但珍妮弗可以说立刻就把乔恩从候选者中排除了出去。因为在一开始他们针对这次外派任务的谈话中，乔恩告诉珍妮弗，他和他的妻子已经为他即将开展的新工作作好了充分的准备，等乔恩到了国外以后，两口子就要调整各自带孩子的时间了，因为乔恩的妻子白天休息，晚上工作。珍妮弗认为，有小孩的人不能，也不应该离开家庭太长的时间，因此她立刻在心里作出了决定，而没有继续倾听乔恩接下来的话。就这样，珍妮弗没有听到乔恩在国外那个地方拥有相关的工作经验，也不知道他能说当地的语言。珍妮弗本人对于家庭生活和商务旅行的价值观，成为阻碍她有效倾听的一大障碍。
乔恩可以说是接受这项外派工作的最佳人选。如果珍妮弗作出了错误的决定，她的决定有可能伤害到乔恩的事业发展。他或许会被视为排斥外派工作的人，而珍妮弗，因为她自己深信不疑的价值观，她可能也会把乔恩从需要长途旅行或加班工作的其他项目中排除出去。
不会倾听是很危险的事情！你可能因此错过一些重要的信息而且意识不到麻烦就要出现了。当你试着理解员工为什么这样做时，只能通过揣测对方的心思来弥补你在聆听技巧上的欠缺。认真地倾听是一种承诺和肯定。承诺他人你能理解他们的感受和想法。也就是说要放下自己的偏见和信念、自己的追求和兴趣，只有这样才能真正走进员工的内心世界，从他的角度审视某件事情。倾听也是一种肯定，让对方知道“我很关心你正在经历的事情，你的生活和经历是很重要的”。人人都会喜欢这种充满积极和肯定的聆听。
但是，有些管理者却在倾听时揣测员工的心思。喜欢揣测员工心思的人不会很在意员工说话的内容。事实上，他们是不相信对方说话的内容。他们总是在努力地揣测员工真实的想法和感受：“她虽然说她想去看演出，其实她很累了，如果我非要她去，她肯定会很烦的。”揣测者会把更多的注意力放在对方说话的语气、音调以及一些微妙的暗示上，以此来揣测对方的真实意图。如果你是一个揣测者，就会对员工的反应有先入为主的看法：“我想他嫌我皮肤不好看”、“她觉得我很傻”、“她不喜欢我主动”。这些猜测和想法都来源于直觉、预感和模糊的暗示，和对方真正在说什么没有太大的关系。
有些管理者只听自己想听的。当他试图过滤信息的时候，就会有选择性地去听。这时候他就会把精力放在对方是否生气或者他们之间会不会暴发冲突上。一旦这些信息得到确认，这段谈话对他来讲就没有意义了，他的思想开始游离。比如，是母亲的话会在想自己的儿子有没有在学校打架，除此之外，也会琢磨自己要去超市买哪些东西了。如果是一位年轻男子通常会迅速判断女友的情绪，如果她说到自己今天的事情时很快乐，他就会开始想别的事情。对谈话有过滤行为的另一种表现是刻意回避听到某些事情——特别是那些有威胁性的、消极的、批判性的、令人不快的信息，就好像从来没听到过这些话一样，没什么印象。
还有的管理者是带着偏见去倾听的。负面印象的影响是巨大的，如果他认定某个人很笨、没有能力，就不太会关注这个人说话的内容——因为他早已经给这个人下了定论。对于某种言论，如果他很快认定它是激进的、不合理的，就不想再听下去了。真正的倾听却要求我们只有在听完全部内容以后才能做出评价。
有一些管理者的注意力很难集中在当下的谈话上。听员工讲话三心二意，对方的一句话就勾起了他的一系列联想。比如，邻居说她最近被炒鱿鱼了，让他想起自己当年在工休的时候玩纸牌被开除的场景，直到邻居说“我知道你能理解，但不要把刚才的话告诉我老公啊”时，他的思绪才能回到谈话上。当谈话的内容很枯燥时，精力更容易分散。每个人都会出现走神的情况，有时候要相当地努力才能保持精力集中。不过，如果某些人说话时你总是容易走神，就表明你可能不太愿意去了解或者不喜欢他们，至少，你觉得他们的话对你来讲没有太大的意义。
还有的管理者轻易否定员工的观点。与员工争论是影响听的又一个障碍。如果管理者轻易就否定员工的观点，会让人觉得他并没有用心去听。这样与员工谈话，大部分注意力都在寻找与对方观点不一致的地方，同时，对自己的立场和信念又十分坚定，很容易起冲突。避免与员工争论的方法是重复、确认听到的，从中找到可以认同的地方。有一种典型的争论类型是贬低对方。通过一些尖酸刻薄的话否定他人的观点。
比如，海伦在跟亚瑟说生物课上遇到的问题，亚瑟说：“你干脆就别选修这门课了。”汤姆觉得电视的声音太吵了，当他跟瑞贝卡说的时候，瑞贝卡叫起来：“天哪，你怎么又开始唠叨这个了。”在婚姻中，贬低对方是一种典型的倾听障碍。它会使交流很快演变成两个人之间的恶意攻击。
争论的另一种类型是轻描淡写，那些假谦虚的人往往会这样。“我什么都没做啊。”“你指的什么？我完全不知情啊。”“谢谢你的肯定，但这只是一次微不足道的尝试。”一般来说，在受到赞扬时轻描淡写的人会把自己的位置放低，但这会让夸奖他的人很不愉快，对方会认为他并没有真正地倾听他们的赞扬。
在与员工沟通过程中，管理者以上的倾听习惯大大妨碍了成功沟通的效果。你会想，自己身上有没有呢？确认之后，就可以开始分析这些模式阻碍了你与哪些人的交流，还可以知道与不同的人交流会引发哪些不同的反应模式。
接下来的练习中，你将能检查出自己针对不同人群，在哪种情形下使用哪些模式以及使用的频率。在确定了自己的反应模式后，练习会帮助你做出适当的改变，使你在日后成为一个更加出色的倾听者。
积极地参与听并不等于闭着嘴一直坐着，这和机器人没有两样。倾听是一个需要参与的积极的过程。为了充分理解交流的意义，需要你提一些问题。这样，在对话过程中，所说的会得到充分的肯定和鼓励。不能被动地去接受，而应该充当交流过程中的主动参与者。解述是你把对别人所说的话的理解转化为自己的语言。这对于更好地去听是非常必要的。它能让你始终积极地去理解对方所说的，而不是排斥。可以多用以下的一些引导语来进行解述：“你说的是……”“换个说法……”“基本上你觉得是……”“按我的理解，你的意思是……”“刚才咱们说的是……”“你指的是……”你要随时准备解述对方说的任何一句对你重要的话。
用这种方法，你能得到以下好处：大家会非常感谢你真诚的倾听；能够阻止不断升级的怒气，化解危机；能消除误解，一些错误的假设、过失和误会都会当场化解；帮助你记住说过的话。当你进行解述时，很难再去比较、判断、演练、争论、建议、走神、幻想等。实际上，解述是针对大多数倾听障碍的一种矫正方法。
做高层次倾听者
杰克·韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话，它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度、一种环境，是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”
对这位通用的前总裁来说，个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值，管理者应知晓“意外”两字的价值。对一个公司来说，非正式沟通意味着打破发布命令的链条，促进不同层级之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。而且，非正式沟通的优点在于：不拘形式，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。缺点表现在：难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它还可能导致小集团、小圈子的形成，影响人心稳定和团体的凝聚力。
只要是人就无法避免交流。即使不说话，也会传递你的感受和态度。你脸上的微笑表示“我很快乐”；紧锁的眉头和交叉的双臂说明“我很生气”；弄出声响的手指和突然的一声叹气则说明“我很烦，离我远点”；甚至，当你沉默不语、面无表情时，你那种封闭的姿态和不想说话的样子都能说明你此时的感受是“我不想说话，让我静一静”。非语言的交流主要有两种方法：一种是通过身体动作（面部表情、手势和姿态等）；另一种是通过空间上的关系，比如你和他人保持的距离。
了解肢体语言是非常重要的。首先，对一条信息的影响有50%来自肢体动作。重视肢体语言的另外一个原因是它比口头交流更可信。举个例子，你问母亲：“你怎么了。”她耸耸肩，皱了皱眉头，然后转过脸去，小声说：“哦，没事，我挺好的。”这时你肯定不会相信她的话，你只会相信她沮丧的肢体语言，并且想弄清是什么让她如此烦恼、不开心。
非语言交流的关键是一致性。非语言信息一般是由一组意思相近的表情、动作或姿态等来传达，而这也与相应的口头语言的意思一致。当然，心口不一的现象时有发生。在上例中，你的母亲耸肩、皱眉、转脸背向你的一些动作就体现了一致性，它们都表达出“我很沮丧”或者“我很烦恼”的意思。但是，这些肢体的暗示和她所说的内容却并不一致。如果你是一个敏感的听者，就可能意识到这种不一致，肯定会继续追问，刨根问底。
另外一种情况是在一些动作中缺乏一致性。比如，一位推销员站得离你很近，微笑着跟你握手，却不看你的眼睛。这种相互矛盾的行为通常说明对方产生了矛盾心理或者隐瞒了某些信息。也许在跟你说话时，这位推销员不希望你问她关于产品保证书的一些问题。了解非语言信息的不一致性能让你变成善于高效沟通的人。举个例子，你提出了一个提高员工士气的好主意，可开会前你退缩了——担心这样做会得罪人。你无精打采地坐在椅子上，紧抱双臂，沮丧地闭着眼睛，嘴上或许会说“我有个好主意”，身体却在说“别理我”。当你开始留意自己非语言的表达形式时，会发现你的身体能传递很多无意识的感受和态度。比如，在某个陌生的社交场所中，你发觉自己紧抱双臂，手指紧紧地握在肱二头肌上。你意识到自己很紧张，对人有防备心。但是，因为你对自己内心状态关注的增加，会通过一些动作来降低紧张感，而不会像以前那样一直都那么紧张。
你还会发现某个手势或者表情不同的情境下会有不同的意思。当你看到一辆大货车撞到你停在停车场的车子车尾时，你会捂起嘴表示惊恐。而你也可能会在一个无聊冗长的报告中做相同的动作来表达你的厌烦情绪。或者，当你对警察说“不，警官，我只是在按法定时速行驶”时，也会使用相同的动作，它反映了你的一种不确定的情绪。有时候，一些情景对别人来说是很难判断和确定的。比如，你从家出来向车走去，突然捂起嘴快步地跑回家。这个过程的前因后果只有你自己知道：可能是忘了拿钥匙也可能是烤箱还开着。
因此，管理者在使用非正式沟通时一定要能放就收，控制好整个沟通的过程。非正式沟通之所以越来越受到青睐甚至不可或缺，就在于它能让沟通双方具有对等的位置、宽松的环境、无拘无束的感觉，能让双方的情感距离和心理位差最小化，能让理念、思想、智慧充分展现，能使沟通真正成为“情”的升华、“力”的聚集和“心”的链接。
现在，各种形式的非正式沟通在管理中广泛应用。例如，英特尔公司有开放式沟通，管理层通过网上聊天，与员工进行“一对一”面谈，并由员工决定谈话内容；摩托罗拉总裁和各级经理通过“每周一信”，就经营活动和内部事务与员工沟通，征集意见、建议；三菱重工从总裁到各级管理人员以至普通员工，则借助别开生面的“周六例会”，以周末聚会为由头进行沟通……古巴前总统有段沟通名言：“如果我能知道他表达了什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感受如何，那么我就敢信心十足地断言，我已经充分了解了他，并能够有足够的力量影响并改变他。”
目前，管理者与员工的沟通已不仅限于办公室、会议室内的正式沟通，手法也不仅限于“你问我答”式的座谈、访谈。因为这些方式的访谈，常会带有“居高临下”的态势，让员工心有所虑、口有所忌，事情说不深、问题谈不透，以至于沟通效果大打折扣。所以，一个成功的经营管理者应当乐意沟通、学会沟通，善用非正式沟通手段。不妨像杰克·韦尔奇那样，打打电话、写写便条，使自己成为非正式沟通的高手。
