尊重“层级管理”
中国现今的民营企业，尤其是小型企业，由于组织结构的不完善或是运作机制的不成熟，经常会发生越权管理的事情。
在私营的小企业中，尤其是那些只有10个人左右的企业，很多事情如果老板不亲力亲为，根本找不到人来做。这时过于严苛的组织架构和运行机制就会拴住企业的手脚，使企业丧失小规模特有的“灵活性”。因此，越权管理在某些情况下还是有它积极的一面的。只是要把握好度，如果领导管的“闲事”太多，甚至完全忽略了中层，就会造成权力不清晰、章法不明确的混乱局面，对企业的管理效率带来极大的伤害。
有一位经理一度十分相信“事必躬亲”的威力，认为管理者一定要战斗在第一线。所以，公司里无论大事小事，他都要亲自过问，甚至于直接参与到最基层的管理中。他对自己与员工“打成一片”的做法很得意，他认为这是“鱼儿离不开水”。
久而久之，公司里的中层干部开始变得无精打采、委靡不振，每天在公司晃来晃去找不到事做，工作效率和执行力急剧下降，领导安排什么事都推三阻四，半天都拿不出一个像样的结果。
这位经理刚发现这种现象时非常愤怒，把这些整天无精打采的中层都叫到办公室训了一顿，但收效甚微。直到有一天，一位中层经理对他敞开心扉说了实话，他才恍然大悟。
由于他过分的越权管理已经严重地侵犯了中层们的领地，让他们无所适从，不知道自己该干什么，根本没有发挥自身能力的机会。更为严重的是，由于这位经理直接面对基层员工，所以，这些员工对他们的顶头上司稍有不满，就会到他那里告状。而这位经理应对基层“进谏”的办法就是第一时间把那些中层叫过来教训一番。时间一长，这些中层就变得更加束手束脚，甚至变得“识趣儿”了，既然不让我管，管了还要得罪人，我还操那心干吗呢！从此，公司的中层们事不关己，高高挂起，再也无心做事了。
听了那位中层经理的“肺腑之言”后，他深刻地反省了过分跨级管理的害处，工作中时时注意维护中层的权威，让他们有权可用。这样试验了一段时间后，情况果然大为改观，公司的中层干部们又恢复了以往的活力，重新找回了久违的激情。他们不再有所顾忌，敢作敢为，工作效率与执行力也得到了明显的提升。
所以，总是“身先士卒”、“战斗在第一线”的领导未必是好领导。管理者应该善于用人做事，而非自己做事，层级管理一定要得到尊重与坚持。
实行层级管理有以下几项优势：
（1）管理层次得以简化，领导重心下移，提高管理效率。
（2）有助于管理从宏观粗放向微观细致方向发展。
（3）有助于充分发挥各部门的职能作用。
（4）有助于改善领导和员工之间的关系。
（5）有助于各部门之间竞争局面的形成。
（6）有利于青年干部的迅速成长。
层次不在多而在精
一个企业发展壮大，应该主要表现在生产规模的扩大、制度规范化和人性化、管理层和普通员工素质提高，而不是表现在管理团队越来越复杂、庞大，一个“臃肿”的管理层不仅起不到什么积极作用，还会成为企业的累赘和负担。
原MCI电信公司总裁麦高文每隔半年便召集新聘用的经理开一次会议，在会议上他总会说：“我知道你们当中有些人从商学院毕业，而且已经开始绘制组织机构一览表，还为各种工作程序撰写了指导手册。我一旦发现谁这么干，就立即把他解雇。”
每次开会的时候，麦高文都会明确表达这样一种观点：每一位员工包括高级管理人员都不要为了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他会鼓励每一个人对每一个工作岗位及每个管理层次提出质疑，看看它是不是真的需要被设立。比如，两个管理层次是否可以合并？每个职务的价值是否超过它的费用？这个职位的存在是否是在制造不需要的工作，而不是对生产有益？如果回答为“是”，那就合并或精简它。
麦高文深深懂得一个道理，那就是公司每增加一个管理层，实际上就是把处在最底层的人员与处在最高层的人员之间的交流又人为地隔开了一层，所以MCI公司力求避免这种情况。由于精简了管理层次，MCI公司上下沟通顺畅、快捷、有效，每个人都在努力地做最有价值的工作，因而整个公司变得富有生气和积极性，工作效率大大提高。
其实，不仅仅是MCI公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。例如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在3亿～6亿美元之间，每个公司总部的员工都不超过100人。这些公司的负责人都明白，只要安排得当，5个层次的管理比15个层次的管理要好。
简化管理层次，鼓励人们减少不必要的工作，是优化管理的核心。一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务量不变的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业的运行成本就越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好。
管理层次减少表现为一种扁平化的组织结构，这种结构具有更多的优越性，主要体现在以下4个方面：
1.有利于提高管理效率
管理层次越少，高层领导和管理人员指导与沟通越紧密，工作视野也就越宽广、越直观，这样有利于把握市场经营机会，使管理决策快速准确。
2.有利于精简组织结构
减少管理层次必然要精简机构，特别是一些不适应市场要求、能被计算机简化或替代的部门与岗位。
3.有利于培养管理人才
组织结构的层次减少，一般管理人员的业务权限和责任必然放大，这样可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性，增强其使命感和责任感；也有利于培养下属独立开展工作的能力，造就一大批管理人才。
4.有利于节约管理费用
管理层次减少，人员精简，加上发挥计算机的辅助与替代功能，实现办公无纸化、信息传输与处理网络化，这样可以大幅减少办公费用及其他管理费用。
中层不能太“胖”
有人对美国39家公司进行了调研，研究结果表明，成功与不成功的公司的最大区别在于“单纯与否”。只有单纯的组织才最适合销售复杂的产品。
事实的确如此，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。它们的结构形式只有一种关键的特性：简单。只要具有简单的组织形式，用很少的员工就可以完成此项工作。
管理学家们对优秀公司的组织结构进行研究之后，得出这样一个结论：大型公司的核心领导层没有必要超过100人，即“百人规则”。
埃默森电气公司拥有5.4万名员工，但公司总部员工少于100人；施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。
麦当劳的管理人员也很少，正符合雷·克拉克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”全球零售业大王——沃尔玛公司，其创建者萨姆·沃尔顿说，他相信总公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”
同样的规则也适用于一些经营状况良好的中小公司。当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。
那么，如何给组织减肥呢？美国联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司，中层管理人员除了做一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。
卡尔森认为，中层管理人员是一层海绵，如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。全美最受崇敬的经理、美国通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇在给通用减肥时，所采用的方法也是削减中层人员。
当杰克·韦尔奇在20世纪80年代初期走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一。韦尔奇担心通用的竞争者变得强大，他希望通用变得更有竞争力。为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着要将当时的通用尽可能地精简成为一个较小的——小得多的通用，使它像小公司一样行动敏捷。
当时通用有42100名雇员，其中有管理者头衔的竟有25000个雇员。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。通用的组织是如此的庞大，以至于平均每两个雇员中就有一个是管理者。韦尔奇认为通用臃肿的组织已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。于是，他着力简化组织。他将管理层中的第二级和第三级——部门和小组完全删掉。在20世纪80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法，结果是，14个事业部管理者直接向首席执行官办公室里的三个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报。
通过一系列的改革，通用从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至6个。韦尔奇通过减少一些高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司通常却有50个。现在他可以直接和他的企业管理者交流了。
新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的一道道审批所阻塞和扭曲。韦尔奇的通用“减肥”行动无疑是卓有成效的。
所有复杂的组织都会存在资源浪费和效率低下的问题，它使得管理者无法把目光专注在应该关注的事上。相反，却进行着数目极其庞大的昂贵的、无生产力的活动。因此，要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须给你的中层领导层减减肥。
现代企业面临的最大问题之一是机构臃肿带来的管理成本增加，有时管理成本甚至会超过交易成本。而机构臃肿带来另一个问题：不能灵活地采取行动。所以，中层管理层不宜太臃肿，扁平式的组织结构可以让企业变得更灵活机动而富有成效。
