制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调行业的后来者、弱小者，在遇到行业渠道扁平化浪潮袭击时，张近东敢于放弃已经建立的遍布全国的多层级批销网络，果断转型零售，在行业中率先尝试连锁经营并由此一直引领中国家电连锁业。
张近东始终非常重视与生产厂商的关系，即使是在“砍大户”最兴旺的时期，他依然强烈呼吁“合作共赢”，与厂家能合作尽量合作，合作破裂的尽量保持着良好的关系。张近东并没有因为生产厂商对自己的打击而怨天尤人、坐以待毙，而是积极的转变思路大胆创新，为企业迎来了新的发展机遇。
“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”张近东的经商智慧里，就有泰山般高远的见识，有大海般广阔的胸襟。时势造英雄不足称道，英雄造时势才是真英雄。张近东是因生产厂商的打击而借势创新的英雄。
超越竞争，价值链分享前的阵痛
2005年是零售市场彻底开放的第一年。外资全面进入，市场竞争加剧，整个行业步入了白热化的阶段。不止苏宁、国美，包括北京大中、上海永乐、江苏五星在内的家电连锁巨头，纷纷走出所在区域，在全国跑马圈地。整个行业步入了相互混战、深度拼杀的阶段，市场上短兵相接的“肉搏”态势尤其惨烈。
一项数据显示：2005年，国美计划新增200多家店，苏宁计划新增150家店，永乐的目标是总数要达到250家，五星进军河南、浙江、成都市场，预计新开50家，大中挺进全国12个省会城市。整个连锁业发展似乎呈现出一种“疯狂”跃进的状态。媒体与社会各界纷纷表示担忧。毕竟，近几年一大批在资本市场上翻云覆雨、跑马圈地式人物的倒台，给社会各界留下了挥之不去的阴影，人们对高速成长但又看不透的企业抱持着本能的怀疑。
这种急迫扩张引发了家电连锁企业对上游供应商的拼命挤压。在外界印象中，整个连锁业的发展呈现出“疯狂”跃进的状态非常不容乐观，但更不安的是作为生产力的业界代表，国美、苏宁、永乐、大中等企业曾经得到过制造企业的大力支援，随着竞争的白热化和实力的增强，越来越多的厂家被这些零售商牵着鼻子走，否则就会面临制裁，令人不寒而栗，因为这些实力猛增的连锁企业之间的竞争将厂家摆在了一个十分尴尬的位子：要么准备好廉价的子弹成为某家零售商的盟军；要么可能成为某家零售商征讨屠戮的对象，反正总得面临火与冰的双重煎熬。
格力空调总裁董明珠的反戈一击无疑让家电制造企业幡然醒悟，他们此时深刻体会到了“谁控制了商业流通渠道，谁就控制了国家的经济命脉”这句话的真正含义。这时候一些企业开始打造自己的创新渠道，和家电连锁企业的“霸权主义”分庭抗礼。
2005年6月4日，由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树将在神州大地上遍地开花，规模达到3000家，销售额突破300亿元。9月16日，美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时，发出信息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。
一些市场专家纷纷出来警告，家电连锁企业店长的培训速度决定店铺扩张的速度。与目前这种疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商还不会走路就想跑步前进，势必要摔跟头。有记者述评，家电连锁业疯狂难掩背后的“内虚”，包括人才匮乏、管理落后等等。
对此，苏宁表态：现在媒体老是说苏宁强势，其实苏宁是弱势的、受控的。20年了，商家都是弱势，未来20年，也许还是弱势。
张近东在接受《新京报》记者采访时也表达了同样的观点，他说，家电行业上世纪90年代市场是供不应求，可现在是买方市场。企业都在扩大规模。渠道能力的提高，无意中降低了制造企业生产成本。如果企业只是一味埋怨被渠道挤压，那就会被时代淘汰。家电制造企业都具有国际能力，与渠道相比，家电厂家是大人，商家是孩子，小孩不可能欺负大人，更何况渠道还需要家电厂家的支持。
他还进一步强调，定价权不在连锁企业手上。欧美定价由超市决定，但国内定价在生产厂家。从家电价格来看，不存在渠道挤压厂家，不是靠渠道就能够把价格搞下去的。供应商与连锁企业是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。他觉得提出渠道商挤压厂家的人并非真正了解家电行业，连锁企业作出了很多，但是很多人不知道、不理解。
苏宁现任总裁孙为民在一次论坛上，旗帜鲜明地阐述了自己的观点，他说，最近两三个月，媒体上对于家电渠道变革有一些微词，社会上议论也很多。这些议论标志着对于代表商业现代化发展趋势的连锁业发展，尤其是家电连锁业的发展开始出现了一个新的反思，对于这种看法、舆论的导向，他概括为“反连锁现象”。
他继续说，上个世纪80年代中期，中国商业开始了最初的现代化导向，出现了所谓的超级市场。超级市场在当时不太被理解，后来用中国式的语言表述为自选市场，是和封闭式柜台不一样的市场。这种商业业态坚持了没有几年的时间，到80年代末、90年代初的时候，几乎全军覆没。
孙为民认为：中国超市真正崛起和发展是在1993年以后。回过头来看，其实中国超市业的发展带动了整个国家轻工产业的现代化发展，早期自选商场不成功是由于没有工业现代化，没有工业产业中的标准化。
在孙为民看来，中国家电连锁业态的发展从起步到现在将近五年的时间。这五年里，有相当部分企业都是从零开始做起的，他们对连锁的模式、管理的后台，以及相应方面的专业人才培养都是在摸着石头过河，几经曲折才取得今天的规模。在这个过程中，90%以上的企业，全国少说也有几十万家倒了下去。
所以一个新型的渠道变革，虽然方向上讲是正确的，但这个过程仍然是非常曲折的，通过参照国际同行，企业对中国未来家电渠道的变革，它的未来发展方向是非常明确的，信心也是非常坚定的，但是在这个变革中间仍然有很多问题需要解决。
自2000以来席卷中国的家电专业连锁浪潮，不是苏宁这样大型连锁企业孤立的主观行为，也不是一种阶段性的时尚潮流，而是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。可以说，在现时的市场条件下，没有一个成熟的现代化的家电流通业，就不可能有一个成熟的现代化的家电制造业。
这股“反连锁”寒流虽然没有阻挡渠道的扩张，但在一定程度上延缓了国美、苏宁全国扩张的步伐，尤其是对后者心理上的震动和影响很大。
苏宁开始反思并修订自身的发展模式。孙为民认为，解决这一问题的核心是要和上游厂商及整个行业共存共荣，要把我国家电制造和家电流通领域融为一体来看待。
在厂商关系方面，苏宁虽然也同国美一样备受媒体指责，但相对而言，它处理得相当温和而“艺术”。这是苏宁一贯的企业风格决定的，也是张近东的个性使然。正如张近东所言：苏宁从经营第一台空调起，就一直和国内外生产厂商建立产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模式。这样的行为背景和成长经历决定了苏宁和供应商“专业分工、合作共赢”的关系。
从张近东的言论和苏宁国美与生产厂家的博弈中我们可以看到，竞争终会归于平静，合作已经到来。连锁和供应商之间的关系，是上下游的关系，是唇齿相依的关系。假如没有坐拥天下的“治国”方略，与制造商达成价值链上的分享，又如何兼济天下呢？
多边主义的新“和谐商圈”
“反连锁”的寒流让张近东意识到，渠道的深刻变革已经来临，以此为导向进行整个行业的营销变革成为企业现代化进程的重要组成部分。随着现代连锁业的兴起，相应的，制造企业的未来营销必须要以规模的连锁、产业信息化的集成为方向进行变革，也就是说，整个产业的营销变革面临适应渠道的现代化和规模化发展的新趋势。
从2000年开始，苏宁每年都举行空调行业论坛，厂商共话行业发展，谋求未来之道，宾主间推杯换盏，谈笑间既沟通了感情，加深了了解，又做成了生意，并对行业发展取得了共识。
之后，苏宁不断举办彩电业高峰论坛、平板电视论坛，以及手机行业高峰会，邀请产业界、学术界、政界、商界、新闻界人士共同探讨行业发展与深度合作的问题。这当然不能排除苏宁借机进行的市场行为，但这种定期对话机制的建立确实受到了制造企业的欢迎。
2003年10月，在南京举行的家电50强CEO的峰会，针对刚刚兴起的家电厂商话语权之争、商家擅自定价、厂家威胁断货等事情屡屡发生的现象，张近东在会上公开承诺，苏宁永远不和供应商对抗，与供应商对抗的事苏宁永远不会做，对供应商不利的话苏宁永远不会说。
当时的孙为民甚至直接把一些家电商家的短视行为戏称为“单边主义的新渠道霸权倾向”，也就是以自我为中心的渠道定价原则。
孙为民将厂商之间的这种基于共同价值链之上的新型关系定义为“新工商关系”，并表示未来厂商必须共存共荣，共建和谐产业链，零售业才能真正运用和发挥这些力量推动整个产业的良好发展。
孙为民说，他经常跟上游厂商说，渠道和制造商不应该成为天然的竞争对手，而可能会成为某一个时间的竞争对手。长期以来由于渠道的落后，制造商一直在主导营销，但现在渠道营销的理念已不亚于家电制造商，所以需要家电制造商和渠道商共同携手努力，进行思想的解放和营销的变革，而变革的方向显然是产销链的共同营销。
这种“新工商关系”迥异于20世纪90年代制造商为主导的单边主义，也迥异于现在个别商家的渠道单边主义，它的主调是一种双边主义，多边主义，是一个和谐共生、共存共荣的商业观，是一种重构、共建价值链的努力。
近年来，我国快速发展的家电连锁企业确实拥有了上千家连锁店面，但有识之士认为，拥有店面的数量并不是市场竞争的根源，商业模式才应该是连锁企业制胜的关键。
