同的。这时候就容易出现各执一词，谁也说服不了谁的情况出现。
如果是一个制度健全的公司，那么可以用制度来解决这件事情。比如投票等等方式，大家都说出自己的想法，哪一个获得的支持更多，就按照哪一个说的办。可是要是没有制度约束，就不好办了。谁都觉得自己是有理的那个，是应该被支持的那个，而又没有一个凌驾于众人之上的制度，就很难得到统一了。
冯仑正是看到这点，所以才会选择退出那个项目，也正是因为看到了这点，所以万通在成立之初，就成立了类似董事会的组织。
万通成立的时候，是改革开放初期，那时候很多制度还不健全。《公司法》还没有正式颁布。这样的情况下，很多企业都是不规范的，江湖式的进行经营着。但冯仑他们却走在了前面，虽然也没有成熟的董事会，但却有董事会的雏形。每一项决策的进行，都要大家一起以董事会的形式进行讨论，最终做出决策。在这个过程中，有一个制度在，因此即使有不同的意见，也不会产生真正的冲突。这就是规范化的力量。
在冯仑几个人走上创业路的时候，海南大约有8000多个公司，那时候，冯仑他们的万通是很不起眼的，冯仑甚至觉得，当时，他们应该是排在最后十名的。因为他们创业的人数虽然多，但资本十分有限，都是借来的。
可是，很多年过去了，那8000多个公司里，绝大多数都已经不存在了。可是当年的吊车尾万通，如今却成了国内知名的大公司，而万通的几个创始人，也都成了著名的企业家。万通之所以会有这种成绩，就在于他们有未来的眼光，懂得用规范化的制度来约束自己。
从现在的角度看，冯仑他们当时的做法并没有太大的值得敬佩的地方。不过在一个市场刚刚开放的时候，他们这么做称得上是绝对的超前了。
一个稳定的企业，一定是内部成员彼此合作默契的企业。这份默契靠所谓的人情等是不行的，必须要靠规范化的制度。一个成功的企业家，也一定是一个规范化制度设计的高手。如果不能用好的制度约束自己的公司，那么总有被时代落下的一天。
企业家是企业的灵魂，是企业的头脑。而规范的制度则是企业的保障，是企业向前发展的动力提供源。因此，一个企业家就必然要有规范化的意识。这是基本能力。
拓展透析
企业能够快速成长，成长之后是否能够保持稳定而又持续的发展，依靠的肯定是健全而又规范的制度。在这方面，苏宁有很多值得其他企业借鉴的地方。
在苏宁的掌门人张近东看来，一个企业想要发展，制度是最重要的。不过如何建立一个合适的有效的制度，却并不那么简单。他觉得，首先要面对的就是两个难题。第一是怎么看待制度，将制度置放在一个什么样的地位；第二是怎样才能制定出有效的制度，制定制度之后又如何去执行，怎样让它发挥出应有的效力来。
面对这两个问题，张近东交出的答卷很是精彩。关于第一个难题，张近东给出的答案是：“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人。”这是很高明的经营手段，很多企业管理者们都摆不正自己的位置，觉得自己是企业中的老大，自然要享有最高的权力，但其实这并不是好做法，最好的方式就是大家都听从制度的。管理者一定要明白，自己遵从制度并不是说自己的权力受到了制约，而是自己在利用制度为企业谋利润，所有的一切都是为了企业的发展。如果有了这层认识，那么自然也就明白尊重制度的必要性了。这种做法不仅有助于提升团队的凝聚力，利于构建团队精神，更是能够避免权力滥用，防止很多灰色行为。这对企业的发展，是绝对利大于弊的。
确立了制度的重要性之后，就是开始制定和执行具体的制度了。在这方面，苏宁也做的很好。他们规定，在制度的制定过程中，一定要充分考虑到政策性和时效性。要多制定一些具体的标准，少一些空泛的概念，要多一些量化的规定，少一些精神层面的定性。这是一种务实的态度，这样制定的制度看似是冰冷的，每一条都有具体的数量标准，但其实这才是真正的人性化，是需要员工拿出态度和精神的，这是对能力和付出的尊重。
制度确立之后，就是执行了，苏宁规定，领导层人员要做出表率，要率先执行制度。更重要的是，要做到制度面前人人平等，不能因为是较高一层的领导，就存在放水行为，这是对制度的最大伤害。
而且，苏宁并不是采取一次性成型的方式在制定制度，还规定，制度应该是不停的完善的。什么时候发现问题，就马上整改。在执行中觉得哪条制度有问题，就马上提出来在第一时间进行解决。这样就保证了制度的生命力，保证了制度永远都是跟公司的发展同步的。
通过这一系列的整改，苏宁完善了自己的制度，也增强了自己的生命力，更是给员工无限的干劲。这些，都是保障苏宁高速发展的源动力。而这些，自然源于张近东的思考和管理经验。
一个决策者，成功的标志不是手里有多大的权力，而是有多少人愿意为他做事，更愿意为他好好做事。而想要实现这一目标，靠个人魅力是不行的，魅力总有用完的一天，靠培养员工的绝对忠诚度也是不靠谱的，有忠诚就必然有反抗和背叛。只有靠规范的、人性化的制度去激励员工，让他们对公司产生一种归属感，自身有一种安全感，这才是一个公司长远发展的基础。
公司要有一个透明的制度
我们分三部分，一个是创造价值，怎么提高资本回报率，提高我们治理结构的完备性、透明性和可操作性，同时增加我们的信息披露及时、准确和连续性，让我们投资者有一个踏实的想法。我们告诉大家，我们坚持18年，不能因为上市才透明，我们投资者知道我们公司在创办初期，我们从1993年就开始做年报了，我们的年报从来都是公开的，并不是上市以后才做公报，我们万通上市以后一直是公开的。
——冯仑2009年在第三届中国上市公司市值管理高峰论坛上的发言
成功的企业要有一个好的制度，更要有一个透明的制度。在这方面，万通做得很好。不管是对内还是对外，万通都是透明的。他们有自己的历史陈列馆，上面记载着万通的每一步发展，就是要让员工和外界看到，万通是如何成长起来的。
冯仑的这种做法效果是很好的，对于员工来说，这种做法是一种信任。公司已经把自己的所有都展现在员工面前了，为的就是让员工彻底了解公司，之后能够跟公司一同成长。对外来说，这是一个态度，我将自己曾经做过的事情，有失败，有成功，都放在你的眼前了，为的就是让你更好的了解我是一家什么样的公司。这是一个真诚的合作态度。
万通不仅将自己的历史完全的展现在别人面前，公司的各种制度也是如此，甚至连冯仑自己做了哪些工作，哪些决策，也都是透明的。这样一来，在公司内就形成了一种氛围，所有的事情都是在阳光下进行的。这时候，员工们的内心里就会很踏实。
当制度规定和执行标准摆在眼前的时候，每个员工对自己的行为都会有一个清晰的定位。他知道自己做的事会得到什么回报，自然会更加努力。同时，如果有人想要进行一些灰色操作的时候，有曾经的惩罚案例摆在那儿，也能起到一定的震慑作用。这种透明，让人与人之间的关系简单了，也让人对自己的行为有了一个很好的预期。这是节约人力成本的一个很好的办法。
而将自己的制度分享给客户，则不仅表示自己对客户是绝对信任的，还能让客户对自己有一个更好的了解，从而在合作当中更加默契。
更重要的是，一旦制度透明了，那么每个人都能看到其中的利弊，也都能指出其中的利弊，这样，更有利于制度的整改和更新。这是一个公司进步的重要条件。
做管理，其实就是在做人心，当管理者将自己的一切都放在员工面前的时候，员工是会感动的，他觉得自己的领导信任自己，也愿意跟自己一道前进，这对提升团队凝聚力是有着莫大帮助的。
所谓疑人不用，用人不疑。很多管理者都知道这个道理，也都是在按照这个标准在做事。可是大都只是做到了心中不怀疑自己的下属，很少能将这个情绪清晰、准确地传达出去。这样，就容易造成误解，本来对下属很信任，可是下属还会猜疑，上司是否真的信任自己。可是，一旦将制度透明化了，那么这个问题就不存在了。他是人与人之间的一个良性沟通纽带，是提升一个团队的凝聚力和竞争力的必要手段。
拓展透析
在制定制度方面，苏宁的掌门人张近东很有经验。苏宁是一家零售商，不过却以服务见长，这是他们的特色，也是他们能够快速成长的原因之一。不过，虽然好的服务会让客户更加满意，不过做一个好的服务人员却并不是大家的追求。因此，在苏宁的发展史上，尤其是最初期，曾遇到过人才紧缺的问题。
后来，张近东通过在苏宁内部建立人才培训体系，并改变招工对象，解决了这一问题。这是苏宁的成功之处，也是其值得称道的地方。不过张近东在人才的吸引和储备方面并没有止于此。
苏宁有着完善的人才储备和培养制度，并且在这方面做到了公开化和透明化。在苏宁，人才晋升的制度是摆在大家面前的，每个人在公司干了多久，有多大的成绩，将来会有什么样的空间，都在每个人的心里。这样，员工工作起来就非常有热情。因为他们有目标，而且那目标就摆在眼前，是清晰可见的，也是具有很强的实现可能的。
这就是张近东的高明之处了。很多企业家也会给自己的员工一个愿景。不过大都是流于口头的，更像是给员工画了一个大饼，虽然很美丽但并不能吃。这样的做法，在最开始的时候也是能激发员工的工作热情的，可是却难以持久。一旦员工发现老板只是在口头上敷衍自己，那么也就会彻底地泄气了。因此，这种做法无异于自己坑害自己。
还有的管理者，会给员工愿景，也愿意实现，可是却没能让员工有一个清晰的感知。他们在内心是愿意培养员工的，也愿意给予重用。甚至也有一个非常科学的员工成长计划。但这计划只在他自己的心里，员工并不知道。因此就会产生一个错位。员工因为不知道领导的想法，从而觉得自己升职很困难，从而会懈怠，至少没有特别强烈的激情。而领导则觉得自己有一个详细的培养计划，但手下人缺乏干劲，因此找不到人才。
可是一个透明的激励制度就不存在这个问题了。它是切实可见的，员工内心有奔头，从而有工作热情，而这份工作热情释放出来之后，自然能够创造更多的业绩。在员工创造业绩的过程中，领导者能看到他们的努力和能力，自然愿意给予提拔。而得到提拔的人，又会成为激励其他人的榜样。这样就形成了一个良性的循环。这就是透明的激励制度的重要性。
苏宁有这样的制度，所以能够在竞争中取得良好的成绩。其实，所有的管理者都应该有这份认识，建立透明的制度，让员工安心、放心、用心，也能让自己发现更多的人才，更好的经营团队。
给员工平等的机会，才能激发他们的热情
强调起点公平、一致性或等同性，却不承认终点的必然差距，那在运动场上就没法儿玩了。所以起点公平是强调竞争。愿意强调起点公平的，多数是强者、自信的人、愿意创业的人、愿意保持市场竞争环境的人。就像在运动场上跑步，刘翔肯定愿意起点公平，因为他跑得快，起点公平实际上是激励大家奋力快跑。
不仅外部环境如此，管理公司也一样，要让每个员工都有相同的机会，这样才能让企业更好。
——冯仑《起点公平就是机会均等》
