背景介绍
管理模式是对管理实践活动的高度概括和总结，并以此形成企业固有的思维方式和运作规则，是企业经营制胜的有效工具。众多的企业在经营管理实践中，总试图找出某些规律性的东西，然后找出一套公认的权威理论，来对企业存在的方方面面的问题下个诊断，刻板地套用其中的公式，予以纠偏，以期产生预想的效果。然而效果往往不理想。因为，一种通常意义上的管理理论并不能医治百病而一朝永逸地拯救企业。
Ｇ管理模式即“标准化管理模式”，是通用性的，是“人、制度、创新”的模式。既然是标准化的模式，应能够基本上总结出企业管理中具有共性的方面，管理实践可以千差万别，管理环境可以变化莫测，但管理思想在一定条件下却具有普遍性，只有在此科学管理思想的指导下经营企业，企业方能获得成功。
Ｇ管理模式是通过对中西方管理思想和中外著名企业成功和失败经验的较全面研究，结合中国特有的文化积淀，极力想构建的造就中国卓越企业的管理模式。Ｇ管理模式认为，人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之源。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理的企业经久不衰。G管理模式是在多维博弈人性假设基础上对管理理论和管理实践进行思考后提出的一套管理模式。
多维博弈人性假设认为，管理行为人(可能是管理者，也可能是被管理者)的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭、事业等方面，在这些方面每个人都会有不同的行为表现。在特定的管理环境中经过数次调整即“博弈”，最终达到一种均衡。达到均衡以后，管理系统实际上就进入了稳定状态。在这种状态下，管理极易产生惰性，要想改变这种状态，G管理模式提出用“人＋制度＋创新”的管理方法在管理系统中进行多维人重塑，进行制度变革，进行全面创新，使管理系统在更高的层次上运行。因为管理过程就是管理者根据被管理者人性变化和管理环境的变化选择管理方案的过程，同时也是一个管理互动的过程。
课前小知识
您想知道什么是G管理模式吗
传统管理模式G管理模式
假设前提：
主观机械人生假设多维博弈人性假设
主要区别：
1多重报酬体系单薪考评制度
2人员流动陷阱动态稳定机制
3唯上升迁路径专业资深职位
4股权资源配置股东优先整合
5显在资源利用资源全面激发
6刚性封闭战略柔性开放战略
7领导权威决策网络科学决策
8管理困境应付量优境界追求
管理理论和管理模式的出发点是管理人性假设，只有建立在科学的人性假设基础上的管理模式才可能成为真正意义上的管理模式。G管理模式的整个理论体系是建立在“多维博弈人性假设”基础上的。多维博弈人性假设是G管理模式的理论基础和前提，也是迄今为止人性理论研究的最新成果之一。他不仅可以应用于管理学理论体系中，还为经济学、社会学、法学、政治学等领域的研究开辟了新的视角。
G管理模式的基本理论
G管理模式与传统管理模式
G管理模式从八个方面对传统管理模式进行了反思与发展。
1报酬体系
传统管理模式的报酬体系是由工资、奖金、福利等众多因素构成的多重报酬体系，这种体制的弊端在于它的复杂性使管理者和被管理者者必须随时准备耗尽心智应对各种不确定因素；G管理模式设计的报酬制度是单薪考评制度，这种制度可使管理者与被管理者更加关注工作业绩而非报酬本身。
2人员流动机制
传统管理模式中人员流动往往会给企业带来灾难性的打击，使企业经常会面临人才流失的窘境；G管理模式强调动态稳定机制，使企业的人员流动稳定有序。
3资深职位制
传统管理模式对员工业绩的肯定除了提高薪金外，更多采用升职的办法，这种做法常使大量技术专家在升到管理岗位以后无法胜任工作，造成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞”；G管理模式设置的“专业资深职位”使技术专家在自己的专业领域有职有权，提升工作业绩。
4股东个人偏好整合
传统管理模式对股权资源的配置更重视物质资源的配置；G管理模式认为配置股权资源时应优先考虑股东的个人偏好及综合素质。
5潜在资源利用
传统管理模式强调显在资源利用；G管理模式强调资源全面激发，变潜在资源为显在资源。
6柔性开放战略
传统管理模式的经营战略是刚性封闭的，战略一旦制定就成为企业相当一段时间的发展目标并动员全体员工共同追求；G管理模式的经营战略则是柔性开放的，即企业可随时从环境中吸收有利于企业发展的能量并借以调整自己的战略目标和战略部署。
7决策体系
传统管理模式的决策模式是领导“拍板式”权威决策；G管理模式的决策是建立在网络组织结构基础上的多主体跨时空网络科学决策。
8管理最优境界追求
传统管理模式的管理是头痛医头、脚痛医脚的管理困境应付；而G管理模式则是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点和立足点。
G管理模式的12个子模式
1企业创新驱动模式。
2股权资源优化模式。
3企业利益分享模式。
4网络组织结构模式。
5企业柔性战略模式。
6理性决策跨时空整合模式。
7信息系统生成模式。
8超常规作业模式。
9营销系统动力模式。
10多维人重塑模式。
11企业可移植文化模式。
12企业全面再造模式。
G管理模式的12个子模式对企业具有全面引导作用。它站在企业管理领域的制高点上，对现有的管理理论进行反思，对现有的管理实践进行总结，用结构式的语言形象地表达出抽象的管理思想。
G管理模式主张企业创新发展、稳健扩张。
在当今世界瞬息万变的市场竞争环境中，G管理模式可助你以最快的速度获得科学、完整及具有可操作性的管理知识，这些知识无疑将成为你深刻理解企业管理的有效途径。
G管理模式的实施应用
企业核心能力创新模式
企业家本身内驱力——企业家由于经历、理想、性格有所不同，他们对企业内外环境的分析、认识及在此基础上形成的经营管理方法也就不同。企业家不同的理念形成不同的内驱力。
企业外界环境压力——企业家在系统地比较和分析国家发展规律、行业内部各企业之间的竞争方式、市场竞争的激烈程度和竞争对市场策略、产品所处的生命周期以及替代品出现等基础上，认识到创新和迫切性，从而产生强烈的创新愿望。
技术及社会文化影响力——企业是经济社会的基本细胞，它不可能像“孤岛”一样“远离社会而独立存在”，因此社会中的一些因素，如科学水平、本地区社会发展状况、企业的文化特性及企业中人均受教育程度等，都会制约企业的创新。
目标市场预期利润吸引力——企业家只有在对行业、市场前景有了了解之后，才能根据企业实际情况制定出最适合企业发展的科技、营销策略等模式。企业创新力并不是均衡、机械和一成不变的，它们作用的结果也会因社会环境、经济发展阶段、企业状态、企业家个人偏好等因素的不同而在某种情况下可能是一种力量居于主导地位，在另外情况下可能是另一种力量居于主导地位，这要视具体情况作出具体分析。
核心能力创新的约束条件
核心能力创新的约束企业家及企业的创新是在许多约束条件下进行的，因此当一个企业或者是一个企业家在确定创新目标点以后，请务必要考虑该项创新的约束函数是什么。核心能力的创新就像婴儿的成长，会受到很多条件的制约。
当一个企业或一个企业家在确定了目标创新点以后，首先要考虑清楚该项创新的约束条
件是什么，以及如何才能趋利避害，这对创新的成败至关重要。一个创新项目，首先属于它所在的那个时代和社会。就创新本身而言，它必然受到当时科技水平、社会文化环境、行业竞争等诸多因素的约束。当创新工程落实到某一个具体的企业之中时，它又要受到那个企业发展阶段及企业规模的约束。最后，领导这项创新的企业家对创新也会产生重大影响，企业家的学识、经验、能力、魄力等都会对创新产生相应的约束。
进行核心能力创新之前，一定要认真分析创新的约束条件，否则创新目标就无法实现。
核心创新能力的操作流程
核心创新能力的制度体系
1目的
通过企业创新目标的规划达到企业长远发展目标，使企业立于不败之地。
2内容
（1）确定企业创新目标体系。
（2）保证企业创新目标在企业各项工作中的先导作用。
（3）系统规划和设计创新目标与具体工作目标的关系。
（4）制定创新目标的运作方案。
3注意事项
（1）创新不是孤立的行为，应融入到具体工作中。
（2）脱离组织目标的创新是无效果的。
股权资源优化模式
股权资源优化过程
股权资源优化过程斯蒂格勒将科斯定理表述为“在完全竞争条件下，私人成本将等于社会成本”。后来的产权经济学家将斯氏的这句话解释为：只要不存在交易费用，外部效应将自动趋于消失。而外部效应是指私人成本小于社会成本时产生的影响。如工厂排放污水污染了环境，就是企业的利己行为引起杜会成本远远超过私人成本而对社会和他人造成损害的问题。但是，没有交易费用的世界就如同物理世界没有摩擦力一样不可思议。而在交易费用不为零的情况下，只有利用明确的产权界定方可使产权资源的配置效率达到最优。因为，只要产权明确界定，交易各方就力求降低交易费用，使资源量放到产出最大、成本最小的地方，从而达到资源的最优配置。
产权界定之后，资源将经企业家之手进行配置，从而形成各种类型的企业。在企业中占统治地位的股权决定企业的类型。企业只有设计好自己的股权结构，才能奠定其长久发展的基础。并且在形成股权结构之前，有必要对股东个人偏好进行优先整合。
根据现代企业发展史所有权与经营权分离的趋势，企业应进一步设计股东与经理人的委托代理链，使得监督和激励机制高效实用，使剩余索取权在股东利润最大化目标和经理人销售收入或增长最大化目标之间得到整合。
股权资源是企业生存的基础，股权资源的结构将影响企业发展的全过程，不可等闲视之。
