开章明义：权责分明是员工的定心丸
对于一个管理者来说，权责分明是管理的基础，授予员工权力的同时，意味着承担更大的责任。权力和责任是对等的，很多时候管理者都忽略了授予责任的环节，以致有的员工持权自重，有的员工不敢作为，面对模糊的范围和权责，总有人觉得好处是自己的，责任是别人的，也有人认为领导没有明确的就是不必理会的。
对于员工来说，能在上司面前得到表扬意味着升迁机会、培训机会甚至奖金，那么前提就是员工做好了工作，为企业做出了贡献。那么一个负责销售的员工帮助采购部采购到了质优价廉的商品，是不是应该受到表扬呢？答案是否定的。因为采购工作不是销售人员的工作范围。每个岗位都有一个明确的定位，这就是岗位职责、工作范围、权利义务等。超出了就不是工作范围之内的了。
也只有这样明确了，员工才能安心做事，把事情做好。
专家点拨
对于管理者来说，权责不明导致两种结果：一是员工不作为、不担责，人浮于事；二是管理混乱，制造矛盾。没有明确规定的谁负责的事，对谁来说都是可做可不做的事。大家都不做，我为什么要做？做了反而会与大家产生距离，做了如果做不好还要担责任。管理者问这事为什么没做？大家都说不知道谁做。管理者须重新安排工作，这又导致管理者不作为。管理者不明确哪个是自己权利范围，哪个别人的权利范围？不是自己权力范围的自己做了，导致管理者之间矛盾。是自己权利范围的自己没做，导致上下级矛盾。于是乎公司到处都是不协调的声音。
《吕氏春秋·圜道》语：“先王之立高官也，必使之方。方则分定，分定则下不相隐。”意思是说，先代的帝王设立高级官职时，一定使之权责分明。权责明确，分工就确定了，分工确定，臣下就不能相互包庇推诿。那什么致使混乱呢？又语：“以私欲乱之也。”“所欲者之远，而所知者之近也。”就是说，因为私欲使它混乱。还有他们虽然想得很长远，但他们的见识又太短浅了。这都是导致混乱的原因。
战国时期著名思想家慎子曰：“今一兔走，百人逐之。非一兔足为百人分也，由未定。积兔满市，行者不顾。非不欲兔也，分已定矣。故治天下及国，在乎定分而已矣。”意思是说，现在有一只兔子在跑，有上百人去追逐，不是一只兔子就能够上百人分，而是它归属未定。在市场上到处都是兔子，过往的人看也不看一眼，不是不想得到兔子，而是它归属已经确定了。所以治理天下和国家，只是在于确定其职责罢了。
综上，权责分明可以降低公司内讧，使员工有明确的权利和责任，认定自己的方向就可以安心工作了，可以提高工作效率，可以提高员工工作的积极性，进而促进公司的迅速发展。
技巧1：授权时权责划分
[经典回顾]
某日早上，某摩托车生产企业的行政部陈经理急冲冲地跑进总经理办公室，向总经理汇报说厕所冲不干净，希望可以装配水箱加压装置。总经理听后大怒：“厕所冲不干净都来找我？！”行政部陈经理赶忙解释说：“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，总经理助理向总经理汇报，8个厕所共32个粪坑有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理立刻责成陈经理进行协调。
翌日，陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。
一个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所的时候不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”
[案例分析]
董事长授权给助理“考察”，其实就是搞清楚事情的原因如实告诉董事长。责成陈经理协调，是要解决问题，但是解决问题的关键权力还是在董事长手里，因为大家都知道解决这个问题有两个方法，涉及到费用问题就力所不及，没有授予权力就没有完整的责任，所以陈经理才会感到委屈。1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？是人还是大便的问题？
每家企业都或多或少有类似的扯皮现象，一个问题由下至上反映，再经过跨部门的商讨后可能由于某种客观原因而被搁置，最后被渐渐淡忘。虽然企业面对的管理问题有很多，比如业务开拓、成本控制、运营管理等等，某些问题会被分类成紧迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的问题如果得不到彻底解决也会给企业带来负面作用，日后要是想处理这些久拖不决的问题，我们将要付出比当时更高的管理成本和代价。
比如说，如果目睹上述“惨像”的是一位大客户的老总，那很可能该公司会召开一次全体部门经理以上的会议，从老总到部门经理都要花甚至一个小时的时间去检讨和解决这个因为一泡大便所引起的问题，真让人啼笑皆非啊！
所以说，在企业管理中哪怕是再小，再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方面的危害：
1、处理那些久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本的代价，因为处理者将要花费额外的时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程。
2、经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题。比如一家企业的仓库管理员因为圆珠笔钝化，将出仓单上的货品数量“8”写成像“3”，结果财务部在核算该生产计划的材料成本时，漏算了另外5件已经领用货品的成本，而且后来财务部全体人员花费了一个周末的时间才将库存数据调整回来。
3、在企业的运营管理中，如果有很多小问题经常是久拖不决的，除了可能归咎于人的因素外，更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制”，也就是说这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度。
回到上面的例子，其实行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，并且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？
[巧手点金]
行政部经理和工程总监看到的问题是厕所里的大便，而忽略了他们潜在的岗位职责。如果我们将集团工程总监看作是承包新办公楼的承建商，行政部的陈经理就是该办公楼开发方的代表，那集团工程总监有责任向陈经理解释问题的原因和解决方法，陈经理须要做的只是打个电话叫工程总监或其下属到场解决就可以了。如果确实发现是水压问题而在设计时工程总监没有考虑到该问题，那责任自然也由工程总监负责；如果工程总监当时建议安装加压泵，但总经理从成本方面考虑而否决了，那责任就由总经理负了。
从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表。就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天“切身”感受问题的严重性，结果1个月后问题始终得不到解决。
内部市场化的概念。其实在企业内部也存在着各种形式的市场环境，比如说负责基建项目的工程总监，其本身就是一位内部承包人，工程总监虽然不用亲自砌砖头，但他对新办公楼的质量和使用有着完全的责任，尽管项目预算的总体审批往往由老板负责。如果从总经理到行政部经理都有着这样的概念，那由这厕所里的大便所引起的问题就永远不会提到总经理的桌面上了。如果我们各位职业经理人都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了！
责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。细分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。
因此，授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，且避免授权中的重复。
技巧2：培养有责任的员工
[经典回顾]
欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家开展业务。欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，对欧莱雅的全球高层领导进行培训。
每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“LeadershipforGrowth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人。有机会参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的20天，从顶尖的MBA教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里，吸收先进的管理理念。
这项培训课程由INSEAD为欧莱雅量身定制。授课老师包括INSEAD著名的教授、一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员授课、演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。欧莱雅高层亲自参与领导人培训，体现了公司管理层对培养领导人才的决心。
