在本案例中，王总将对某些部门进行规范化管理的工作交给王丰，请王丰协助李强进行管理——这实际上是一个授权过程。然而，由于对授权管理的经验不足，王总在授权过程中存在以下错误，从而将自己陷入了困境。
对所授职权的类型没有清晰明确：
李强所管理的部门，如所有的组织一样，也同样存在三种职权：直线职权、参谋职权、职能职权。让我们来看一下，授权前后这三种职权的分布：
对于授权前，李强拥有直线职权、王丰拥有职能职权，相信大家都没有意见。
由王总的授权过程不够明确，王丰认为王总是将对部门的直线职权授予了自己（如情况一）。稍有点管理知识的人都知道：在组织设计中必须坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。在此情景下，王丰认为同李强一样拥有直线管理的权利，同时也不归属李强领导；在没有同李强商议的情况下，自行对郭凡进行处罚，从而造成了管理的混乱。
事实上，王总授予王丰的是参谋职权，是让他协助李强进行管理（如情况二）。王丰实际上相当于李强的助理，听从李强的指挥。而不应该单独做出决策并向下一级发布命令。在这种情况下，王丰是无权处罚郭凡。
或许也有人争议：王总是否有权对王丰进行参谋职权的授予；应该是李强才有这种权利。答案是肯定的。根据人事权“逐级汇报，隔级任免”的原则，王总可以任免王丰为李强的助理，而王丰则必须向李强汇报。
二、授权的程序不够规范：
在整个授权过程中，王总表现的过于随意，仅根据个人的判断就决定了进行授权。虽然在授权之前，也同李强和王丰进行了谈话，但是由于王总已比下了决定，此次谈话也就并不能起到应有的效果了。
[巧手点金]
所谓授权，就是对职权的再分配，即在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
组织设计强调任务的分派和责任的明确，也会产生任务和责任的分派，必然地要进行权力的配置；权力的分布或委派是最至关重要的，它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。
职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每个管理职位所具有的特定权力与担任该职务的个人没有直接关系，一个人离开了管理职位就不再享有该职位的任何权力，职权将由新的任职者行使。在一个组织内部，根据各个职位之间职权关系的指向、作用和范围不同，可划分为直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型。
一个有效的授权过程，必须要在事前、事中、事后进行周密安排；根据事情发生的前后将授权过程分为五个步骤，并完成如下工作：
在组织活动中，经常发生直线职权与参谋职权发生矛盾从而影响到组织效率的情况；无论是直线专权、还是参谋越权都有可能造成指挥不灵或多头命令等不良后果。因此我们在授予职能职权就必须对过程和内容做清晰规定，审慎地处理各类职权相互协调配合的问题，预防可能带来的混乱。
技巧3：合适的人放在合适的岗位上
[经典回顾]
某户人家养了一只小狗。有一天，小狗突然丢了，这户人家马上报了誓。几天后，小狗被人送到警察局，警察立刻通知了这家人。在等待主人到来时，警察突然发现这只小狗不但没有欢喜的神情，反而悲伤地流泪。
警察相当好奇：“你应该高高兴兴的。怎么在流泪呢？”
小狗回答：“警察先生啊，你有所不知，我是离家出走的！”
警察吃惊地问道：“你寒主人虐待你吗？为什么要离寒呢？”
小狗悲伤地说：“我在主人家已经待了好多年，从一开始就负责家人的安全，一直很尽忠职守地完成我的工作。当然主人也感觉到了，平时见到我会摸摸我、拍拍我，常会带我出去散散步。那种保卫一家人的成就感，那种受重视、受疼爱的感觉，让我更加提醒自己，好好照顾这一家人，直到有一天—……”
“怎么样？”警察关心地问道。“有一天家里装上了防盗门，从此我失业了，看门不再是我的职责，家人也不需要我保护了。整天无所事事，对家庭一点儿用都没有，虽然主人还是一样地饲养我，但是我实在受不了这种受冷落的感觉，所以才会离家出走，宁愿过流浪的日子。”
水不激不跃，人不激不奋。当领导者能在工作中充分满足员工的成就感时，也才能够真正激发并延续他们旺盛的生命力，进而将个人生命力与公司竞争力紧密结合，增进工作效能。
[案例分析]
特定工作任务一结束，接下来的工作怎么安排，很多员工完成任务后是不是都像“宁愿过流浪的日子”的小狗呢？有的员工在授权任务中发挥的好，工作完成出色，上司感到很没面子，下属的能力超过了自己。任务一结束就给打入冷宫，做些没有难度的工作。有的员工在工作中不断请教，小心翼翼，谨小慎微，怕出错误，根本就放不开工作，更不用说展示能力了，上司会感觉看错了人，下属无能上司脸上无光。任务结束就给调岗了。还有一些表现较好的员工，完成工作是在领导指导下完成的，领导有成就感，也使下属展示了才能，任务完成后，却不知道怎么安排了，造成了很多员工无所事事。
领导忙碌忘记再安排工作，还是最近没有特别的工作。案例中的小狗因为主人安装了防盗门，使自己下岗了。那么，如果甲员工是一个技术部的焊接工，焊接任务结束了，我们是不是应该将其调到其他部门。
[巧手点金]
“飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹。”很多有过“发光”的员工，因为工作的结束面临不同的命运。我们在管理工作中，对于授权、评估、知人善用等都有深刻体会，管理的成功与否，对于工作来说是按照标准完成，对于员工来说就是合适的人放在合适的岗位上。
评估工作成就和不足。授权工作是一块“试金石”，可以发现人才，推动事业的进展，也可以发现能力不足的员工。所以工作进展到一定阶段，一定要总结评估，与员工沟通，对于工作的进展情况，对于员工的工作能力等。本次任务结束后对人员的安排调整是不是心中有数。
员工的工作调动。通过工作的实践，评价与自我评价，发掘员工的特长，把合适的人放在合适的岗位。人员结构优化。对于公司能的不同岗位和岗位上的人员做进一步的优化，同质化员工数量，员工的工作配合紧密度，是不是缺少具有某一方面能力的员工，是要另外配置，还是要内部培养等等。
技巧4：选取什么样的授权任务，必须慎重考虑
[经典回顾]
古代有一个国王，对宫中生活感到厌倦，为了解闷，他叫人从附近的一个集市上买了一只猴子来，给自己做伴。国王给它很多好吃的东西，渐渐地猴子长得又肥又壮了，国王周围的人也都很尊重它。国王对这只猴子更是十分宠爱和相信，甚至自己的宝剑都让猴子拿着。
在国王房子的附近，有一片人工树林。有一年春天，国王去那里游玩。所有的随从都被国王留在树林的入口处，只留下猴子做伴。进入树林后，国王好奇地游览了一遍，感到有点儿困倦了，想休息一会儿。于是，他就对猴子说：“我想在这座花房里躺下睡一会儿。你要全神贯注、全力地来保护我，以防有人伤害我。”说完这几句话，国王就睡着了。
有一只蜜蜂，闻到花的和麝香等的香气，就飞了过来，落在国王头上。猴子一看就火了，它想道：“真是个倒霉的家伙，竟敢在我的眼前来打扰国王！”于是，它就开始驱赶。但是那只蜜蜂虽然被赶走了，又有一只飞到国王身上来。猴子大怒，抽出宝剑来，照着蜜蜂就砍下去。这一砍把国王的脑袋给砍了下来。
[案例分析]
案例中的国王赋予了猴子超过它能力的重任，最后导致自己命赴黄泉，以悲剧收场。授权是必需的，但是选取什么样的授权任务，却又是授权者必须慎重考虑的。赋予被授权人过多的权力，有时候是一种冒险，就等于把自身性命交给不知道如何去使用宝剑的猴子一样危险。
授权给员工，对于员工的能力和素质不清楚，或者过于信任和依赖，都会有问题。猴子自然不会说话，那么员工也会去承担超出能力的任务吗？会的，那是因为接受这个任务很光荣，是上司对自己的信任，也许自己真的有这个能力。能力的增长不是主观的，员工的疑问是：我能不能顺利完成任务，能不能有其他的协助，是不是有执行任务的范围，比如猴子保护国王是不是在一定的范围内，使用的工具是员工可以操作的。
[巧手点金]
选择被授权者要有一定的目标：获得直接的成效、培养员工和评价员工，另外还要有一定的选择标准。这样可以帮助你更好地识别被授权者！
在用人问题上，我们常常会求全责备和走极端。在授权过程中，有的是一概不相信别人，事事亲自决策；有的是过于相信下属，授权后不要监督。导致的结果不是自己累死就是被下属害死。解决的思路就是我们要改变“疑人不用，用人不疑”的观念。因为疑人不用，就没有人可用，没有一个人一开始我们就能完全了解；用人不疑，就会诱惑人犯罪，因为人是会变的。我们应该清楚的是，用人要疑，疑人也要用。授权不等于授权，无论给他多大的空间，也要“抓牢放飞风筝的那根线”，监控权一定要掌握在手中。刚开始不了解时可随时检查，监控要到位。授权是一个过程。在没有监控体系之前，工作再累、效率再低也得自己管。一般认为：“控制过头总比失控好。”通过这样一个过程，最终达到用人不疑，放心让下屑去做，因为我们有一个监督体系，他干不了坏事；疑人不用，若很长时间还是无法了解此人，则坚决不用。
企业领导者在向下属授权时，授权者应该根据实际工作和需要，选择合适的人选；要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助职业经理成事，反而会把事情弄坏，职业经理必须切记“爵以功授，职以能授”的古训，引以为戒，尽量避免授权不当给工作带来消极影响。
