人员甄选是指企业通过一定手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人员被允许进入企业哪些将被淘汰的过程。对于任何企业，尤其是对现在知识经济时代下的企业来讲，选择合适的员工对于企业的生存、发展，都会产生至关重要的影响和作用。因此，企业必须采用科学、审慎而适当的甄选方法，从广大的应聘人员之中，挑选合适的企业员工。
1.3.1 人员甄选标准
人员甄选的标准主要分为“硬约束”和“软约束”两类，其中“硬约束”主要包括职位说明书中规定的基本生理/社会特征、知识/技能特征。比如的某公司质量工程师职位说明书中关于这两个方面的表述。
教育背景：
行业/产品相关专业本科以上学历。
培训经历：
受过项目管理、质量管理方面的培训。
经验：
3年以上质量管理工作经验。
技能技巧：
熟悉ISO体系，丰富的现场品质管理经验；
熟悉品质管理手法；
能够编制质量管理系统文件；
有质量管理体系建设经验人员甄选中的“软约束”主要是指该项职位所要求的心理特征，这在职位分析中也有所体现，但更多的是借助素质模型来体现。素质模型不但清晰界定职位所需要的素质类型，还根据职位需要确定素质的表现行为，作为人员甄选的标准。
谈判能力
定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。
关键行为：
能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略
准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题
善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受
在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性
谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案低效的行为表现高效的行为表现谈判前未充分准备，谈判策略不清晰
使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要么过于软弱，以至于影响公司的利益
不能准确把握对方的需求与谈判策略
不能找到或不知道如何去发现双方的共同利益
不能有效控制谈判过程中的冲突，争论，以至于破坏谈判进程或合作关系
在谈判中只关注己方的利益，而忽略了由此所带来的对其他方的影响事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略
充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求点
将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对方乐于接受
谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或调整策略
谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节
有效地控制谈判进程，以获得最佳结果
在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让
合作精神
定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系。
关键行为：
尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献
关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难
主动与他人分享工作进展或成果
以合作态度处理人际矛盾，将整体利益置于个人利益之上
跨越各种组织边界，不断致力于发展和培养重要的工作关系低效的行为表现高效的行为表现没有意识到，也不尊重个体差异
总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点
不愿或很难与他人建立有益的工作关系
不主动帮助他人解决问题或困难
不愿意与他人分享工作经验与成果
只关注自身的利益，难以建立合作关系或使合作顺利推进
在人与人之间制造障碍
对他人或客户的意见与批评并不重视
拉帮结派，搞政治斗争主动、努力地与同事建立良好的工作关系
主动给予其他部门、其他团队成员以支持配合
积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一致时能尊重对方，求同存异
能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事
友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作
不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力
案例：国外著名企业人员甄选标准
1.微软
微软公司根据“成功六要素”提出了人员甄选的多种“才能”要求：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。
微软（中国）有限公司人力资源部招聘经理尹冬梅介绍说，微软愿意招募“微软人”。其中“微软人”主要是指以下三种人：第一，非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情；第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知道怎么去获得新想法，并有能力提高的人；第三，努力工作的人。
2.英特尔
英特尔公司具有独特人才文化：六大价值观——以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造良好的工作环境。
3.松下
对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心学习的人，不墨守成规的而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。
4.GE
GE招募人员主要有以下要求：
首先是精力充沛。能从事紧张的工作，承受压力，同时能以他的活力感召周围的人。
其次是有团队精神。善于和同事团结协作，GE认为，在现代企业里，靠单打独斗是不行的。团队精神是GE不可缺少的精神，缺乏团队意识，不愿与别人合作，在现代企业中很难成功，第三是要有创新精神，不惧怕变化。GE鼓励员工寻求更好的方法来完成工作。在GE里，只有不断地寻求更佳的工作程序、工作方式，不断创新，个人才能跟上公司发展的步伐。也只有这样，公司才能适应外界不断变化的形势，使之立于不败之地。
第四是要善于学习，脚踏实地做好现任工作，不断地为自己设立更具挑战略性的目标。只有不断进取，主动迎接挑战，才可能在GE这样的公司里获得成功。
5.思科
思科在进行人员甄选时一般不作情商智商方面的测试，主要关注候选人的以下特征：一是候选人的文化适应性，二是创新精神，三是团队合作性，四是客户导向，五是要有超越自我的目标。
6.西门子
西门子认为管理者必须具备以下四方面精神：
具有较强的实力；具有不屈不挠的精神；具有老练稳重的性格；具有与他人协作的能力。
7.宝洁
宝洁公司的用人标准：
强烈的进取心；卓越的领导才能；较强的表达能力；较强的分析能力；创造性；优秀的合作精神；正直的人格。
（案例来源：彭剑峰 主编，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2003年）
1.3.2 人员甄选方法
笔试
笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识和综合分析能力、文字表达能力等方面存在的差异。
笔试法的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模地进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力也较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。
笔试法的缺点主要表现在不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试法虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如行为模拟法、心理测验法等，以补其短。一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮测试。
面试
面试是由一个或多个人发起的以收集信息和评价求职者是否具备职位任职资格为目的的对话过程。面试是应用最为广泛的一种甄选方式，一项研究表明，70%的美国企业在招聘过程中都使用了某种形式的面试技术或方法。
面试的构成要素
面试要素，是指构成面试的一些基本的必要因素。在不同的面试活动中，这些要素的表现形式和作用是不同的。合理地配置和使用这些要素，是做好面试工作的基础。
（1）面试目的。
面试目的，是指面试想要达到的目标，希望实现的结果。
（2）面试内容。
面试内容，也叫测评项目或测评要素，指面试需要测评的应聘者的基本素质内容。在面试时一般把应聘者的素质结构划分为许多具体的素质指标，施测时，只选择部分重要的和相关的素质指标进行测评。因此，如何恰当地有针对性地选择与岗位要求密切相关的素质进行测评，是十分重要的问题。
（3）面试方法。
面试方法，是指面试活动的组织方式，是影响面试效果的重要因素之一。常见的面试方法很多，如面谈法、情景模拟法、无领导小组讨论法等。
（4）面试考官。
面试考官，是面试的直接组织者，在面试中扮演着十分重要的角色，面试考官的素质如何对面试结果有很大影响。
（5）面试者。
面试者，是面试试题的直接承受者。在面试中，通过观察应聘者对面试试题的“反应”，来测试应聘者的某种素质。
（6）面试试题。
面试方法不同，提出的要求也不相同。在自由式面谈中，这种要求表现为“随意的话题”；在结构化面谈中，这种要求表现为精心设计的一个个具体的“问题”；在小组讨论面试中，它表现为“讨论的议题”；在情景测评中，试题则体现为具体问题情景中的各种要求。
（7）面试时间。
面试时间，是面试活动在时间维度上的体现。一般而言，面试时间越长，面试结果可信度就越高。
（8）面试考场。
面试考场，是面试活动在空间维度上的体现。面试时，场地的大小、温度的高低、光线的明暗，以及噪音、干扰等问题对面试都有很大影响，不可忽视。
（9）面试信息。
面试信息，指面试测评过程中考官所发出的信息。
（10）面试评定。
面试评定，指面试考官对应聘者素质能力情况进行评分或评价。
面试的种类
面试根据不同的标准可以分为很多种，其中最主要的有以下几种分类：
1.结构化面试与非结构化面试
根据面试的结构化（标准化）程度，面试可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试等三种。所谓结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试；半结构化面试，是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化；非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。
正规的面试一般都为结构化面试。所谓结构化，包括三个方面的含义：一是面试过程把握（面试程序）的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，主考官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。二是面试试题的结构化。在面试过程中，主考官要考察应试者哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提出哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出准备。三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应试者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。
在非结构化的面试条件下，面试的组织非常“随意”。关于面试过程的把握、面试中要提出的问题、面试的评分角度与面试结果的处理办法等，主考官事前都没有精心准备与系统设计。非结构化面试颇类似于人们日常非正式的交谈。除非面试考官的个人素质极高，否则很难保证非结构化面试的效果。目前，非结构化的面试愈来愈少。
2.压力性面试与非压力性面试
根据面试目的的不同，可以将面试区分为压力性面试和非压力性面试。
压力性面试是将应聘者置于一种人为的紧张气氛中，让应考者接受诸如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。典型的压力式面试，是以考官穷追不舍的方式连续就某事向应聘者发问，且问题刁钻棘手，甚至逼得应考者穷于应付。考官以此种“压力发问”方式逼迫应考者充分表现出对待难题的机智灵活性、应变能力、思考判断能力、气质性格和修养等方面的素质。
非压力性面试是在没有压力的情景下考察应聘者有关方面的素质。
3.常规面试、情景面试与综合性面试
根据面试内容设计的重点不同，可将面试分为常规面试、情景面试和综合性面试等三类面试。
所谓常规面试，就是我们日常见到的、主考官和应试者面对面以问答形式为主的面试。在这种面试条件下，主考官处于积极主动的位置，应试者一般是被动应答的姿态。主考官提出问题，应试者根据主考官的提问做出回答，展示自己的知识、能力和经验。主考官根据应试者对问题的回答以及应试者的仪表仪态、身体语言、在面试过程中的情绪反应等对应试者的综合素质状况做出评价。
在情景面试中，突破了常规面试考官和应试者那种一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。情景面试是面试形式发展的新趋势。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能做出更全面、更深入、更准确的评价。
综合性面试兼有前两种面试的特点，而且是结构化的，内容主要集中在与工作职位相关的知识技能和其他素质上。
案例：著名企业招聘典型试题
P＆G代表性考题
1.Describe an instance where you set your sights on a high demanding goal and saw it through completion？
2.Summerize a situation where you took the initiative to get others going on an important task or issue， and played a leading role to achieve the results you wanted。
3.Describe a situation where you had to seek out relevant information， define key issues， and decide on which steps to take to get the desired results。
4.Describe an instance where you made effective use of facts to secure the agreement of others。
5.Give an example of how you worked effectively with people to accomplish an important result。
6.Desribe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity or project。
7.Provide an example of how you assessed a situation and achieved good results by focusing on the most important priorities。
8.Provide an example of how you acquired technical skills and converted them to practical application。
微软的考题
数学篇
题目如下，希望大家解个答案出来。
1.1000！有几位数，为什么
2.F（n）=1 n＞8 n＜12
F（n）=2 n＜2
F（n）=3 n=6
F（n）=4 n=other
使用+-/和sign（n）函数组合出F（n）函数：
sign（n）=0 n=0
sign（n）=-1 n＜0
sign（n）=1 n＞0
3.编一个程序求质数的和例如F（7）=1+3+5+7+11+13+17=58
逻辑考题
此题源于1981年柏林的德国逻辑思考学院，98%的测验者无法解题。
前提：
有五间房屋排成一列；所有房屋的外表颜色都不一样；所有的屋主来自不同的国家和地区；所有的屋主都养不同的宠物；喝不同的饮料；抽不同的香烟。
提示：
英国人住在红色房屋里；瑞典人养了一只狗；丹麦人喝茶；绿色的房子在白色的房子的左边；绿色房屋的屋主喝咖啡；抽Pall Mall香烟的屋主养鸟；黄色屋主抽Dunhill；位于最中间的屋主喝牛奶；挪威人住在第一间房屋里；抽Blend的人住在养猫人家的隔壁；养马的屋主在抽Dunhill的人家的隔壁。抽Blue Master的屋主喝啤酒；德国人抽Prince；挪威人住在蓝色房子隔壁；只喝开水的人家住在抽Blend的隔壁。
问：谁养鱼？
五个人来自不同地方，住不同房子，养不同动物，吸不同牌子香烟，喝不同饮料，喜欢不同食物。根据以下线索确定谁是养猫的人？
1.红房子在蓝房子的右边，白房子的左边（不一定紧邻）。
2.黄房子的主人来自香港，而且他的房子不在最左边。
3.爱吃比萨饼的人住在爱喝矿泉水的人的隔壁。
4.来自北京的人爱喝茅台，住在来自上海的人的隔壁。
5.吸希尔顿香烟的人住在养马的人右边隔壁。
6.爱喝啤酒的人也爱吃鸡。
7.绿房子的人养狗。
8.爱吃面条的人住在养蛇的人的隔壁。
9.来自天津的人的邻居（紧邻）一个爱吃牛肉，另一个来自成都。
智力题
只有5分钟，超过5分钟就放弃，因为你绝对不会被微软招聘。
这是微软招聘时的智力测试！超过5分钟，淘汰！
test 1
烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？
test 2
请仅用一笔画四根直线，将上个点全部连接。
test 3
对一批编号为1～100全部开关朝上（开）的灯进行以下操作：
凡是1的倍数反方向拨一次开关；2的倍数反方向又拨一次开关；3的倍数反方向又拨一次开关……
问：最后为关熄状态的灯的编号。
面试的基本程序
每种面试都有其独特的程序，但归纳起来，面试主要可以分为五个步骤：
第一，根据职位要求确定面试所要测评的内容；
第二，根据要测评的内容选择面试方法；
第三，命制面试试题；
第四，选择培训面试考官；
第五，根据面试方案具体组织实施。
根据面试具体方案或实施意见，进行面试前的准备工作，包括面试考场、候考室、考务用品、通知考生面试时间、事先抽签决定面试顺序等等。这些工作完成之后，面试便可以正式开始了。
面试组织中应注意的问题
第一，面试主考官必须具备较高的政治素质和业务素质。人力资源部要负责面试考官的业务培训，使其掌握面试的内容、方法、要求、评分标准、面试技巧等。面试考官资格管理制度建立后，原则上只有经规定的程序取得面试考官资格的人员才能担任面试考官。
第二，面试前阅读应聘资料十分必要。其目的在于收集应聘资料中的有效信息，包括应聘日期、自我推荐的求职信、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口及人事关系状况、婚姻及家庭子女状况、出差及异地工作意愿、教育背景、最高学历/全日制学历、学位和职称/专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、行业与产品、职位和职责、服务年限、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状况和期望、联系电话和地址、邮政编码等。
第三，面试考场的选择和布置，对测评结果有一定影响。因此，应该按照面试实施的要求来设置考场。选择可以不受干扰的面试地点：如果公司比较偏远，有条件时应尽量选择外部交通便利而且体面的酒店或咖啡馆：异地面试应选择市中心地区知名度较高的酒店或咖啡馆；高层职位面试尽量不要在写字楼办公室，最好选择外部的高档酒店或咖啡馆。如果座位在窗口，要将窗帘拉上，避免强光，面试官应背向阳光，让面试者面对阳光；保持面试房间良好的通风和适宜的温度。应该向候选人提供茶水或咖啡，但不必提供食物，因为那样招聘官和候选人既吃不好，也谈不好。
第四，人力资源部在组织面试前，要制订面试实施方案，确保面试工作有组织、有计划、按程序进行。“面试实施方案”的内容一般应包括：面试的组织领导；考官评委（小组）的组成和培训；面试的方法、程序；面试试题的编制和印制方法；面试的时间、场所；有关面试的其他工作。
资料链接：招聘面试的STAR技巧
作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗。面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间里守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。
通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料，双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答，有的是泛泛而谈。有时经理人会忘记是在面试，离题万里地与应聘人员大谈家常，神聊神侃其他与面试无关的问题。等面试结束时，才发现自己想了解的、该了解的信息竟然没有了解完全，仅凭手头的信息又无法做出准确的判断，再组织一次面试既费时也不专业，因此，给双方都造成了不必要的麻烦。
所以，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。
STAR原则
STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。
通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。
STAR原则能帮我们解决上述问题
例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。
我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。
我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来。
了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
（资料来源作者：赵日磊出处：中国人力资源开发网）
知识型员工的招聘与面试管理
在知识经济时代的今天，企业的竞争根本就是人才的竞争，竞争的取胜就是人才的取胜。而企业的发展，绝大多数的功劳归结于知识型员工。
1.知识型员工的特点
与非知识型员工相比，知识型员工在个人素质、价值观念、工作方式等方面有着诸多不同：
（1）专业水平与职业道德素质。
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时知识型员工大多具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面以及其他方面的能力素养。
在职业道德素质方面，由于知识型员工大多掌握着公司的核心技术和信息，如果职业道德很差对公司会造成很大的危害。所以，在招聘知识型员工的时候，要特别注重他们的职业道德素养。
（2）极高的创造性和自主性。
知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。
（3）工作成果不易直接测量和评价。
知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。
（4）基本管理素质。
知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，他们会因执著于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。
此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。
（5）自我实现价值的强烈愿望。
知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
（6）工作选择的高流动性。
知识型员工拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
2.知识型员工的招聘流程
（1）确认企业文化，招聘跟企业文化相适应的知识型员工。
（2）制订招聘计划。
企业的管理部门通常都要制定年度（或周期更长的）人力资源规划。通过这个规划，将其组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目标。在做规划前，通常由人力资源部门牵头组织，其他部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。根据评价结果，人力资源部门可以掌握目前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面。
（3）选择合适的招聘渠道。
一般来讲，要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等因素来选择合适的招聘渠道。
很多优秀的公司往往会直接到学校去招聘新人，而且比例是用人计划中相当大的。招聘应届生往往会以较小的代价获得极有潜力的人才。另外，几乎所有的企业都建立了内部招聘渠道。通过员工推荐，是寻找合适人才的一个有效的相对成本较低的办法。
（4）进行严格的招聘考核。
在招聘过程中，应该注意考核以下问题：
科学的甄选过程。
学历控制。
知识和技能考核。
素质考核。
（5）人员质量控制。
对人员资料进行核实。
进行体检。
签订正规的劳动合同。
3.知识型员工的面试技巧
在面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功，提问方式的选择以及恰到好处地转换、收缩、结束与扩展问题和问话，又有很多值得注意的技巧。
（1）封闭式：只需要回答“是”或“不是”。一般封闭式提问表示招聘人员对应聘者答复的关注，或者想让应聘者结束某一话题的谈论。
（2）开放式：开放式提问可以让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息。一般在面试刚开始的时候运用，可以缓解紧张气氛，让应聘者充分发挥自己的水平。
（3）引导式：问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。
（4）假设式：如“如果你处于这种状况，你会怎样处置呢？”若是使用得当，可以让你更多地了解应聘者的想法和能力。
（5）重复式：对应聘者回答的重复可以让应聘者知道对方已经接受到他的信息，从而达到检验获得信息准确性的目的。
（6）确认式：确认式提问可以鼓励应聘者继续与面试人员交流，例如“我明白你的意思！”
（7）举例式：又称行为描述式，所提的问题并不集中在一个点上，而是一个连贯的工作行为。如“你以前在工作上遇到的最大困难是什么？你是怎样分析，又是怎样解决的？”这种问法可以鉴别应聘者所谈问题的真实性，了解其实际解决问题的能力，是面试的核心技巧。
在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续表现的好方式，可以让其更好地表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。
管理评价中心技术
管理评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。在这种程序中要针对特定的目的与标准采用多种评价技术评价被试者的各种能力。具体定义为：管理评价中心是一种以测评被测管理素质为中心标准化的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包括多个采取多种测评方法对素质测评的努力，但所有这些努力与活动都是围绕一个中心，这就是管理素质的测评。
管理评价中心技术采用的情景测试主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、讲演、角色扮演等。
案例：管理评价中心应用案例
高层管理人员的评估案例
客户背景：国内某知名制造企业
项目背景：
随着业务的迅速发展，该企业于2002年收购了一家外地公司。收购行动主要由企业原财务总监Y先生负责，Y先生具有很强的财务知识和谈判能力，办事雷厉风行，为该企业的收购成功立下汗马功劳。收购完成后，Y先生在当地主持分公司的全面工作。与收购过程中卓有成效的工作相比，Y先生在总经理职位上的表现不太令公司总部满意。是继续留任Y先生，还是从现有高级管理人员中选拔合适人选来解除Y先生的职务，总部高层需要仔细斟酌。为此，公司总部希望邀请专业的评估机构对Y先生和几位总部高管人员进行评估，以提供人事决策的科学依据。
人才评估解决方案
希典咨询接受该项目后，首先通过高层访谈和初步诊断，力求准确把握该企业的经营战略、企业文化以及对高级管理人员的要求。进而，希典咨询利用现有的能力素质模型库，结合该企业的行业特点和实际运作，为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型，包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。该模型是评估的基础和标准，同时也是高级管理人员未来能力发展的重要指引。
然后，希典咨询派出由心理学博士和资深顾问领导的评估小组，运用希典咨询专业化的评价中心，对每一位被测人员进行全方位的能力评估。希典咨询采用的综合性评价方法包括：
（1）历史资料问卷：了解被测人员过去的工作经历、职业目标和兴趣等重要信息；
（2）认知能力测验：评估分析和推理、洞察和想象、开放性思维和战略性思维能力；
（3）个性测验：评估个性和行为风格，预测职业生涯发展；
（4）结构化行为面谈：通过收集与行为相关的信息，重点评估企业视为重要的领导能力；
（5）战略角色模拟：评估战略思考、计划和执行能力；
（6）下级辅导角色模拟：评估候选人激励和辅导下属的能力以及沟通能力；
（7）自我评估。
经过一系列科学、多角度和深入的观察和评估，希典咨询对各种原始的信息和判断进行去伪存真式的提炼和加工，最后向公司总部提交了针对每一位受评人的书面评估报告，综合分析该受评人的强项和弱点，提出相应的能力发展建议，并提供中立的推荐意见。
对于前面提到的Y先生，最后的评价是：具有一定的全局观念和战略性思考能力，有丰富的管理经验，分析判断和计划能力较强，能够较好地贯彻和执行公司的目标和战略。但是，Y先生缺乏亲和力，没有能够在分公司的主要骨干中形成强有力的领导团队，在人际沟通中开放性不够，尤其是与总部和上级的沟通中不能及时地反映情况和自己的想法，未能获得总部的高度信任。
通过评估，希典咨询发现在总部现有高管人员中的Q先生，具有以下特点：能与上司保持畅通的沟通渠道，战略思维能力强，有较强的客户服务意识，善于通过授权来培养下属的能力和激励员工的积极性，在团队中有很强的亲和力。Q先生的这些特点刚好符合公司高层对分公司总经理人选的要求：要有良好的人际关系协调能力；推广企业文化；要能建立起好的管理团队；要能处理好双重领导的结构关系等。通过对数位候选人的综合分析和比较，希典咨询最后推荐Q先生担任分公司总经理一职，而建议将Y先生调任总部重新担任财务总监一职。
评估的效果
公司高层认为这次评估的结果比较科学和客观，同时对于希典咨询能够在如此短的时间内准确地对被测试人员的能力、个性和行为特点做出判断表示赞赏，并认为该次评估报告在帮助公司高层做出重大人事调整决策的过程中起到了很好的参谋作用。该公司总经理最终作了如下评价：“这次人才评估在相当程度上帮助了公司做出正确的人事决策，同时更重要的是帮助改进了高管人员的管理工作、高层领导班子建设工作。这是很重要的。”
（案例来源：朱晨，人才评估案例两则，《财智》，2004年5月27日）
无领导小组讨论
无领导小组讨论是指由一组求职者（7±2）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。
1.无领导小组适用对象
无领导小组讨论最突出的特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现出自己，无领导考察的维度也多与人际交往有关，例如言语表达能力、人际影响力等。因此，无领导适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。
2.无领导小组讨论主要测评的内容
在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：
（1）发言内容。应聘者说了些什么？
（2）发言的形式和特点。应聘者是怎么说的？
（3）发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？
3.无领导小组的组织程序
（1）准备阶段。
①选择适当的题目与测评纬度。在编制题目和制定维度时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者能力要求可能存在很大差别。一般情况下，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改，如此反复几次后才能投入正式使用。
②选择合适的测评场所。选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有应聘者和评分者，而且评分者应与应聘者保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
③选择评委。一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家（或人事选拔专家）共同组成，以保证评分的公正性，人数在4～6人左右。无领导艺术的评分是一项复杂而艰巨的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。
（2）实施阶段。
一般来讲，一次完整的无领导小组讨论大概需要45～60分钟的时间。实施的流程大致如下：
①主考官宣读讨论的注意事项和讨论的题目，应聘者阅读题目独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3～5分钟。
②应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。
③小组进入自由讨论阶段，讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为30～40分钟，此阶段主考官不作任何干预。
公文筐测验
公文筐测验是一种情景模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验在假定情境下实施。该情景模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。
测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实工作中的想法，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。通过观察应试者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。
1.公文筐测验的适用对象
公文筐测验的适用对象为具有较高学历的人（大专以上）或企业的中、高层管理者（部门经理以上），它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。
2.公文筐测验的取材
在测验材料的设计上，主要围绕管理者的能力取材。管理者的有关知识，特别是有关的管理技术知识和业务性知识，虽然对现实管理能力有较大影响，但不作为公文筐测验的主要测评内容。其主要理由是：
（1）管理者的知识水平可以通过其他简便有效的办法评价。
（2）知识水平在一定程度上易于通过培训、锻炼等形式提高。
（3）知识欠缺的弊端一般可以通过其有效的管理活动弥补。
管理活动与人的认知思维活动一样复杂，因此，在目前科学发展水平的条件下，有现实意义的是对管理者应具备的基本能力水平进行结构化的测评，它可以为管理人才的评价提供比较有效的客观依据，并加深我们对管理能力本身的认识。
3.公文筐测验的构成
测验由两部分（测验材料和答题册）组成，纸笔方式作答。
（1）测验材料。
包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单等。测验中所用的材料共有十几份，每份材料上均标有材料编号，材料是随机排放在公文筐中的，被试者在测验的各个部分都要用到这些材料。
（2）答题册。
答题册包含总指导语和各分测验的指导语。它提供了完成测验所需的全部指导信息，完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。
案例：公文筐测验样题（部分）
测验4：沟通
指导语：
这个测验要求你针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动。它将作为今天晚上会议发言的底稿。
请把备忘录写在随后的两页纸上。我们只对这两页纸上的内容作评估。
我们将依据以下几点来评估你的备忘录：
（一）范围，即备忘录参考了文件袋中的哪些材料信息。
（二）结构，要求文章结构严谨，内容简明扼要。
（三）语言风格，要求行文流畅，有严密的逻辑性。
你有25分钟的时间来完成这项测验。
若现在有疑问，请立即向考试主持人询问，并等待翻页和开始做测验的指令。
（案例来源：王垒著，《实用人事测量》，第234页，经济科学出版社）
讲演
讲演，是让应聘者根据指定的题目表达自己的观点和理由。一般情况下，应聘者在拿到题目后，应该有10分钟左右的准备时间；同时，讲演应该控制在5分钟左右，主考官可以在应聘者讲演完毕后，就其讲演的内容，对应聘者进行提问或质询。
讲演一般测量应聘者的语言表达能力、逻辑思维能力、反应能力和承压能力；讲演一般结合其他方法一起使用，这样效果更佳。
角色扮演
角色扮演是一种相对复杂的评价方法，它要求一组应聘者共同参加一个管理游戏，每个人扮演特定的角色，模拟实际工作中的情形。
在角色扮演中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论并达成小组的一致意见。
这种管理游戏能够有效考察应聘者的实际工作能力、团队合作能力和组织协调能力等，并且信度较高。
测试
在人员甄选中，比较常用的测试方法主要包括：身体能力测试、个性测试和智力测试等。
（1）身体能力测试。
在身体能力测试领域，一般可以划分为7种类型：
①肌肉力量。
②肌肉张力。
③肌肉耐力。
④心肌耐力。
⑤灵活性。
⑥平衡能力。
⑦协调能力。
虽然现在自动化和科技进步已经大大削弱了许多职业活动中的体力要求，但每项工作还是需要一定身体能力的，因此，身体能力测验还是必须的，现在国内企业在新员工进入公司之前要进行常规体检，就是身体能力测验的一种简化，一种变种。
（2）个性测试。
个性是一个个体独特具有的、稳定的对现实的态度和行为方式，是区别于其他个体的标志。
个性测试来自于西方管理学和心理学，有着悠久的历史，一般来讲，个性测试可以分为两类：自陈式测验和投射式测验。
明尼苏达多相人格测验（MM-PI）
艾森克人格问卷（EPQ）
加州心理调查表（CPI）
“大五”人格
16PF测验罗夏克墨迹测验
主题理解测验
句子完成测验
案例：心理测验的应用
人的心理现象是自然界中最负责、最奇妙的一种现象，是“地球上最美的花朵”。人眼可以看到色彩斑斓的世界，人耳可以聆听悠扬动人的钢琴曲，人脑可以储存异常丰富的知识，时过境迁而记忆犹新。然而，人类关于自然和社会方面的各种知识，在认识和改造世界所取得的一切成就，都是和人心理活动的存在与发展分不开的。
心理测验是现代员工素质测试过程中的一种非常重要的技术，它是经过科学研究精心设计的产物。许多组织都用心理测验来挑选员工，包括打字员。
对于打字员（机械、电脑）的招聘，传统的做法是逐个操作考试，看每小时打字的速度，然而打字速度不单纯是个技术问题，它会受到打印材料内容、文字、图表、符号等的影响。缺乏外文知识的打字员打外文特别费劲，但他中文可能打得特别快；缺乏数理知识的打字员，可能打一般文字材料很快，但打数字表格等内容就慢。由此可见，传统的考试招聘，不但效果不好而且效率也太低。
如果某外企大公司各部门要招聘100个打字员，报名有200人，要求一天内完成招聘录用工作，怎么办呢？按照老办法，每人试1小时或半小时，显然行不通。
这时我们可以采取心理测验形式。首先对打字员素质要求进行工作分析。假设我们发现，影响打字效率效果的因素主要有：知识广度、知觉广度、手指灵活性以及反应快慢。其中知识因素又具体划分语文、算术与一般常识。
其次，针对每个因素（素质）编制（选择）一个分测验。
再次，测试建立效标参照量表。其具体程序如下：
（1）选择一些有代表性的老打字员（因为老打字员的打字速度是已知的），试测新编（选）测验；
（2）把试测后6个分测验的原始分数等值化，并求和，每个老打字员即有一个测验总分数；
（3）以测验总分为自变量，以打字速度为因变量建立回归方程；
（4）让每个应聘的打字员同时参加测验，并把测验分数代入回归方程就可以知道其打字速度，决定能否录用。
例如，已知测验与打字速度如下表所示：
测验分数与打字速度对照表
应聘者项目 123456……
测验分数 192021222324……
打字速度 153815531568156816001615……
打字速度=字数/小时
由上述数据所得到的回归方程如下：
Y=1245+15.4X
有了这个回归方程，把其他任何一个人同类的测验分数代入方程，即可以知道他打字的速度。
假设某人测验分数是20，则他打字的速度可能是：
Y=1245+15.4×20=1553（字/小时）
如果对照录用标准为1500字/小时，则该人可以录用。
（案例来源：朱晨，人才评估案例两则，《财智》，2004年5月27日）
智力测试
智力测验关注于测量一般能力。在人员甄选中，经常采用的智力测验包括奥迪斯独立管理能力测验、旺德里克人员测验、威斯曼人员分类测验以及韦克斯勒智力量表等。
纬度名称预测内容言语量表常识知识的广度、一般学习能力以及对日常事务的认识能力背数注意力和短时记忆力词汇言语理解能力算术数学推理能力、计算和解决问题的能力理解判断能力和理解能力类同逻辑思维和抽象概括能力操作量表填图视觉记忆、辨认能力、视觉理解能力图片排列知觉组织能力、对社会情境的理解能力积木图分析综合能力、知觉组织以及视动协调能力图形拼凑概括思维能力和知觉组织能力（资料来源：彭剑峰主编，《人力资源管理概论》，第297页，复旦大学出版社，2003年第一版）
资料链接：人员甄选的核心技术
A。心理测验·个性测验
A-1.CPI 青年人格问卷
青年人格问卷（CPI）是根据美国心理学家高夫（Gough， H。G）所编制的“加里弗尼亚心理测验表”（The California Psychological Inventory）修订而成的。“加里弗尼亚心理测验表”简称CPI，其基本构思源于上世纪40年代后期，作者早年曾从事MMPI的研究，在量表建构方面受到实证标准法的影响。
CPI作为国际上几种经典的人格测验之一，其信度与效度均受到了时间的考验，根据 Piotrowski和 Keller 1983年对美国各大临床心理学培养计划所做的一项调查中，在各大学要求博士生必须熟悉的五项人格测验清单中，CPI位居第二，仅次于MMPI。1985年版《心理测试年鉴第九版》所列出有关CPI文献的数量在所有多维人格问卷中位居第四。同时CPI的应用范围十分广泛，在教育心理方面，可用于对学员成就、创造性潜能的预测，并可以为专业选择提供指导；在管理心理方面可以对应聘者的管理潜能、工作绩效的预测提供有效参考。
题目数量：230
测试时间：45分钟
A-2.卡特尔16人格因素测验
Catell 16 Personality Factor Test，是美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔（Catell）教授编制。卡特尔根据自己的人格特质理论，运用因素分析方法编制了这一测验。卡特尔认为：人的行为之所以具有一致性和规律性，就是因为每一个人都具有根源特质。为了测量这些根源特质，他首先从各种字典和有关心理学、精神病学的文献中找出约4，500个用来描述人类行为的词汇，从中选定171项特质名称，让大学生应用这些名称对同学进行行为评定，因素分析后最终得到16种人格特质。卡特尔认为这16种特质代表着人格组织的基本构成。
题目数量：187
测试时间：45分钟
A-3.个性特质测验
本测验由国内广泛使用的“个性特质测验”修订而成，由国内知名心理学家在包括世界500强企业在内的100多家企业进行实测并反复修改而成，是信度与效度较高的一个心理测验。本测验主要对被试者的活动性、社交性、冒险性、冲动性、表露性、理智性等表现进行测试，能够对被试者的行为风格进行准确测试。
题目数量：181
测试时间：45分钟
心理测验·职业兴趣
A-4.职业倾向系列测验
职业倾向系列测验由兴趣倾向问卷、个体经历问卷和个人倾向测验三个测验组成，请仔细阅读每一道题目，并根据自己的实际情况选择“是”或“否”，所有题目的答案无对错之分。答题时注意，请根据自己的第一反应回答，不要过分推敲，以保证结果的真实可靠。做完所有题目后，通过对结果进行分析，你将会比较全面、准确地了解自己的职业兴趣，从而为你将来的职业选择和报考专业提供参考。
题目数量：104
测试时间：35分钟
心理测验·能力测验
A-5.领导能力测验
领导能力是领导者的个性特征、思维模式、领导风格等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。这个测验帮助你了解你是否适合成为一个领导别人的人。
题目数量：144
测试时间：45分钟
B。面试技术
B-1.标准化面试技术
标准化面试又称结构化面试，是面试方法中的一种。在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考求职者的言语表达、综合分析、应变能力、组织协调等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的和评估；主要用于中低层岗位的选拔。
题目数量：5-8
测试时间：45-50分钟
B-2.半结构化面试技术
与结构化面试的区别在于：面试的过程中考官可以根据丰富的经验对被试者进行追问。依据行为事件访谈（BEI）技术，深入挖掘被试者的潜力，以提高面试的信度与效度。该技术在岗位胜任特征的分析的基础上，提炼岗位的素质特征，进行针对性的题目设计，与被试者进行深入的交流，其面试的效果好于结构化面试技术，一般用于中高层岗位的选拔。
题目数量：10
测试时间：50-60分钟
C。情景模拟技术
C-1.无领导小组讨论技术
无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体测试。它通过一定数目的考生组成一组（5-7人），进行1小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，考官观测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
题目数量：1
测试时间：90分钟
C-2.公文筐测验技术
公文筐测验是评价中心中使用得最多的一种测评形式，使用频率高达80%以上，也被认为是最有效的一种测评形式。测试中，通过让受测者处理一系列文件，考官可以观察评价受测者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题的能力。公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能，这种潜能使个体在管理上获得成功。研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关较高。
题目数量：1
测试时间：120分钟
C-3.角色扮演技术
让候选人成对地扮演各种角色并讨论各种相关的问题。例如，要一个人扮演一般成员，另一人扮演领导者，二人共同讨论年度考核结果问题。随后，让他们相互交换角色。所有这些工作都是当着评价人的面完成的。通过这项活动评价他们的人际关系敏锐力、从言谈举止中获得信息的能力、洞察力以及同情心等。
题目数量：1
测试时间：40分钟
C-4.案例分析技术
考官提供给被试者一些在管理中遇到的各种现实问题，要求他们进行书面分析和在小组讨论会上进行口头分析。考官根据他们的分析能力、逻辑思维能力、独创性、说服能力等指标进行评价。
题目数量：1
测试时间：45分钟
C-5.演讲技术
被评价者按照给定的材料组织自己的观点，并且向评价者阐述自己的观点和理由，有时，在被评价者演讲之后，评价者要向被评价者提问。这种测评方法可以考察被评价者的分析推理能力、语言表达能力以及在压力下反应的能力。评价者可以从语言表达、仪态举止、口头表达能力几个方面对被评价者的表现做出评价。
题目数量：1
测试时间：45分钟
1.3.3 人员甄选步骤
通过以上内容的论述、解说，现在我们概括一下人员甄选的步骤，一般来讲，人员甄选可以分为如下六个步骤：
（1）筛选简历和求职申请，确定人员名单。
（2）组织人员进行笔试和相关测试。
（3）组织人员进行面试和管理评价中心技术的测验。
（4）进行背景调查。
（5）通知初步合格人员进行体检。
（6）确定最终甄选结果。
