与中内功的“大荣”类似的是美国的福特汽车公司。福特汽车公司正是由于恰当的人力资源管理方式，使得自己的企业在市场竞争中占有了较大的优势。1980年前，美国的汽车工业受到了日本汽车制造厂商激烈的竞争冲击。福特汽车公司在经过分析之后认为，之所以美国的汽车业在这次的竞争中暂时失败，主要的问题在于人，在于人才的问题，而解决问题的根本办法也在于人。因此，福特汽车公司决定制定“雇员参与计划”，在人力资源上进行大力投资。这一计划的做法是对雇员进行培训，让他们参与管理的过程，并允许他们更多地影响决策过程。当时福特汽车公司的总经理唐·彼得森认为：“你必须采用这样的哲学，即你成功的关键不是技术，也不是利润，而是人。”这样，到了1983年，福特汽车公司实现了美国企业历史上的一次最伟大的转折。在20世纪80年代中期和末期，福特汽车公司每季度的利润都高于第一大汽车企业——美国通用汽车公司。在1990年时，福特汽车公司占有了22.3%的汽车市场。在1992年，福特汽车公司制造的“全顺”取代了日本本田汽车公司的“雅阁”，成为美国销售量最大的汽车。
人才是企业发展的决定性因素，对人才的发现和使用不能不说是管理者最重要的职责。而与之相对的“人”却又是最难把握的动物。所以，当好一个管理者，关键在于你用人的方法。
4.分工授权，纲举目张
一个杰出领导者的突出能力是善于分工授权，有了这种能力就可以创造更高的成就。
一个领导者，你首先要做的是去了解你的下属们，看看他们每个人的工作特点和工作特长，充分调动他们的工作积极性，然后根据他们的工作特点和工作特长，去给他们安排适当的工作，给他们压担子，你自己去抓一些影响公司前途和命运的大事。也就是真正做到“分工授权，纲举目张”。
所谓分工授权，就是说你要大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标“四位一体”授予合适的各级负责人，这是你用人的要诀。
你把权力授予敢于负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是有效的管理者和领导者。
我们在前面说过，卡内基专门笼络能力比自己强的人聚集在自己的周围，这是他事业获得成功、登上美国钢铁大王宝座的最重要的原因。
而与卡内基相反的是被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世。福特汽车公司的沉浮，其主要原因就在于公司的用人方面。如果福特家族独裁，那么公司就开始走下坡路；而如果重用人才，公司就会繁荣中兴。
福特家族是靠制造汽车发迹的。福特汽车公司创始人亨利·福特出生于一个农民家庭，1903年，亨利·福特与几个同行合伙聘请了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任后，在老福特的支持下采取了三项重大的措施，即市场预测，产品价廉物美，建立销售网络。就这样，在不到7年的时间里，福特汽车公司便一跃而成为世界上最大的汽车制造公司，福特先生本人也因此而获得了“汽车大王”的称号。
1943年福特二世因病去世后，当时已经八十高龄的老福特将在海军任职的孙子福特三世招回，担任公司的副总裁。福特三世于1945年担任公司总裁。不到35岁的福特三世上台后很快使每月亏损900多万美元的福特公司获得中兴。在他经营的35年里，保住了其祖父传下的美国第二大汽车公司的地位。
福特三世的革新措施是：
（1）打破家族统治的传统，开始重金聘请外界管理人才，而且在实际工作中让他们有职有权，并将原来只供家族人参阅的资料，毫无保留地提供给了他们。由于从外界聘请的经理能及时掌握情况，又有充分的权力做出各种必要的决定，公司从此走上了希望之途。
（2）对领导体制进行了改革，由原来的集权制改为分权制。把公司分成十五个自治部门，各部门经理全权负责本部门的工作，还可根据实际需要和具体情况做出各种决定。
（3）开发了国外市场。20世纪初福特汽车公司是美国和世界上最大的汽车公司，业务上步步登高，呈现出一派繁荣景象。
但是，20年后这个美国汽车大王的地位逐渐被美国通用汽车公司所代替。福特汽车公司的这种颓势是如何造成的呢？
主要是现代企业的领导体制。现代企业领导体制曾经历了四次大的变迁：家长式的行政领导—“硬专家”（即精通企业生产技术的人）领导—职业“软专家”（即熟悉企业经营管理的人）领导—专家集团式领导。每一次变迁都给科学、技术及生产带来了发展的动力。凡是顺应了这个潮流的企业，都不同程度地得到了发展，反之则遭到了挫折和失败。福特一世没有顺应潮流，违反了领导体制及经济管理固有的规律，被繁荣冲昏了头脑，在1915年辞退了库兹恩斯，实行他个人独裁，退回到了第一阶段——家长式领导体制中去。老福特独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级领导人员不过是虚设的组织形式，在一定程度上成了他的“私人秘书”，公司里的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何形式的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。在用人上任人唯亲，在公司担任高级职员的500多个人中竟然没有一个大学毕业生。这种局面加速了福特公司的退化。同时，老福特还特别独裁，一意孤行，听不进忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉，必欲去之而后快，因而使一些能干的人纷纷离去。而且，福特公司的车型非常单一，这与老福特的顽固、保守的作风十分相似。这种做法与通用公司的做法形成了鲜明的对照。所以，通用公司能取而代之，实际上是一种必然。
福特三世刚上任的前几年，奉行“选贤任能”的政策，使公司的业务扭亏为盈。可过了几年之后，他认为自己已经“毕业”，先后辞退了蒲里奇、康德森、米勒、莱柯卡等公司总裁，又掌握了公司的全权。在20世纪60年代企业进入专家集团式领导体制的情况下，福特三世又重犯了他祖父的错误，越来越独断专行。这一违背领导体制的做法，使福特公司不但无法发展，营业额也大为下降。到了1983年，福特公司不再是福特家族的私有企业了。
对于一个管理者来说，没有必要事无巨细、事事关心，要学会“分工授权”，大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标视为一体授予合适的各级负责人，这样你才有时间和精力从大处着眼，在整体上把握你的团队的“航向”。
5.领导艺术
领导艺术关系到事业的成败。因此，想要在35岁之前取得辉煌成就，必须掌握领导艺术。
想要在35岁之前成功的人，一定会走向成为领导人这一阶段。懂得如何领导下属，协调下属的关系，与同事平等相待，这都是成功的领导者要考虑的。
许多书本都滔滔不绝地告诉我们做领导的艺术，告诉我们如何迅速有力地做出决策，但真知出自实践，领导艺术并不是简单地从书本上就可以学到的，还需要我们自己去实践中总结经验。以下几点是成功人士总结出来的经验：
1.关心人的艺术
一个成功的领导能使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。
（1）管理风格
领导者不仅仅要关心工作，他的魅力更应体现在关心人上。只有关心工作和关心人结合得最好的领导，才是一位好的领导者。
（2）要讲点风格
领导者要有“大义凛然，天下为公”的风度。平时要注意个人行为，不要在下属面前表现“鼠目寸光，唯利是图”的形象，这样才是一个成功的领导者应有的形象。
（3）要关心职工的日常生活
领导者要在点点滴滴中，表现出对下属无微不至的关心。对下属既要严格要求，又要关心爱护，这样才能团结一致，让下属全力以赴地工作，以报答你的“知遇之恩”。
2.奖惩的艺术
领导者要建立自己的威信，最重要的一点是奖惩要分明。
（1）奖惩分明
