当然，联想ThinkPad在国际市场上运营不顺畅的原因，除了缺乏国际品牌运营与品牌建设的专业高手之外，更重要的原因就是产品的模具设计问题。IBM品牌在美国市场的号召力一直很强大，继续使用这个品牌和其一贯的模具打造风格，完全能减少现有客户及潜在客户的种种顾虑，而消除这些顾虑是联想ThinkPad品牌的一个绝好发展策略。
然而，当时联想不仅将IBM的品牌商标过早地褪去，还对该产品进行了一定的“创新”性变化，将IBM原来轻便的ThinkPad变得更加“厚重”起来，使得整个笔记本看上去显得笨重了很多。仅以X系列来看，自X61之后的X系列，边框变得厚了。所以，实际重量和视觉重量的问题处理方法，联想的研发部门还是需要好好考虑的。
联想在自有品牌的基础之上进行自我产品的整合后，IdeaPad品牌在2008年应运而生，大有成为市场的宠儿的趋势。这个IdeaPad在继承了ThinkPad系列众多的优点之后，在外观设计上更加迎合时尚潮流。可以预测，这个联想IdeaPad在未来的市场发展中将肩负着联想在消费领域中大展宏图的希望。
如果不是这场经济危机，联想或许可以做得更好。如果仅仅从眼前来看，无论是出于资本还是运营的压力，联想都积极地做出了“柳杨配”的调整，是明智之举。毕竟联想的品牌国际化任重道远，而柳传志的临危受命、再度出山无疑也为联想的品牌战略注入了强大的力量。
创业难，守业更难
一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，无论从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。——柳传志
美国通用电气公司的总裁韦尔奇曾说：“我们的全部工作就是选择适当的人来做。”柳传志也认为至少要依赖一个领军人物，但华为公司的老总任正非却力争不依赖任何人。与任正非比较，柳传志更厚道一些，反过来也就是说，他的竞底意识不如任正非那么强烈。这一点，从柳传志的用人安排上可见一斑。
杨元庆和郭为可以说都是柳传志手下的竞底人才，杨元庆的业绩是PC卖得不错，而郭为的公关能力也深得柳传志赞赏。但遗憾的是联想只有一个，如果从最佳的理性战略角度来考虑，在柳传志退位之后，应该会在杨元庆和郭为两个人才之间选择一个，或是联合二人之力，将联想尽快做大做强。
但是，竞底的残酷性在于：一山不容二虎。毕竟谁都想做最高的竞底者。更为重要的是，任何一位曾经参加过角逐的人员，甚至有望参加的人，都会被新上任的领导者视为潜在的对手，必欲除之而后快。清朝雍正帝继位后对他兄弟的手段，就是典型的例子。
所以，这在柳传志看来确实是个难题。他没有像西方公司那样，选中一个扶正，坚决地放弃另一个，而是采取了中庸的措施，将联想一分为二：联想集团由杨元庆负责，专做PC；神州数码由郭为负责，专营IT分销。
分拆之后，杨元庆向多元化转型全面失败，联想股价一落千丈；而郭为的神州数码在2003年第一财季就巨额亏损1.49亿港元。郭为、杨元庆这两个同门弟兄却缺乏对内竞底的意志和能力。
更糟糕的是，他们同时看上了对方的饭碗，开始在自己的领域之外，对兄弟进行残酷竞底：联想收购汉普、拉拢智软，全面杀入郭为的IT业务；而神州数码则推出网络电脑，联手长城公司杀入杨元庆的PC业务。
成功的企业家都知道，在艰难时应该坚守本业，但此时坚守本业是极其困难的。
柳传志得知公司的经营和发展出现了问题，曾感慨地说道：“一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，无论从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。”
中国民间有句俗语叫“慈不掌兵，义不掌财”。在接班人的问题上，柳传志显然太“慈”了，他不忍心对郭为、杨元庆中的任何一位进行竞底。但这却很快导致了更为严酷、对联想损害更大的竞底。不过，柳传志的这种心软，也使联想的竞底强度不如华为剧烈，较少发生横死事件，这又不能不说是联想员工的福分。
没有执行力，伟大的创业规划只是一张白纸
企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠。——柳传志
在柳传志看来，一个企业的发展最重要的因素在于有没有执行力。如果没有执行力，即使是再伟大的规划都将归为零。柳传志正是在这种理念之下带领他的团队走上创业之路的。因为他知道要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且还要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力。只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力和最终的竞争力。
而那些执行力差的企业通常都有企业内部的耗损，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过一些很好的发展机会，影响企业的战略规划和长远发展。如果要提高企业的执行力，首先就要从管理上下工夫。也就是说，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后再使整个企业的人员都具备这种能力。
管理的实质就是依靠制度来形成一张网，如何将强制性的制度升华到文化层面，使企业自身的员工普遍认知、认可并接受，完成从他律到自律的转化，才是构建制度文化的真正内涵。
这种文化构建的最终目的就是要达到“知行合一”的境地，这才是执行力最后的归属。“知”乃“行”的前提，以利益为导向来激发出员工的自律意识，提高企业的效益。在当今这个迅猛发展的知识经济时代员工们所关注的不仅是“干”的过程，更为关注的是“干”的目的、利益。有所求才是有所为的真正动力。因为员工个体利益与企业整体利益不尽相同，所以企业不能只靠整体利益来激励员工，诸如“企业利润翻几番”，而应更多地注重对员工个体受益的具体承诺的激励。
由于“强制性”是制度本身属性所决定的，但同时也表明了企业自身的价值取向，其本身就蕴涵有丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识的教育和引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工的尽责意识，以强化执行的速度与力度。
在新的创业团队中，战略、人员与运营流程等三个核心成了决定企业执行力的决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来，成为当时的柳传志经营企业时所面临的最大困难。因为只有将战略、人员与运营进行有效的结合，才能决定企业最终的成功。而这个结合的关键就在于团队的执行力。
柳传志深知，打造执行力是需要领导者亲力亲为的系统工程。只有在领导者的亲自倡导之下，执行文化才能够成为企业的主要基因，始终贯穿于企业发展的方方面面。因为企业运行最为关键的三个要素中，战略、人员与运营的每一个环节都需要以高度的“执行”精神来落实。
柳传志把企业比喻成一只木桶。这只木桶是由各个业务板块构成的，决定这个木桶盛水量多少的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者就必须能够及时发现并补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础之上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势。也就是说，决策者要充分发挥自己所有业务资源中优势最大的那一项，来打造自己企业的核心竞争力。
