带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性，规章制度定得是不是合理，另外包括激励方式、培训和发现人才、企业文化等。”
其实，史玉柱在巨人集团内部如法炮制这种结构，只不过他做得更加详细。他的内部管理制度极其细化，甚至看不到类似联想的各种问题策划方案，但是每一条管理规定，员工都必须百分之百执行，小到可以忽略的细节也绝不放过。
有人认为巨人集团到今天还有浓重的军事化管理气息，其实不然，如今这已经被追求完美的细节管理代替了。
只认功劳，不认苦劳
我的观点是，功劳对一个公司才是有贡献，苦劳对公司的贡献是零。
——史玉柱谈功劳和苦劳
“说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。”据说很久以前史玉柱贴了这么一条标语。史玉柱自己是这么看的，也是这么干的，下属同样是如此遵守的。
“只认功劳，不认苦劳”这四个字，在史玉柱的薪酬管理中表现得最明显。史玉柱偏好绩效工资，这已经是业界的常识。即便在互联网时代，他的巨人网络游戏公司，仍然雷打不动。这让不少人感到十分吃惊，因为普遍的高薪养人制度，居然在巨人是行不通的，更是不准实行的。
在脑白金销售的红火时期，史玉柱的绩效制度就已经常态化、制度化，甚至比这一制度的最早践行者平安保险公司还要彻底广泛深入。史玉柱靠营销团队打天下，然而他的营销工资构成，让人惊叹：第一线的销售人员做不好连300元的底薪也难保，做好了就可以拿到天价销售提成。在提成的刺激下，销售人员对工作有了内在动力，想尽一切办法把工作做好。
史玉柱甚至别出心裁，制定出红黑锦旗制度，专门用以刺激团队竞争，激励员工的斗志：对于完成销售任务最好的前5位，史玉柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬。而对于末尾的5个市场开拓团队，则交以黑色锦旗一面，上书烫金的“倒数第X名”字样。
召开公司内部大会时，史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。以结果论英雄，培养出《征途》营销团队超强的执行力，为《征途》快速进入二、三线市场提供了强有力的保障。说到这一点，史玉柱很是自豪。
数万家网吧一夜之间可以贴满《征途》游戏的广告，这种可怕的营销能力，曾经一度让同业惊慌失措。如果别人是靠口碑和先行者的优势维持行业竞争力，史玉柱则是靠无孔不入，言出必行的营销能力，复制脑白金的辉煌。更有意思的是，此后全国大部分的网络游戏运营商居然都开始学习巨人的方式，用同样的工资标准来推销游戏。
拓展分析史玉柱的激励方式，一直备受争议，但是就管理实践效果而言最有效。至少就中国本土企业的成长路径来说，强调结果，事功不事劳的做法，在短期内具有更直接的效果。
从计划经济体制建立开始，中国执行的是严格的等级工资制度。等级工资制度，按照身份、资历和经验的不同，凭借资格，自上而下，工资呈现有规律的增减。最明显的是在计划色彩浓重的某些国企里，什么级别的人，必须配属某型号的车，甚至差旅费用标准，俨然官僚体系的复活版本。不同级别的人，货币的差异影响远远小于身份的影响，同一级别的人，则采取严格的平均工资制度，即使两人能力水平产出差异巨大，也只能接受和对方一样的报酬。在团队和团队之间，有着平均主义和集体主义的浓重氛围，但个人和个人对于功劳也是产出的实际看法，却要激烈得多，这导致人们对于货币薪酬的看法远远高于身份。
换言之，在表面的一团和气下，中国社会竞争十分激烈。中国人的内部竞争，团队之间的竞争，要比西方和日本更为激烈。也因此，正如哈佛大学教授桑德尔所看到的那样，可能竞争的制度更适合中国社会本身。
从转轨期创业的本土创业家，深受这种经济思想的影响，在管理中他们会毫不犹豫地采用类似的严格的绩效考核，或者以业绩为导向的评价。这本身是一种时代文化的自然传承。
需要说明的是，这种管理方式早已在中国普遍展开，一般都属于关键绩效指标考核的各种形式。绩效考核表和平衡计分卡之类的工具，在中国几乎所有的企业都能看到。
不过，这种考核为主的功利主义企业文化，并不是没有负面因素。由于严苛的绩效考核，这样的企业通常会造就更加冲动和短期的团队缺乏长期的竞争力。通常这样的公司在经济危机中抗压能力十分低，甚至根本无法应对，因为按照考核的逻辑，末位淘汰，只能以绝对的规模收缩为代价。
另外，绩效考核对于创业公司的创新失败，存在某种不兼容性，严格的考核可能不允许失败，导致企业缺乏创新改革的能力。
只要能干就行
不要认为自己初中水平怎么样，初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。
——史玉柱在内部管理层会议上论人才
关于什么样的人才可以算的上是人才，如何管理人才，培养人才，史玉柱有着自己的特色理论。
首先，在人才问题上，史玉柱的人才观显得十分朴素。他并不看重学历，强调的是“实效”。
史玉柱是不唯学历的，这可能和他的创业经历有关。史玉柱第一次创业，追随他的多数是普通大学生和知识分子，知识分子之间知识和智力的差异不大，但在办事能力上向来差异巨大。同样的事情，有的人可能停留于坐而论道，有的人则速战速决。创业需要甩开膀子实干，这一点在早期创业中体现得十分明显。创业的过程极为艰难，不是每个知识分子都能忍受5个月20箱方便面的煎熬的。
史玉柱后来销售脑黄金、脑白金，面对的是文化水平不高的农村居民，此时低学历员工的沟通技巧更加重要。对于文化水平不高的消费者来说，长篇大论和西洋景是没有效果的，只有简单直接的谈话技巧才是重要的。既然一切都是以销售业绩做标准，初中生未必就比博士后差。
到后来，史玉柱的网络游戏完全是虚拟界面。对于程序员来说，编程和领悟能力要比知识重要得多。
其次，史玉柱很少谈识别人才，他更关注的是用好用活人才。史玉柱招聘，常常对有丰富职场经验的人不太感冒，白纸一张的人更容易获得他的亲睐。在史玉柱看来，白纸一张的人可塑性更强。对于热爱执行自己点子的史玉柱来说，能够按照自己的计划百分之百执行的人，才是可靠可用的。
史玉柱甚至内部指示将肄业生纳入高校收徒计划，他希望能给更多热爱游戏、有才华的人提供机会。巨人网络更注重毕业生的学习能力和吃苦精神。在史玉柱看来，工作中遇到的各种各样的事情对初学者来说就是提高能力的机会，一个人是否有吃苦精神和学习能力，可以看他对这些事情的态度。
最后，史玉柱可能更加注重人力资源的长期效应。从脑黄金开始，史玉柱的营销团队战略从来没有动摇过。建立一支抗压持久的人才队伍，一直是史玉柱经营的精髓。
拓展分析领导力IQ顾问公司研究员马克·墨菲指出：“长期以来我们就怀疑，工作表现好的人，可能不像传统上人们所想的那么投入于工作。不过，看到研究中竟然有42%的情况是工作表现好的人投入程度比不上表现差的人，还真令人觉得有点惊讶。”
墨菲认为，人力资源经理应该明确绩效期望，定义和说明好的、极好的、差的工作表现，然后让员工根据这些标准来负起责任。他建议每个月定期举行会议（也许不超过20分钟），询问经理人最近工作的状况，还有他们感觉受激励的程度，“如果CEO得知他们公司最好的顾客不开心，他必定会在几小时内上飞机，飞过去安抚顾客。如果我们真的相信人才是最重要的资产，难道不该多花点心思，让最好的员工可以对公司更投入吗？”
墨菲的发现和建议，和管理者的传统看法是完全相反的。对于像史玉柱这种关注绩效和表现的管理者来说，这是个坏消息，也是个好消息。
坏消息是，也许我们可以确定的是，目前同质的人才鉴别方式——绩效考核方式，可能加速人才的离开和毁灭。好消息是，不拘一格的人才招聘，可能让人才们更容易投向他们喜欢的地方。
好的人才管理，其实很大程度上是让人心甘情愿地接受自己的价值，表现自己的能力和素质。这种做法，可能更容易培养出真正的人才。
万向集团董事局主席鲁冠球出身铁匠，正泰集团老板南存辉出身修鞋匠，雅戈尔集团总裁李如成出身农民，浙江民企100强中90%的老板原本是农民、工人、裁缝、修鞋匠。
世界上并没有先天的人才，只有后天培养的可用之才，用这种方式看待人力资源的资本积累，要比非要找寻高级人才的思路聪明得多。
