领导使人服从的关键因素是：用道理不用手段，用仁义不用武力。人有困难我帮助他，人有危险我挽救他，人有要求我满足他；舍己为人，亏己利人，薄己厚人，损己益人，还有谁不好管理呢？
恩威并用，做个黑脸红脸双面人
作为领导，不能做老好人，必需恩威并用。下属不对的地方，固然应当责备，而对他表现优越之处，却不可抹杀，要适时给予恩惠，那么下属的内心才能得以平衡。
领导在下属面前偶尔做做好人是应该也是必需的，但是不能老做好人，否则下属就会肆无忌惮，胡作非为。有些主管认为没有必要与下属过不去，反正是为公司赚钱，自己没有额外得益，何不得过且过算了。下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好；上司也含糊过去，压力就小。可是，工作一旦发生错误，这类上司是不愿为下属承担责任，甚至为求向上级交代，会建议将出错的下属解雇。
如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会把你放在眼里。对于工作素质，只求合乎标准，不求创新或突破，永远跟着别人后面走，以为只要不太过落后，就算是好成绩。领导若雇了这么样的下属，却经不起时间和技术的考验，很快就会被淘汰。
有时候你想批评人，但经过与员工深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再进一步责备了。因为如果你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会有好的影响。其实假若你在盛怒的状况下，你可以告诉对方你在生气，并且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制，失去控制表示你已失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要让别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧”--在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。
恩威并用是高明的领导手段，用好了，不但能增加领导的威信，还能提高领导的亲和力。
监管下属和令下属提高工作情绪，必需有令下属信服之处。想想与下属易地而处时，自己是否信服有关的安排。平衡的情绪，永远保持愉快的笑容，是服众的最重要法则。
压力之下办不好事，这是一个很简单的道理，做领导的应该明白，不要忽略。
外严内宽，以慈母的手握利剑
在GE公司，从秘书到司机、工人，每个人都称韦尔奇为“杰克”，大家时常看到他急匆匆地穿过走廊，从底层货架上拿起他要买的东西；每个人都经历过手伸进钱袋碰到奖金的惊奇之事。韦尔奇说：“关于GE的故事中有一点被忽略了，那就是非正式的价值。我以为这是个了不起的创见，人们可能不知道它的意义所在。”
从每年1月同500名高层管理人员在佛罗里达州博卡拉举行的会议，到每月一度在哈德逊河畔克罗顿的会议，使得他有机会收集到未经过滤的第一手资料。在这些聚会里，他制定或突然改变公司的议事日程，就公司战略对公司十几个部门的负责人提出问题并加以考验，他会在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。从接过总裁权柄开始，韦尔奇就利用诸如聚会等各种非正式方式与公司员工进行交流并随时处理公司事务。
韦尔奇比大多数人更懂得“突然”一词的价值，他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排比他低好几级的经理共进午餐。他还通过传真无数次地向上至高级经理、下至钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的“手谕”--手写便条。两天后，原件就会寄到他们手中。在这些便条里，他有时说些鼓励的话，有时则要求员工做一些事情。
在他人眼中，韦尔奇是一个既让人敬畏又从无废话的领导，对于韦尔奇手下20多名直接负责人来说，每一次加薪或减薪，每一份奖金，以及每一次优先认股权的授予，总要伴随着一次关于期望和表现的坦诚交谈。高级副总裁盖利说：“韦尔奇总能刚柔并济，恩威并施，当他交给你奖金或优先认股权时，他同时也会让你知道他在来年想要的东西。”
没有什么事情能像审阅拿到奖金的GE员工名单那样让他兴奋不已--并不是因为公司的股票表现多好，而是因为他把财富放在那些他并不熟悉的人手中，韦尔奇说：“这意味着每个人都得到了奖励，而不光是我们几个人。这是件了不起的事，我们正在改变他们的命运和生活。这才是乐趣所在，我们人人富有，我们人人是富翁。”
有人说管理者要善于“以母亲的手握利剑”，这是一个形象的比喻。就是说管理者既要有母亲般的慈爱、无私与温和，时刻给员工真诚的爱，同时又要“手握利剑”，对员工的各种不良行为不能姑息迁就，使恩与威做到高度统一。做到这一点，就会使员工对你既感激又尊重，且不会擅自违令行事。
松下幸之助对他的下属后藤犯错误的处理有一则感人故事。
有一次，后藤犯了一个大错，对此松下幸之助怒火冲天，一面用挑火棒敲着地板，一面严厉骂后藤。骂完之后松下幸之助看着挑火棒说：“你看，我骂你多么激动，居然把挑火捧都扭弯了，你能不能帮我把它弄直？”
这是一个绝妙的请求，自然后藤只有遵命，挑火棒恢复了原状。
松下幸之助又说：“咦？你手可真巧呵！”随之是一个亲切的微笑，高高兴兴地赞美着后藤。
松下幸之助的一怒一喜一赞软化了后藤的心，使他一肚子的反抗心立刻烟消云散，对松下幸之助心服口服。
更让后藤吃惊的是，他一回到家，看到的是太太准备了丰盛的酒菜正等他共享晚餐。后藤禁不住地问：“这是怎么回事？”
“哦，松下先生刚来过电话说："你家老公今天回家的时候，心情一定非常恶劣，你最好准备些好吃的让他解解闷吧。"”
自此以后，后藤更加拼命地工作。
显而易见，松下先生特有的人性管理已达到了炉火纯青的地步。
老板既不能无恩于人，也不能无威于人，恩不施无以立威，威不施无以治世。如果管理者高高在上，工作上不体恤员工的艰辛，生活上不关心员工的难处，情感上不过问员工的冷暖，背离了以人为本的宗旨，这是不恩；而有些管理者虽然谦恭低调，但一味迎合迁就员工，对错误的言行不予以指正，助长了员工的某种歪风，致使他们不听指挥、不受约束，凡事讲价钱，处处算得失，领导被下属牵着鼻子走，这是不威。无可否认，这两种极端都是要不得的。因此，古人所说的“恩威并重”是值得借鉴的领导艺术，我们可以吸取其精髓并予以创新。
读懂人性，善于将恩和威有机融合在一起，就能让员工既服从又感激。
让下属做到“士为知己者死”
一个人在忙碌的工作之余，若听到别人安慰体贴的话语，心中是说不出的高兴，一天的疲倦就被这样轻易地吹散了。
下属整天埋头于工作之中，如果与他谈工作的情况，那简直是多余的。如果提起家中的琐事，他便会立刻想起自己在这方面关心得太少了、倒是苦了家中之人。若领导不时地向下属问问身体状况以及家中的情况，下属便会高兴地作答。这时，他定会想：领导真是个热心人！家中的那些事我自己都忘了，还亏得领导细心地记在心中，我真该努力工作才对。这样，下属不知不觉中整个心就偏向了领导一方。所以说，人最大的愿望就是自己能够得到真诚的关心和帮助。如果领导能够真诚地关心下属并加以利用，定会产生“士为知己者死”的效果。
只有在“会照顾下属的上司”手下工作才会觉得有干劲。
所谓能照顾下属，范围很广。一般从业人员认为能照顾自己的上司是这样的：
（1）能亲切指导我们工作，不仅指导我们如何处理事务，更能帮助我们早日完成工作。
（2）能指导我们有关公司情形的上司，这种上司也会指导我们如何待人处世。
（3）能赐予我们好好工作的机会的上司。
（4）能亲切指点我们有关工作的做法与工作态度的上司，这种上司能考虑到下属的种种优点与缺点，有效指导下属工作。
（5）能面对面地商谈，并直接帮助下属的上司。
（6）能经常关心下属的上司，随时注意下属的健康，悉心关照。
（7）能注意下属进步情况的上司。
（8）在日常生活方面能适当给予意见的上司。
以上这些上司就是所谓能照顾下属的上司，换句话说，就是有同情心的上司，任何人都会怀念；对于曾照顾自己的上司员工总会永生难忘；拥有一位深具同情心的上司，无论工作多么艰难复杂，员工都会有干劲的。
现代的年轻人很矛盾，一方面似乎充满了独立性，另一方面又有强烈的依赖心。前者一旦被干涉就想反抗，后者若不依赖外在的环境，就会觉得内心惶惑不安，因此一旦妨碍其依赖心就易引起不满，若能满足其依赖心，就是所谓有了同情心。
同情心不仅满足其依赖心，也能满足其独立要求。上司应培养下属的独立性，一方面严格教导他们遵守规矩，另一方面要“放任”他们，并不忘严格监视使其完成任务，如此可养成他们的独立性。
上司要训练下属如何忍耐不满，如何处理不满。人之所以有自卑感或不适应的情形，就是因为自己无法处理不满与烦恼所致。只有在充满自信、能够忍耐不满、解决不满时才能养成独立性，也才会有优越感。
年轻人就是如此，让他渐渐了解独立作业，才能满足独立的欲望。
美国斯凯朗电视公司的总裁阿瑟·利维为了研制闭路电视，曾录用了一位有干劲的年轻人比尔。比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连40多个小时没有离开实验室，连吃的东西都是请人送去的。工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，好像已老了10多岁。
此情此景，利维深受感动，他拉着比尔的手语重心长地说：“要是你再不改变一下工作方式，我要停止新产品的研制工作。”“为什么？”比尔一听要停止研究工作心里就有些紧张了。“因为像你这样不分昼夜地工作，不等产品问世人就垮了。我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命。”利维的话确实感人肺腑。
比尔有些激动了：“不会的，凡从事这种研究的人都是这样工作，很难改变。”
利维有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节制一点。我知道你是竭尽全力地干这项工作，即使研究不成功，我也不会怪你。”
比尔被深深地震撼了。他不再是为工资、为了个人吃饭而工作，而是把研制新产品当做他和利维的共同事业，怀着一颗“士为知己者死”的精神夜以继日地工作。不到半年时间，闭路电视就研究成功了。这一成果使利维的公司有了广阔的发展前景。
利维的成功说明要多关心爱护下属才能让下属拼命地工作。许多领导的失败就在于只想下属努力地工作而不考虑他们的感情。要知人心都是肉长的，只有你对别人投之以桃，别人才会报之以李。总之，这一关心是体现在时时处处的小事之上，要热忱，要真心，让下属也参与到决策中来。
对于一项有重大意义的任务，下属大都渴望能够参与，这确实是一个展现其能力的机会。能力平平、不计功名的下属对这项任务看起来倒无所谓，但如果是有能力有好胜心的下属希望参加而参加不了，心中定会十分失望，有时出于报复心理，还会加以破坏。有人说：“一个新的计划，参与的人越多，支持的就愈多；反之，愈多人被摒弃在外，就会有愈多人反对。所以在决策之时领导要尽可能多地征求下属的意见，让他们参与。”
每个人都有自我意识，这是一个不争的事实，不管你是喜欢还是不喜欢这个人。所以，下属都希望得到领导的重用，希望上级能够听取自己的意见。如果领导忽略此处，必定会使聪明的下属感到失望，心想自己满腹经纶却无所作为，此处不留爷，自有留爷处，于是手臂一摆就走路。俗话说：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”海再阔，天再高，你不让鱼跃、不让鸟飞，人家断不会再留下来。
许多下属特别是年轻的下属在工作中不仅是追求工资，更重要的是把自己的所学用到实际当中并充分发展自己的才能。可有时，明明该选自己去做某些事的可领导就是不让去做，不做事就难以展现自己的才华，就难以发展自己，更重要的是由于不被任用，意见不被听取，自尊心也因此而受到很大的打击，这是许多年轻下属离开的重要原因。
让下属参与决策，就会使更多的人关注此事，因而减少办事时的阻力。同时，由于参与者有一种主人翁的感觉，他就会为这项事的进展尽一份力量。没有什么能比做主人的积极性更高的了。
推己及人，体贴员工疾苦
西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定会毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。
有一次，一位跟梅考克干了10年的老员工违反了公司的制度，酗酒闹事，迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。在公司的规章制度中，这是最不能容忍的事情，不管是谁违反了这一条，都会被开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克迟疑了一下，但仍提笔写下了“立即开除”四个字。
梅考克毕竟与这位老员工有过患难之交，他本想下班后到这位老员工家去了解一下情况。不料这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲。”
听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司的制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”
梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因。通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。
了解到事情的真相，梅考克为之震惊，他接着安慰老员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。
