“甩手掌柜”才是好领导
许多管理者，有的可能是出于身先士卒的心理，有的仅仅是为了显示自己就是比别人强，总是喜欢替下属想办法、拿主意。没错，不是“出”主意，而是“拿”主意。别小看这一字之差，它们的含义可是大有不同。“出”主意是帮员工想办法，目的是启发员工的思路，用的是商量的口气，比如：“这事这样做是不是更好一些？你不妨往这儿想一下，也许也是一个思路呢？”而“拿”主意，则是替员工想办法、做决定。已经没有员工什么事了，基本上全是领导一个人的戏了。
有一个领导认为自己是一个脑子转得快的人，属于那种“灵机一动，计上心来”的主儿。因此，每当他向下属交代工作或员工遇到困难找到他的时候，他总是情不自禁地将自己的主意和盘托出，而且还会针对他能够想到的所有细节一一做出详细指示。所以，跟着这样一位好为人师的领导做事，员工工作起来分外轻松，这位领导也因此在员工中颇有一些人气。
但时间一长，他发现了一个严重的问题——下属找他问计的次数实在是过于频繁，有事就来问，几乎完全丧失了主动思考的能力，这让他疲于应付。经过一段时间的观察和反思，他终于弄明白了一个道理——与其直接把办法告诉下属，不如启发他们自己寻找办法，授人以鱼不如授人以渔。
从此，他横下一条心——哪怕下属把某些事情搞砸，也要强迫他们自己想办法，自己主动地做事。而他则做好了当“甩手掌柜”的心理准备。
自那以后，每当再有下属找到他问计时，这位决定“洗心革面”的领导总是对他们说：“对不起，我脑子里一片空白，真的不知道该怎么做。但我相信你一定比我聪明，我给你一个晚上的时间，相信到明天上午你肯定能够想出十个办法来。我唯一要做的事情，就是从这十个办法里挑一个出来交给你去执行。”
如此“不负责任”了一段时间后，下属逐渐摆脱了对领导的依赖，遇到问题可以自己动脑筋、想办法了。下属们自己也很兴奋，很有成就感。随着自我感觉越来越良好，他们也逐渐变得意气风发，状态十足。
对此，这位领导是看在眼里，喜在心头。虽然下属们在工作中依然存在着这样那样的不足，但为了维护他们的信心，他总是尽量小心翼翼地帮助他们矫正，在他们身边做做打下手的工作。
虽说他的角色从主角变成了配角，但他一点儿都不觉得失落——因为突然间从“忙人”变成了“闲人”，他十分乐意利用这难得的闲暇去做更多的观察、更多的思考、更多的细节管理。
实际上，逼下属自己想办法也是一种育人之术。而育人是管理者义不容辞的责任，它本身就是一项重要的工作。一个不想育人、不会育人的管理者绝对是一个不称职的管理者。
其实，许多管理者之所以不想让下属抢了自己的风头，是因为没有享受过育人的快乐——看着自己花心思培养出来的人在舞台上大放异彩，那种兴奋劲儿和欣慰感，可比自己在舞台上出彩要大多了。
抓权与放权
“无为而治”这四个字，顾名思义，说的就是以几乎不做事的方法，最大限度地达到做事的目的。这四个字用到企业管理工作中，就是要求管理者要懂得放权，尽量避免事必躬亲。
但是，在现实的企业管理中，有很多管理者总是过分地追求忙碌，似乎只有忙起来，并忙到不可开交的程度，生活才会充实，企业才会好，心里才会踏实。
当然，勤劳并没有错，“勤劳致富”“天上不会掉馅饼”的理论也没有错。问题是，勤劳并不一定等于忙碌，这是两码事。一个企业不能够全是忙人，因为“忙”会带来“乱”，而“乱”则会导致效率低下。人在忙的时候，往往容易注意力过于集中，视野就会变窄，只知道埋头拉车而不知道抬头看路。这样就容易忽略掉大局以及各种事物之间的匹配关系，从而造成大量资源的浪费和无效劳动的产生。这时企业里的“闲人”就显得非常重要，他们的工作就是静静地观察与思考，站在比劳动者更高的角度思考问题，协调各种事物间的关系从而确保大局，这恰恰是管理者的本职工作。这种“闲人”一个小时的工作成果，其效率可能抵得上十个“忙人”忙活一个星期。
有一家企业的老板经常气愤地向身边的人抱怨：“我的这些员工都是懒蛋，执行力极差，所有的事情都得我自己来。”刚开始这位老板的抱怨会博得很多同情，可是慢慢地，大家都发现了个中的奥秘。原来，这位老板对手下员工极度缺乏信任，总觉得手下人会占他的便宜，所以，事情安排下去后总是不放心，一定要自己掌握事情的所有细节才能放心。手下的人不管做什么，每走一小步都要向老板请示，得到老板的首肯后才敢走下一步。如此一来，慢慢就没人敢大胆、主动地做事了，因为做得再多也没用，老板一句话就得推倒重来，纯粹出力不讨好。员工们被迫无所事事，老板却已经忙得脑门子冒汗，头脑发晕了，一个人哪能兼顾到那么多事情！很多事情，哪怕是老板自己曾经交代、指导过的事儿，也早就忘到脑后了。如此一来，很多事情都成了“烂尾楼”，干耗时间不出成果，员工到最后还会招来老板一通臭骂——你们都是吃素的吗？养你们是干什么吃的？
还有一个例子。
有一位某品牌经销店的总经理，他的店以超出其他同级别店几倍的经营业绩在业界有着超高的名气，所以这位总经理受到了全国各地同行的邀请并进行相关业务与管理的培训。他也靠给各地演讲赚了大笔“外快”。这位总经理的经营理念就是典型的无为而治。他一个月只在店里待几天，而且主要是处理一些琐事，其他的时间都是“不务正业”，在各地巡回讲课赚外快。但这并不意味着这位总经理什么都不管就能把店经营好，一些重要的环节他绝不会有丝毫的放松。对于中层干部的培养与任用耗费了他大量的心血，公司规则的制定也是严格把关。每天他的中层都会将当天的数据发送到他的电脑上，由他来对重大事情做判断与指导。用他自己的话说“我就是给我的中层打打杂，帮帮忙而已”。
这两个案例可以深刻反映出“抓权”与“放权”对于一个管理者的重要性。什么该抓？那些基本的框架、规则、核心的事物该抓。什么该放？那些具体的事物，具体的执行该放。而且放也不是绝对的放，领导要关注员工的执行过程，偶尔在旁边出出主意、帮帮忙，这才是一个称职的管理者、好领导。
老板每个月都给员工发着工资，不让他们干活才是真正的吃亏。有些东西该放就放，别总是担心出乱子。就算老板“什么东西都抓着不放”“什么东西都亲自把关”，乱子也照出不误，而且乱子不一定小。
个人魅力决定授权的价值
授权看起来简单，其实非常不简单，并不是领导把下属叫过来拍拍肩膀说“这块区域以后你说了算”就行了，授权也得分人，跟领导的个人魅力有很大关系。如果是一个被员工看不起的领导，他授权给下属，下属可能会认为这是领导想偷懒，把自己该干的活推给自己，领导即使授了权也挨骂，还达不到应有的效果；如果是一位非常有魅力、让员工非常信服的领导授权给下属，下属会觉得这是领导对他的器重和提拔，会变得干劲十足。
这就是区别，话分人说，事分人做。
怎样才能取得下属的尊敬和追随？人格魅力当然是重中之重。
著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说，如果你想做团队的老板，简单得很，你的权力主要来自于地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。管理者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合起来，才能较好地完成工作任务，体现领导能力；没有人格魅力，管理者的领导能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。
人格魅力是由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，管理者的能力即使再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。往往管理者做出的一件小事情，就可能影响到员工对整个工作意义的质疑。
镰仓幕府时代的源义经，流浪在外的时候身无分文，也毫无官阶，但是他身边的人都愿意追随他，恳请成为他的家臣，当得到源义经首肯的时候，个个都欢天喜地，非常骄傲，这就是管理者的魅力所在。有了这样的魅力，呼风唤雨又有何难？
合理授权
一个管理者太负责任，总是事必躬亲，那么整个组织的活力就会逐渐丧失，一些组织机能就会出现萎缩。
著名的管理学家、科学管理之父泰罗很早就意识到了这一点，他提倡管理者要学会合理地授权，尤其是要学会在遇到自己不懂的知识时，将决策权交给别人。
适当放权既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，从而提高整个团队的工作效率就顺理成章了。
但是授权一定要有方法，讲策略，而不是强人所难，更不是自己对责任的推卸。
1.握大权，授小权
在一个企业中，不仅有繁重的、琐碎的事务性工作，而且也有关系企业生存与发展的重要任务。身为管理者，你不可能拥有足够的能力与精力去应对这一切。这时，你必须将绝大多数事务性的工作交给自己的下属去完成，而自己只保留处理例外与非常事件的决定权与控制权。
2.因事择人，视德才授权
泰罗授权理论中一条最根本的准则就是因事择人，视德才授权。授权不是利益分配，更不是荣誉照顾，而是为了将工作做得更出色的一种用人策略。在符合要求的下属当中，把一部分权力授予他们，能够使他们感到自己是分担权力的主体，这就会在权力的支配下，形成更有效的凝聚作用与责任度。
3.先放后收
不要将一种权力无限度地授予下属，而要适时地加以控制或是回收。这是泰罗授权法则中很重要的一个方面。有些管理者授予下属权力后，从来不闻不问，致使上、下级之间脱节，从而让自己的下属处于“权力真空”状态；相反，如果时时处处监督下属的权力应用，同样会事倍功半。最有效的方式就是收放结合，让下属在其力所能及的范围内充分发挥，并始终与整体相协调。
4.不越级授权
在企业中，主要实行的是领导负责制，这种体制具有明显的层次性。所以，在授予下属权力时，一定要掌握好尺度，不要越级授权，而要逐级进行。否则，只会引起各级下属之间不必要的误解与职责的混乱。如何保证这种授出的权力不失控呢？泰罗提出了以下几点有益的忠告：
首先，命令跟踪。一些领导在向下属授权后往往会忘记发出的指令，这时，定期或是不定期地对自己的命令进行跟踪是相当有必要的。一个明智的管理者在跟踪自己的命令时，并不一定要注意下属工作的细节，他的目光会聚焦在下属的工作态度、工作进度等方面。
其次，有效反馈。对于下属的工作表现的评价，不能太主观臆断，而要有说服力。这就要求管理者在授权后，要与下属保持畅通的反馈渠道。下属需要及时地反馈工作的进展情况，而你更需要向下属传授工作的改进之处。
最后，全局统筹。一位领导要授予不同的下属以不同的权力，在授权后，自己就有足够的时间与精力把握一些全局性的工作。高明的管理者在全局统筹的时候，要善于采用纵向画线与横向画格的管理模式来实现组织控制。纵向画线是指界定各个部门对上、对下的权限，横向画格是指界定下级各部门之间的权限。这样做既有利于下级充分利用自己的权力施展自己的才华，又不至于各个部门成为不服从指挥的独立王国，从而有助于从整体上进行把握与协调。
抽出身来吧，别再瞎忙了
我们经常会看到这样两类领导：一类领导每天都很忙碌，大事小事都亲力亲为；另一类领导每天看起来都很闲，偶尔会到下面视察一下，大部分时间都是坐在办公室里喝咖啡。我们都会认为第一类领导是好领导，其实不然。
杰克·韦尔奇在谈到人们的忙碌与闲适时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说，‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是毫无意义的——或者说是可以请人代劳的。’”
当我们刚刚开始工作时，我们必然事事亲力亲为，什么事情都自己做。但如果我们不注意，就会养成事必躬亲的习惯。人们工作忙碌、混乱、效率低下的一个重要原因就是不懂合理授权，结果导致自己不能将精力集中在最重要的事情上。
著名的管理大师史蒂芬·柯维认为，做不到合理授权是现代多数中层经理工作效能低下的主要原因。柯维博士认为：“现代社会，许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议掩盖得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅，予以批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考，在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。”
柯维博士认为，工作的效率不高就是因为被一些琐碎的事给拖住了后腿。例如，查尔斯就是曾向柯维博士咨询过的一位老板。
查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都应付上百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于应付，并曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多一份报告而已。公司人人都知道权力掌握在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令。查尔斯每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
实际上，查尔斯自己给自己制造了许多的麻烦。自己既然是公司的最高负责人，那自己的职责只应限于有关公司全局的工作之上，下属各部门本来就应各司其职，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和调动……举重若轻才是管理者正确的工作方式；举轻若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费于许多毫无价值的决定上面。这样的领导方式，根本无法带动并且推动公司的发展，无法争取年度计划的实现。
查尔斯有一天终于忍受不住了，他终于醒悟过来，他把所有的人关在电梯外面和自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的下属自己拿主意，不要来烦自己。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过10份。刚开始，秘书和所有的下属都不习惯。他们已经养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事情拿主意，他们真的有点儿不知所措。但这种情况没有持续多久，公司开始有条不紊地运转起来，下属的决定是那样的及时和准确无误，公司没有出现差错。相反的，往往经常性的加班现在却取消了，只因为工作效率因真正各司其职而大幅度提高了。查尔斯有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的经理，而不是凡事包揽的老妈子。
高效能的秘诀之一是授权，将工作交给别人做，使我们从实际操作者变成了管理者，从自己动手变成了控制其他人的活动。可惜一般人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。其实，如果授权成功，我们所得到的远远超过我们亲力亲为所得到的。
《圣经》中的摩西就懂得只要使其他人来帮助他，他就可以完成更多的事。
当摩西带领以色列人前往上帝给他们的许诺之地时，他的岳父叶忒罗发现摩西工作过度，如果他继续那样做下去的话，人们很快就会吃苦头了。
所以，叶忒罗帮助摩西解决了问题。他告诉摩西将这群人分成几组，每组1000人，然后再分成100人一组，再将100人分为两组，每组各50人，最后，将50人再分成五组，每组各10人。
然后，叶忒罗告诉摩西，告知每一组的领袖必须解决他的组员所无法解决的任何问题。摩西接受了这一建议，指示那些领导1000人的小组领袖们只把那些他们也无法解决的问题告诉他。
自从摩西听从了叶忒罗的建议后，他就能够把自己的时间全部放在真正重要的问题上，也就是那些只有他才有能力来处理的事情上。
简单地说，叶忒罗教导摩西的是如何去领导支配那些追随者。他说：“所有工作的完成都是从那些最没有才能、阶层最低的人开始做起的。”
如果我们既希望减少自己工作的复杂性，同时又希望完成更多的工作，授权是一项完全必需的技能。其实，只有把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。
没空间，再好的员工也出不来
很多领导都会犯这样的毛病，总是把员工牢牢地抓在手里，员工的一举一动都要尽在掌握，恨不得把员工拴在腰带上，随时带在身边。
其实，给员工足够的空间让其发展，会使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。此外，它还能带给员工更完整的工作整体感、充实的责任感，以及对自我工作能力的肯定。从此，企业和个人就达到了双赢。
联邦快递成功的一个重要原因就是重视员工，依靠优秀的管理原则取胜。他们扩大员工的职责范围，恰当地表彰员工的卓越业绩，激励员工去树立公司形象。
每天总有许多世界各地的商业人士花上250美元，用几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元，占据大量市场份额的行业领袖。
联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗雷德·史密斯创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出疑问。他们通过求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理之间不能解决的问题。公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁J.麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的地址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯·马斯特逊和政府事务副总裁多约尔·克罗德联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场轰动日本的公关活动。这次活动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当地表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励是：祖鲁奖：奖励超出公司标准的卓越表现；开拓奖：给每天与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金；最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队给一笔现金；金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工；明星/超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖，奖金相当于受奖人薪水2%～3%的支票。
在企业的日常管理中，人们可以明显地感觉到，对一个员工来说“我指示你怎样去做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的企业管理者，应善于启发员工自己出主意、想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。
不要“欺负”中层
如今有两种极端派老板，一种是“极端官僚主义者”，他们非常相信中层干部的话，帮着中层“欺负”基层员工；还有一种是“极端民主主义者”，他们总认为“真理掌握在老百姓手中”“群众说的就是对的”，常常帮着基层员工“欺负”中层。
这两种管理方式都是不合理的，尤其是帮着员工“欺负”中层。
随着近几年对“官僚主义作风”的纠正，一些企业的老板或高管又走向了另一个极端，他们过于重视“基层的声音”，只要基层员工打自己主管或部门经理的小报告，他们马上就会把这些中层领导叫来臭骂一顿，为基层员工做主。这样一来，中层干部在他们的下属面前“灰头土脸”“威信扫地”，再也不敢放手管理。
其实相比于官僚主义，这种过分民主的危害更大。原因很简单，中层是任何一种组织中最为重要的一个环节。它起到了承上启下的作用，既要领会传达高层的思想和方向，又要承担组织管理基层员工进行具体操作的责任。中层就像一个承载着企业前途与命运的齿轮，只要出现故障，企业这架庞大的机器就会顷刻间崩坏。
所以，老板与高层管理者一定要倍加珍惜与呵护中层干部们，他们真的伤不起。
现在有很多老板和高管总是喜欢在基层员工面前训斥中层干部，甚至是毫不留情面地臭骂。这样做一方面可以显示一下他们有多民主；另一方面还可以炫耀自己的权威，他们会一边骂中层干部一边在心里想：谁也别忘了，我才是真正的领导！
很多情况下，这些老板和高管都是故意这样做的，仅仅是为了显示一下自己的权威，找个机会就小题大做，臭骂中层一通。久而久之，中层干部就会变得不敢管事，也不愿管事，中层这个承载着企业前途和命运的“齿轮”就会逐渐老化、钝化，最终失去其应有的功能。而一个中层机能失调的企业必将迎来整体的衰退，直至最终灭亡。
并不是所有的百姓都是善良的，偶尔也会有刁民。尤其是在百姓普遍不懂管理学，人际关系错综复杂的社会，就算本质善良的人也可能会因为思维局限变成刁民。在这种环境下，只要中层大胆管理，就必然会得罪人。这些对中层心怀不满的人，如果能够幸运地碰到一位重视民意的“好老板”，肯定会去“进谏”甚至是“哭诉”。如果老板仅仅是听了这些员工的一面之词就立即迁怒于中层，迫不及待地为民申冤，就会掉入某些刁民的圈套，成为他们泄私愤的工具。
退一步讲，即使中层真有不对的地方，应该受到批评，也应该注意批评的方式与方法，不要过分刺伤他们的自尊心。更重要的是，要充分顾及他们在下属面前的面子与权威，切忌在其下属员工面前不留情面地痛斥。
如果中层在其下属面前颜面尽失的话，他们就会逐渐失去在员工中的威信，甚至被员工看不起。这样做不但会极大地伤害中层的工作积极性，而且会极大地妨碍到他的团队执行力，最终贻害公司的整体利益。
总之，老板和高管们千万不要随便“欺负”中层，他们真的伤不起。
别让中层干基层的活
每一个稍具规模的企业都有基层、中层和高层之分，但是在很多企业中都会出现这样的现象：中层干基层的活儿，高层干中层的活儿，甚至连基层的活儿也一起包了。
姜汝祥博士曾在他的著作中说：“中层只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。”
大多数中层都是从基层中提拔起来的，所以他们很容易犯一个错误：找不准自己的位置，职位变了，思维没变。已经当上了经理，可心里还是一个员工。
当中层出现这样的问题时，领导应该及时点醒，而不是把中层甚至基层的活揽到自己身上。
松下幸之助曾发现他有这样一个中层部长。
1933年7月，松下发现家用电器中，使用小马达做驱动的电器越来越多，于是松下决定投资开发小马达。
过去马达都用在机器里，但是家用电器的现代化趋势，使得像电风扇那样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。松下相信，家用电器大量使用小马达的时代即将到来。
于是，松下幸之助委任一个非常优秀的研发人员担任新产品研发部部长。中层接受任务后，带着部下买来的GE生产的小马达，着迷地拆卸与研究。有一天，松下幸之助正好经过中层的实验室，看到中层这么工作，狠狠地批评了中层一顿。
松下对中层说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维！公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使每天干48小时，也完不成那么多的工作。所以作为研发部部长，你的主要职责就是造就10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，否则我为什么让你担任研发部部长呢？”
中层的任务就是找准部门的目标，向它冲刺。对目标的冲刺可以超越战略的期望。一个公司的强大，一定是能量递增的结果。中层超越高层的期望，下层才有可能超越中层的期望。所以，超越期望的关键在中层。
作为领导，首先要使用好自己手下的中层，否则，不仅需要事必躬亲忙得脱不开身，还会打乱能让公司效率最大化的层级管理，得不偿失。
打造“黄金中层”
中层是企业承上启下的管理者，一个企业能否有效地运作，能否形成有战斗力的团队，往往要看一个企业有没有一个优秀的中层队伍。
企业想拥有一个“黄金中层”，重在倾力打造，但培训必不可少。
对中层管理者要进行理论上的培训。
尽管中层管理者当中有些已经具备了一定的理论知识，但总体上还需要在深度和广度上接受进一步的培训。理论培训是提高中层管理者管理水平和理论水平的一种主要方法，这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等形式，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等。
理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，我们可借鉴德国的一些培训中心的做法。他们在对中层管理者进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些企业中经常遇到并需要及时处理的问题，编成若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
为了更为密切地观察受训者的工作情况，还可以将其设为副职。
这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时性的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，但有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，担任副职对于接受培训的中层管理者都是很有益的。
这种方法可以使配有副职的中层管理者很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，由此培养他们的工作能力。而对于受训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，观摩和学习现职中层管理者分析问题、解决问题的能力和技巧。
有计划地提升也是常见的培训方式之一。
它是按照计划好的途径，使中层管理者经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划的提升，不仅管理者知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级对下属进行有目的的培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。
当有人度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便指定某个有培养前途的下级中层管理者代理其职务，这样，就可以使用临时提升的办法来考察并提高下属的能力。临时提升既是一种培养的方法，同时对组织来说也是一种方便。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们只是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间能得到的锻炼就是很有限的。
除此之外，还可以对中层进行职务轮换。
职务轮换是使受训者在组织内部不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。
除了以上介绍的方法之外，还有许多具体的方法，例如辅导、研讨、参观、考察、案例研究、深造、培训，等等。总之，组织各部门在具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己的特点以及所培训人员的特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。只有这样，才能打造出一群真正的“黄金中层”。
用信任串联上下
在一个企业中，如果管理者对于自己的下属充分信任，相信下属能够自己独当一面，那么下属也会极力配合管理者的领导，并且坚信管理者能够让企业飞黄腾达。只有这样，管理者才能放心大胆地放权给下属，让下属充分展示自己的才华；只有这样，下属才能在心理上建立起一种忠于企业、忠于领导的信任感，才能积极配合领导的方针政策，努力工作，为领导制订的工作目标而努力。
第二次世界大战结束后，有人曾问艾森豪威尔，成功的领导公式应该是什么，这位联军的最高统帅给出了这样一个公式：“授权+赢得追=实现目标”。他认为，管理者必须获得部下毫无保留的支持，但这种支持不是靠威逼斥责，而是靠信任部属，把权力下授给他们而得来的。因此，在工作中，他尽可能把某些职权授予下属，让自己集中精力去做最重要的事。
艾森豪威尔所说的“权力下授”，就是授权，即管理者授予直接被管理者一定的权力，以便使被管理者能够相对独立、相对自主地开展有关方面的工作。授权是管理者智慧和能力的扩展、延伸和放大，有利于管理者腾出时间，集中精力去议大事、抓协调、管全局，有利于增强下属的责任心，调动下属的积极性，更好地去落实组织的各项工作任务。但是，科学合理的授权是以充分信任下属为前提的，这就要求管理者必须做到疑人不用、用人不疑，只有充分信任下属，才能真正放开手脚让下属去做事，才能做到真正意义上的授权。
管理者要想获得员工的充分信任，就要在日常工作中培养员工的忠诚度，让员工忠心耿耿、尽心尽职地为自己卖命，只有做到这个程度，才能说明员工对企业已经产生了深深的信任和忠诚的情愫，但是管理者如何才能培养出这样的员工呢？这就要从以下7个策略入手，一步步培养出具有敬业精神的忠诚员工。
1.鼓励创业，提升自我
公司应尽量给员工一个相对独立的发展空间，让员工有机会能够拓展自己的事业，这有助于企业的长期发展。事实上，很多员工都愿意为那些能给他们以指导的公司卖命，因为这样就意味着自身的能力能够不断得到提升，对将来实现自身价值也有很大作用，因此，“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们”。
2.及时夸奖，增强自信
企业领导应该多多对自己的员工进行夸奖，这样能够增强员工的自信心，让员工有一种得到赞赏的心理满足感。柏灵汀培训公司总裁丹尼斯说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
3.放下架子，不断授权
惠普公司是一个善于适当授权的公司，公司负责桌面电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”
4.坦诚相待，沟通及时
及时而有效的沟通和坦诚而真挚的心态是每一位员工都愿意接受的一种态度。试想一下，如果管理者在头一天还当着全体员工的面振振有词地说企业的未来将多么前途无量，结果第二天员工就在报纸上看到了企业濒临破产的消息，这将是一种什么样的感觉？这种谎报军情的沟通方式不仅不能鼓舞士气，激发员工的战斗激情，甚至还将给企业雪上加霜，使员工产生不信任感，从而锐气大减。因此，正确的解决办法是，公开你的账簿，让每一个员工都能随时查看公司的损益表。
5.挑战极限，设立目标
现在很多员工已经不仅仅满足于完成一些四平八稳的工作项目了，越来越多的员工则是希望自己的能力能够被最大限度地激发出来，因此，斗志激昂的员工总是爱挑战极限。这个时候，如果企业能不断提出高标准的目标，能够不断刺激他们挑战极限、超越自我，他们就会留下，不断为企业创造价值。对此，管理顾问克雷格曾经说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”
6.股票基金，经济保障
很多人对金融市场账户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们一些现金或股票。霍尼韦尔公司允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁爱温说：“这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果你是当家做主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。”
7.深化教育，不断学习
现代社会瞬息万变，要想在这个竞争激烈的社会中争得一席之地，就需要不断强化自己的专业知识，不断提升自身的职业修养，这样才能不被时代所淘汰。在信息市场中，学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。在这方面，惠普公司就做得很好，惠普允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。
“用人不疑”靠的是气度
“用人不疑，疑人不用”，这句话所有的领导都会说，但真正做到的没有几个。一个善于用人的管理者，不仅不要轻易怀疑别人，而且能以巧妙的处理方式，显示自己用人不疑的气度，消除可能产生的离心力，使得“疑人”不自疑。古代很多君王便是精通此道的高手，唐太宗李世民就是其中之一。
唐太宗除了“水能载舟，亦能覆舟”这句流传千古的名言之外，在用人上还有一句至理名言，那就是“为人君者，驱驾英才，推心待士”。意思是说，身为一名君王，如果想要做到自如地“驱驾英才”，就必须做到对人才推心置腹，不怀疑他们，或对他们怀有戒备之心。唐太宗鉴于前朝隋文帝用人多疑的弊病，深感“君臣相疑，不能备尽肝膈，实为国之大害也”的教训，遂采取了对人才“洞然不疑”的做法。
高祖武德三年（620年），唐太宗劝降刘武周的将领尉迟敬德不久，尉迟敬德手下的两个将领就叛逃了。有官吏据此认为，尉迟敬德必定也会造反，于是没有向唐太宗请示，就将尉迟敬德囚禁于大牢中，并力劝唐太宗赶快将他杀掉。但是，唐太宗非但没有杀掉尉迟敬德，反而把他放了，并且召其进入自己的卧室，温语相慰，使之放宽心，临分别的时候还送给他一批金银珠宝。尉迟敬德被唐太宗的这种坦诚之心深深感动，发誓“以身图报”。后来，他果然为唐太宗立下了汗马功劳，甚至在唐太宗与王世充的斗争险境中救了唐太宗一命。
唐朝初期，政治清明，不存在朋党之争，但也偶尔会有一些小人利用唐太宗推行“广开言路”政策的机会，故意诽谤君子，馋害贤臣。为了不使这些小人得逞，唐太宗决定采取法律措施，对诽谤、诬陷者均“以谗人之罪罪之”。贞观三年（629年），监察御史陈师合觊觎房玄龄、杜如晦的宰相之位，遂上奏书毁谤房玄龄、杜如晦“思虑有限”。但唐太宗十分了解房玄龄、杜如晦两人的忠诚和才能，识破了陈师合的弹劾是“妄事毁谤”。于是对陈师合给予法律制裁，“流放到岭外”，从而使真正的贤士良才安心任事，充分发挥他们治国的才华。
由于唐太宗用人不疑，推诚以任，有不少突厥降将愿意肝脑涂地为其所用。契苾何力就是一个典型的例子。
契苾何力原是突厥一个可汗的孙子，贞观六年（632年），他同母亲一同归顺唐朝，唐太宗把他安置在甘、凉二州一带。后来，契苾何力同大将李大亮等攻打吐谷浑，建立了赫赫功勋。薛万均歪曲事实真相告契苾何力意欲谋反，契苾何力回朝后马上向唐太宗说明了真实情况，唐太宗对他更加信任，还把公主许配给了他。
有一年，契苾何力到凉州探亲时，他的部下一致劝他归降薛延陀，遭到了他的坚决反对。在部下的胁迫下，他割耳自誓，坚贞不屈，外界误传他已经叛唐，但唐太宗自始至终都对他非常信任。从此以后，契苾何力对唐王朝越发忠诚，唐太宗弥留之际，他还请求杀身殉葬，唐太宗坚决不许，他才作罢。
古人云：“疑则勿任，任则勿疑。”用人不疑，这是管理者使用人才必须注意的原则。唐太宗曾说：“但有君疑于臣，则不能上达，欲求尽忠虑，何以得哉？”把这句话推而广之，用人者怀疑被用者，对他办事不放心、不放手，就不能充分发挥被用者的作用。历史上无数事实也证明，在知人的基础上做到疑人不用、用人不疑，方能成就大事。
大权要独揽，小权要分散
领导并不意味着什么都得管，要懂得放权，但放权也是要有底线和原则的，否则会把自己搞成傀儡。领导对权力最合理的处理方法就是大权独揽，小权分散，做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。
《韩非子》里有这样一个故事：
鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人处理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
赵王重用阳虎的例子给我们现代管理者的一个启示就是，管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。这样既可以充分地利用人才，又可以避免因下属异心而导致管理上的危机。
“用人不疑，疑人不用。”管理者要做好授权，就应当放手让下属去干，不随意干预下属的工作，这样才能充分调动下属的积极性，激发出下属的潜能。
《吕氏春秋》记载，孔子弟子子齐，奉鲁国君主之命要到亶父去做地方官，但是，子齐担心鲁君听信小人谗言而从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权发挥其才干。于是，在临行前主动要求鲁君派两个身边的近臣随他一起去亶父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时地摇动二人的胳膊肘，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。二人回去之后，向鲁君报怨无法为子齐做事。鲁君问：“为什么。”二人说：“他叫我们写字，又不停摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到亶父向子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于亶父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。
子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥其才干，亶父得到了良好的治理。
这就是著名的“掣肘”的典故。
后来孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今的道理一样。管理者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予其职务相称的权力，放手让下属去干，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
用分权来制权
春秋战国时期，齐桓公不计前嫌任用管仲被传为千古佳话，但这用才背后隐藏的集权与分权的辩证关系更能警策后人。
齐桓公在任命管仲之前曾经征求臣下的意见，让同意的人站左边，不同意的人站右边，唯独东郭牙站在中间。齐桓公不解，问之，东郭牙说：“您认为管仲具备平定天下的能力与成就大事的决断力，还不断增扩他的权限，难道您不认为他也是一个危险的人物吗？”
齐桓公沉默了一会儿，最后点头。于是，他便任用鲍叔牙等人牵制管仲。
这个故事告诉我们的是：
首先，管理者要有分权意识，要像齐桓公那样敢于分给管仲等人以相当的权力。事实表明，管理说到底是用人成事的艺术，管理者只有善于发现贤能之士而授之以权，使之各负其责，各尽其能，各展所长，才能成就一番事业。
其次，在分权的过程中，要防止集权现象的产生。管理者应深刻明白，权力不受监督、制约就必然产生腐败，设法在下属之间形成权力制衡关系，以防止少数人专断和产生腐败现象。
当今，是一个讲究分权制衡的时代，为了防止权力腐败，任何人的权力都必须接受监督和制约。不过，人类社会演绎到现在已经不同于千百年前的专制王权，所以权力制衡是必要的，但这主要是为了防止某些人的个人专断和权力变异，而不是为了巩固上级领导的权力，更不是统治者所推崇的那种分权治下的权术。
中国行政制度自古就十分重视分权制衡的必要性。
秦汉时，中央设三公九卿。三公指丞相、太尉、御史大夫，他们同为宰相。丞相总领百官，处理万机，为国家最高行政首长；太尉掌军事，一般由皇帝亲自兼任，或缺而不授；御史大夫掌图籍章奏和监察。行政权、军事权、监察权分立。丞相地位最高，权力最大，上听命于皇帝，下有御史大夫监察弹劾。而且丞相又分为左右，因此，丞相要受到诸多牵制。太尉负责国家军事，废置无常，掌管武官的选授和考核等，但无调兵权。御史大夫地位比丞相、太尉要低得多，但可以监察文武百官，纠弹丞相、太尉。
这种互相牵制的艺术固然可以使权力均匀分散，让重要权力集中于中央、君主，然而也存在一些弊端，比如多设官吏会造成机构臃肿，人浮于事，影响行政效率。而且多设官吏，正职之外又设副职、监察官来互相监督牵制，以禁止别人以权谋私；如果副职、监察官也想以权谋私，谁又来禁止他们呢？再派人牵制副职、监察官，势必造成人人自危的局面。
因此，分权制衡要有目的，要有针对性，不能盲目安插牵制职位，防止陷入类似于北宋末因冗员过多而不得不变法改革的困境。
要驾驭好集权和分权这两把剑的确并非易事。管理者可以参考松下幸之助的一些管理办法：
分散与集中结合得比较紧密。一方面，松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位，事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分权力，在产品开发和人、财、物与供、产、销等方面都有自主权。另一方面，事业部又要接受总公司的财务管理和严格考核。
松下幸之助灵活地运用这个事业部的制度，不断地根据企业内外环境的变化对集权和分权进行合理的调整。
有了良好的组织机构，还需辅以合理的责任制，使每个部门、每个工作人员各司其职、各尽其责，高质量、高效率地完成各自承担的任务，使领导系统的整体功能建立在合理的、明确的职务分工、责任分工、权力分工和合理的利益分配基础之上，这样有利于克服职责不清、功过不分、不讲效率的现象，有利于增强工作人员的事业心和责任感，发挥其主动性和创造精神。
分清管理型人才与业务型人才
如今有很多企业对管理的概念不明晰，极大地混淆了管理和业务的关系。其实，管理与业务本是两码事，业务好的人未必懂管理，管理好的人也未必精业务。
业务对企业来说，就是赚钱的具体途径、手段，而管理就是把赚钱这件事做好的方法。这两个概念乍看上去似乎没什么区别，深究起来其实大有不同。做事的方法往往比事情本身重要，因为只要有好方法，做起事情来事半功倍，效率非常高。
现在有很多企业都存在以业务来判断管理的惯性思维。它们的用人思维往往是这样的：提升某位员工当经理，是因为他的业绩很出色，或是因为他们干的时间长，业务经验很丰富。
这完全是一个错误的逻辑，一个人的业绩好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个团队负责的。把干的时间长，经验丰富作为评价一个人是否适合做管理者的依据之一，难免有失偏颇。因为一个人干的时间长，只能证明这个人办事的熟练度高而已，未必能证明这个人办事的理念先进、思维明晰、富有创造性和具有高效率。办事的熟练度高，未必能证明办事的质量高，这是两码事。而且丰富的经验和高熟练度往往会让人产生思维与行为的惯性与定式，从而使人变得固执、抱残守缺而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的“经验主义害死人”。
我们经常会看到这样的场面，一个在某个行业工作了很久的人，为了否定一个新人的创新建议而说这样的话：“在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？”这么一句蛮不讲理的话往往会把新人堵得哑口无言，进而扼杀了很多富有创造性的想法和建议。一件事情的对与错取决于这件事情的本身，而不取决于看谁干的时间有多长。我们如果要否定一个人，就应该拿出充分否定这件事的证据，而不是摆老资格。
实际上，在现实生活中，这种思维的害处已经无所不在了。我们经常可以看到，一个在基层岗位业绩非常耀眼的业务人才，被提拔到了管理者的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，有很多管理得一塌糊涂的企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的业务高手。
管理型人才和业务型人才有很大区别，一个好士兵未必能成为一个好将军。作为领导一定要将这两类人才分清，避免混淆概念，埋没人才。
用人就要用他最突出的地方
作为一个管理者，应该一分为二地看人，某个人在某方面有突出的地方，就一定会有不突出的地方。这需要管理者在用人时，准确把握其优势和劣势，发挥其长处，避免其短处。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此，培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比正常人熟练得多。
于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。
由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点不是一成不变的，而且长处和短处是相伴而生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显。
至于那些胆大艺高、才华非凡的人由于某种原因而受到歧视、打击，对这些“怪才”管理者更要理解他们的苦衷，尊重他们，为他们提供一个发挥才能的空间。如果管理者跳出传统的思维定式，从客观实际出发，有针对性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。
一家公司的招聘登记表格中，有这么一栏：“你有什么短处？”有一次，一位下岗女工来应聘，在这一栏填上了“工作比较慢，快不起来”。朋友一致认为，她是不可能被录用的，谁知，最后老板亲自拍板，录用了这位女工，让她当质量管理员。
老板说，慢工出细活，她工作慢，肯定会细心，让她当质量管理员错不了，再说，她到过许多地方应聘，没有被录用，到这里被录用了，肯定会拼命地干，以后，我们公司肯定不会有退货了。结果，正如老板所预言的那样，她工作成绩显著，公司的确很少有退货了。
在这个案例中，老板充分发挥了“从短见长”的才智，充分发挥了各人的优势取得了成功。管理者需要注意的是，越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因为他有一方面的欠缺，才有了另一方面的优势。反之，样样精通的人成不了天才。因为样样都会的人意味着他样样都不会，一个人只有专注、专一、专心，他才有可能成为天才。
李响在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强，不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决，还时常跨部门研究，经常帮助其他部门的同事搞定科研难题。他对研究技术表现出非常人所拥有的兴趣，经常为了弄懂一个小问题，而加班到深夜。公司的领导很器重他，不仅送他去公司总部进修，还时常让他担任科研项目负责人，李响每次都能出色地完成。
但是李响有一个致命的缺点，那就是不善于与人沟通，缺乏团队合作精神。在本部门内部，只要别人不喊他的名字，他绝对不会说话。在他带领的科研项目中，他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表，就不再交代什么。下属们每次都要反反复复地找他沟通好几次。并且他很固执，当别人与他探讨技术方案的时候，无论对他提出的方案有任何反对意见，他都不接受，即使只是细小的修改他也寸步不让。总经理感到很头痛，却无良策。为了不限制他在技术上的发挥，只好委屈他人，任其由着自己的性格进行工作。
需要提醒的是，管理者在用有缺点的下属时需要掌握的一个重要原则，就是要做好控制，不然就会纵容下属犯错。有家鞋厂的会计，他在管账时经常出错。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。待了一年，业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总慧眼识珠，把一块石头变成了金子。但一次偶然的机会，公司让他负责购进原材料。由于他的粗疏大意，被别人以次充好，公司一下子损失一百多万。
在很多管理者看来，短就是短，但殊不知，短也是长。即所谓：“尺有所短，寸有所长。”清代思想家魏源说：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长。则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法，就看管理者是否具备这样的眼光。
“忙人”和“闲人”
在职场中，未必忙人越多越好。有时候，一些看起来很闲的人，往往发挥着不可替代的作用。
几乎所有的老板都会关注一个员工工作量满负荷度的问题。这本身并无差错，但如果将其绝对化就会有失偏颇。因为对于员工来说，绝对不是所有人都越忙越好。很多老板只要看到所有的人忙得团团转就以为是一片繁荣的高效率景象，就会开心、满意，这绝对是一个不懂管理的老板。俗话说，越忙越乱。人在忙的时候往往是疲于应付的，只是想着赶快弄完就行，很难考虑到方法和效率的问题。
某公司最重要的业务部门一开始只有一位女经理，可是经过一段时间的工作后，领导发现她实在是忙不过来，部门内问题成堆她也无暇顾及，只好为她配了一位副经理。但是过了一段时间后，领导发现这两位经理又都忙得不可开交，部门内的问题依旧堆积如山，而且有愈积愈多之势。情急之下，领导只好又为他们配备了两位全脱产的经理助理，以为这下总会使局面有个彻底的转变。但是，结果却令领导大跌眼镜，该部门的领导从一位变成了四位，尽管每个领导从一上任开始就忙得团团转，没有人偷懒，但是部门内的问题却依然不见有丝毫解决的迹象。
领导百思不得其解，经过一段时间的近距离观察后，终于发现了问题所在。
原来，这几位部门领导压根儿就忘了自己是管理者，他们所有的精力都放在一些业务琐事上，这让他们疲于应付，无暇他顾。他们的手机一天24小时响个不停，不管大事小事，员工都会推到他们这里寻求解决的办法，而他们也非常负责，一一予以处理，哪里有问题就第一时间跑到哪里。他们总是忙碌地奋战在战斗第一线，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，就是不断重复地去解决。
这样做的结果是，虽然他们非常敬业，非常忙碌，但老板不满意，他们自己也沮丧。
上述案例中出现的现象在很多公司里都存在，但都没有得到足够的重视。在一个企业里，总得有几个不忙的人，在一旁静静地观察和思考。总得有个人静下来，不能让公司里所有的人都是忙人。一个静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能让一堆大忙人提高几倍的工作效率，节省出大量时间。所以，这样的静绝对不是一种冗员或者是养了闲人，相反，这样的静与闲恰恰是为了保证企业的高效运转。当然，这些静下来的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养闲人的风险。
以后管理者们要注意了，公司里人人忙得团团转、一派热火朝天的景象并不一定是好事。公司里总有几个“闲人”来回溜达观察，也并不一定是坏事。
明确责任才能堵住借口
为什么在很多公司中，上司们总是没有足够的时间来应付工作，同时，他们的下属却没有足够的工作去打发时间？原因就是公司角色错位，上司承担了员工的工作任务，上司们背负了下属甩出的责任。当下级把工作推给上司，也就是所谓的“在其位，未谋其政”，借口也就由此开始落地生根了。
有一天，陈主管走进办公室时，下属小梁向他打招呼：“早上好，主管！我们遇到一个问题，你看看……”得知事件的由来后，陈主管又再次身处于一个熟悉的处境——他成为问题的知情人，他有责任处理这个事件，但他没有足够的资料为小梁即时做决定。最后，他回答：“十分高兴，你让我得知这件事情，但我现在赶着处理另一件事务。让我想想，想到方法后，我将会通知你。”小梁为了确保主管不会忘记这件事，经常将头探进主管办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”
威廉·安肯三世和唐纳德·L.沃斯曾在《哈佛商业评论》上撰文，以“在背上的猴子”的隐喻来分析案例中类似的事件。主管与下属碰面前，这只“猴子”伏在下属的背上，但两人相谈后，下属成功地让背上的猴子跳到了主管的背上。猴子会一直伏在主管的背上，直至主管将它交回所属的拥有者。当主管接受这只猴子时，他承担了两件原为下属应有的职责：第一，他被下属分派了工作；第二，他被该下属监督，需向下属报告事情进度。因此，他便无言地认同了比他的下属还低的职位，而那些用以处理这只猴子的时间被称为“部属占用的时间”。
角色错位往往是因为上下级责任不明确造成的。上下级责任不明确，管理者和下属都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。因此，上下级间相互推卸责任、相互扯皮，带来了从上至下的借口。
上司怀抱着这么多猴子，因为员工没有处理的主动权，上司的工作变得琐碎，而员工却又浑浑噩噩。上司统揽一切，员工就只需把指头指向老板：“不知道，问我们领导”“不会，我去找领导”。
同时，上司怀抱着太多的猴子，工作量加大。当上司意识不到这是自身角色错位造成的时候，其心态就会失衡。在这种情况下他会觉得，我每天做这么多的工作，辛辛苦苦，任劳任怨，到头来上级还不满意，下属还不理解，委屈得不得了。受了委屈之后，就会带着情绪工作，灰心懈怠，心想既然这么辛苦也得不到认可，还不如不干。因此，为了逃避更多的责任，他也会选择借口。
因此，企业要想从上至下没有“借口症”，就需要明确各级员工的责任。概括来说，管理者的主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥和监督下属开展工作，保证完成上级下达的各项计划和指令。
普通执行者的职责就是在上级领导的安排下，具体执行任务过程和细节，保证任务按时按质按量完成。
责任明确才能保证没有借口地执行到位。在此基础上，管理者首先要懂得授权。一个管理者或许只能用30%或者更少的精力投入一件事，而授权给员工则意味着100%的精力投入。员工100%的精力与你30%以下的精力相比，谁能做得更好，可想而知。授权并不是说什么都不管，而是让管理者从事务性、常规性的工作中解脱出来，有更多的时间与精力关注、开拓新的领域，构思企业未来的发展战略。
充分授权的同时，管理者还应该了解下属工作的进展情况，对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。
其次，管理者要尽量把行动的主动权还给下属，并使下属始终保持这种主动权。作为一个管理者，要注意一点：在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主动性。一旦管理者把这种主动性还回去了，自己就可以有更多的自由支配时间了。
赵蕊是一名设计师，供职于一家大型建筑设计公司。该公司要求设计既要考虑到顾客的要求，也要考虑到施工方的能力，还要考虑到设计者的个性。在工作中，赵蕊的老总要求每一位设计人员对自己的作品负责，不要把问题推给任何人。
有一次，老板要赵蕊为一名客户做一个写字楼的可行性设计方案，时间只有三天，客户的要求很挑剔，但老板只说了一句“所有的事都交给你了”就转身离开了。
接到任务后，赵蕊看完现场就开始工作了。三天时间里，她都在一种异常兴奋的状态下度过。她跑工场、看现场，光楼梯就爬了25层，去地下车库也是二话不说。根据老板的要求修改工程细节，虽然异常辛苦，但赵蕊毫无怨言。能得到老板的信任，可以自由地实现自己的设计理念，这使赵蕊不但不感到委屈，反而挺自豪。她常常加班加点，废寝忘食，满脑子都想着如何把这个方案弄好。她到处查资料，虚心向别人请教。
3天后，她带着布满血丝的眼睛把设计方案交给了客户，得到了客户的肯定。客户当着老板的面称赞了赵蕊，说她表现很卓越，设计水平一流。
赵蕊后来对老板说：“关键是你的信任和授权让我们都有做事的冲动，你的管理很到位。”
老板也对赵蕊说：“如果你不能完成，我也许就要把你辞掉，但是你做到了。”
作为员工，工作中遇到林林总总的问题时，职责所在，不要幻想逃避，不要依赖他人的意见，要敢于做出自己的判断。对于自己能够判断，而又是本职范围内的事情，大胆地去拿主意，不必全部禀明老板。否则，只会显得你工作无能，也显得上级领导无方。
当上下级角色定位准确，职责分明，整个企业才能形成一个有序的生产流程，企业才能避免借口文化的滋生和繁衍。
