每逢新春时节，一场连一场的人才招聘会撩拨着众多不安分的心，总有大批人马离开原岗位，寻找新的“奶酪”。究其原因，很大一部分人是因为原单位没有公平、公正地为他们提供一个施展才华的理想舞台。可是，很多企业管理者往往不知道员工需要的是一个什么样的理想舞台。其实，所谓理想舞台就是能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，这样员工就会有一种成就感。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是企业所需要的，甚至是企业所批判、排斥的，那么，这位员工就不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落。如果员工拥有的知识、能力和智慧在企业中不能用上和发挥出来，当然也就不可能为企业作出贡献了。
现代企业需要先进的经营理念、优秀的企业文化、积极向上的团队精神，除此之外，还需要制定一套绝不厚此薄彼的规章制度来规范员工行为，从而促进企业生产经营的有序发展。
绝不霸占员工的成果
如果员工取得了很好的成绩或业绩，就应该及时认可与奖励员工。只有这样，工作优秀的员工在以后的工作中才会产生更高涨的热情，才会加倍为公司效力。
几年前，李立伟曾经在一家连锁售药公司负责员工的招聘。当时，这家售药公司正处于发展期，在公司的计划书里已经确定了扩大公司规模的方案，公司正在筹划建立更多的新药店，每一个新药店需要两名药剂师。李立伟认真研究了91位应聘者的资料，并筛选出27位比较优秀的应聘者，这些应聘者占总应聘人数的1/3。因为当时公司缺乏药剂师，如果公司招聘不到足够的药剂师，新药店也就开不成了。
在这种严峻的形势下，李立伟投入了很大的精力研究公司的招聘问题，很快发现了三个妨碍公司招聘的问题。首先，别的竞争对手给药剂师的工资比公司高一些，虽然比公司提供的工资仅仅高一点点，但是对药剂师还是具有一定的诱惑力。其次是心理的因素。过去，公司要求药剂师上岗之前必须接受测谎仪检测，许多人看到这一条就放弃了应聘的念头。李立伟去掉了这一应聘条件，但因为这一行业的惯例，仍然有人认为公司招聘新员工时要用测谎仪检测，这对公司的负面影响很大。最后是公司与大学毕业生的联系不够密切，不了解他们的就业倾向。当公司到医药大学去招聘时，大学里的60个毕业生中只有几个人来公司面试。医药大学的毕业生根本没有把公司作为一个理想的工作单位。
为了解决这些问题，李立伟说服高级管理层，为员工增加工资。下一步，他就单枪匹马地展开公关活动。李立伟到其他公司的连锁药店里与药剂师们交流与沟通，告诉他们自己的公司再也不进行测谎仪检查。并向这些药剂师们宣传公司的发展平台，让他们转变对公司的看法。然后，他又到医药大学与大学教师和行政人员沟通，让他们帮助宣传公司的优厚招聘条件。最后，有近50名大学毕业生到公司应聘。结果如何呢？公司原来的27个空缺职位都找到了合适的人选，后来增加的12个新职位也找到了合适的应聘者。公司再也不会因为人才缺乏而窘迫不已了。
当李立伟沉浸在成功的喜悦中时，偶然听到人力资源部的总管对外宣称他是招聘成功的头号功臣。一周之后，在一次公司大会上，人力资源部总管得到公司总裁的嘉奖，参加大会的公司管理层称赞他力挽狂澜，能够扭转时局，他们认为他促进了公司的发展。当李立伟愤愤不平地看着他时，他把脸扭过去，看都不看李立伟一眼。此后，他对此事只字不提。而李立伟就像被打败的落汤鸡一样，再也打不起精神，再也没有勇气与动力主动地解决公司机制性的问题。总管的伎俩让李立伟失去了对公司的忠诚与投入。当时，如果李立伟的总管说一句话，哪怕是告诉与会的所有人：“我认为我们应该感谢李立伟在招聘中所作的努力。”李立伟也会继续忠诚并充满激情地为公司工作。
某公司进行了一次调查，超过半数的员工说自己经常被同事抢功。其中24.78%的被调查者选择默默忍受，23.78%的人选择直接找老板澄清事实，14.6%的人则选择以牙还牙，13.7%的人选择联合他人，发动群体力量，驱逐抢功小人，12.14%的人选择离开。
其实，如果真的有上司明目张胆、颠倒黑白地抢功，倒是不难对付。找管理者直接说明或者忍着什么也不说都可以。前一种做法让你澄清事实，名至实归，同时在管理者面前捞得敢说敢为、实话实说的印象。后一种做法虽然自己受了委屈，但却在群众中树立了宽宏大度、志存高远的威望。
让人纠结的是一些抢功高人，在每一项日常工作中，在每一次向管理者的汇报中，于不动声色间化别人的功劳为自己的功劳，化大家的功劳为自己的功劳，表现出来深厚的抢功能力。通常的表现是：在主语应该使用“我们”的时候，使用“我”，在主语应该使用“某某”的时候，使用“我们”。
于军正2006年毕业后就进入这家广告公司，他选择从最基础的文员岗位做起。经过一年的努力，于军正的成绩得到了老板的肯定，最终如愿以偿转到了策划部门。但让他想不到的是，之后的工作并没有想象中的那么顺利，因为他遇到了一位爱抢功劳的上司。有一次，于军正独立做了一个项目提案后，按照流程把方案书交给了直接上司。没想到的是，几天之后上司说这个客户比较重要，公司想重点维护关系，所以转给他负责了。于军正信以为真。但在之后的公司例会上，老板表扬了上司一番，说是他为公司拉到了一个很重要的项目。而上司在陈述这个方案时丝毫没有提到于军正之前所做的努力。会后他也没有给于军正任何解释，月末上司还拿到了大笔奖金。
经过这件事后，于军正并没有愤然离开。取而代之的是，之后他做了什么，都理直气壮地让其他同事知道。在每次完成工作后，都把自己所做的工作记录下来，做成工作档案，以示早有记录。后来于军正发现，做一份详细记录自己工作的档案是一个防止主管抢功的好办法。另外，还可以把机密性不高的记录及时发送副本给相关人员。
诚然，员工的成绩和建树离不开管理者的导引、扶植，员工的成功往往就是管理者决策、部署的科学性、正确性的确证。但是，这一点只应由员工和他人在内心去体认，而不可流露于管理者的言词之中。
这首先是管理者保持谦逊作风的需要。管理者只应刻意追求事业的实际发展，而不应也没有必要在成绩的归属上争个份额。推功会使得管理者的形象更加高尚、超拔。其次，能弘扬员工的主体责任感。既然管理者把成绩归功于员工的个人实践，那么员工在受到褒奖之际，除了珍重成绩、荣誉之外，还自然会想到倘若发生失误、差错，也当然要自我承担而无法推诿。所以，在肯定和赞扬员工的时候，不掠员工之美，就蕴含着在否定和处罚员工的时候，管理者也不应抵员工之过。这二者是对等的。
别让不公平变成管理死角
如果企业的管理阶层态度无理或度量狭小，或恶意欺压或不公平对待员工，即便是模范员工也有可能变得充满敌意以及缺乏生产力。如何维持员工的参与感、激发动机，以及提高生产力，是管理艺术的重要环节之一。
松下幸之助开创了日本管理新理念，是当今最伟大的商人之一。然而他的人生信条却很简单：做一个端端正正的商人，勤勉礼让，安分守己，屈己厚人。这也就是我们平常所说的道德准则。为什么一个普普通通的道德准则，却被松下奉若神明呢？松下对此的理解是，管理企业，无非就是管人，而道德准则是做人的最根本准则。如果缺乏正确的道德观，不管这个人是否真有才能，最终对企业也不会有什么贡献。所以企业在寻觅人才时，除了注重能力外，还必须对人才的道德观念进行考核。
同样的理念，韦尔奇的理解是：“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品的质量与服务，我们与客户或是与供应商之间的关系必须是率真的。”韦尔奇上任初期，就在通用电气公司全范围内发放了一本80页的小册子，名为《正直：我们责任的精神与体现》。每一位新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用电气公司的每一位员工，都必须每天阅读一遍，而且还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。对于那些有道德问题的人，通用电气一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次，立即就会被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则，是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！”
曾经有一次，通用电气的一个员工因为道德问题爆出了丑闻，当记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？”韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事，我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则，只会有一个结果——开除。”记者又问：“立即吗？”韦尔奇说：“立即，这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是，他没抓住。他也许想走捷径，‘眨眨眼’装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。”
根据美国佛罗里达大学一项研究显示，办公室八卦、盗窃、暗箭伤人，以及拉长午餐休息时间，已经不属于职场不满分子的专利，就连感觉不受上司尊重与认可的模范员工，也会产生这样的行为。因为当员工觉得被亏待时，他们就会着手进行报复。如果他们觉得自己的顶头上司是个难缠的人物，这些员工将会试着找到寻回公平正义的方式。
对于员工具有报复上司亏待行为的倾向，企业若是只想消除这些组织坏蛋，其实并不足够，因为情况并没有那么简单。管理者通常以为员工的态度跟他们毫不相关，或是对员工的工作表现绩效没有影响，造成许多企业去假设激发员工的诱因仅是赚取更多薪水的机会，或是担心失去工作的威胁，完全忽略了积极正面的劳资关系会影响到员工肯为管理者工作的时间长短，以及他们参与援助行为的程度。因此专家建议，企业主并不需要花费很多资金来训练管理阶层以互相尊重的方式来对待员工，但是这些训练却可以产生真正的利益。
研究显示，所有员工在某些情况下都会出现行为失常的情况，例如窃取工作用品、在办公环境乱丢垃圾、咒骂同事，或是未经许可擅离职守，特别是在他们对工作感到愤怒、不喜欢他们的工作，或是认为其上司管理不公时。员工的敌意愈激烈，代表他们感受到管理不公的程度也愈高。
但是一般企业会通过警政单位，或是采用专门用来打击不良行为的方式来解决这个问题，反而不太会去追根究底事件的导因。只不过这样的做法仅能控制员工的某一种行为，同时也造成员工采用其他较难识别或是较难控制的脱轨行为。例如，如果员工认为管理者不公平或度量狭小，因而提早离开工作岗位，但却因此受罚，他们可能会以拉长午餐时间、背后说管理者八卦，或是上班时间浏览网络来抵抗，管理者根本就很难去看到或控制所有这些行为。然而，这并不代表员工就不应该为自己的行为负责，或完全不该受罚，但是管理者必须自省他们的行事作风，是否助长了这些行为的产生。
