【原文】
孙子曰：明爵禄而……杀士则士……知之。知士可信，毋令人离之。必胜乃战，毋令人知之。当战毋忘旁毋……必审而行之，士死……
【注释】
此是篇题，写在本篇第一简简背。
【译文】
孙膑说：要事先明确颁示赏赐官职的等级和财物的数量……要善于了解人。了解人才能信任人，不要因不得信任而让人离去。有必胜的把握才可出战，但不可让敌人先知此事……付诸行动必须慎重……
【心得】
这篇文章残缺不全。不过，仅从标题和两小段残缺文字，我们仍可窥其一“斑”，给后人以深刻的启发。“杀士”，为肯于拼死效命的战士之意。文章把这个问题作为专题加以论述，可见其在战事中发挥着极其重要的作用。其实，这一点是勿庸置疑的，古今中外，一支军队要能取胜，一个国家要强大不败，的确必须有一批或者说大批忠贞不渝，肯为之牺牲一切，乃至献出生命的忠诚之士。他们可以在关键时刻站得出来，豁得出去，誓死疆场，有时战争的胜负便决定于此。
历史上有许多军事将领都非常体恤兵士，从而培养了大批“杀士”。如战国时期大军事家吴起，就是一位爱兵胜爱子的名将他在魏国当将军时，与士卒同衣食，共甘苦，卧不设席，行不乘骑，亲自裹粮负重。一次，他率军进攻中山国（今河北定县），军中有个士兵身上长了毒疮，疼痛难忍。为了解除士兵的痛苦，身为大将的吴起，不顾毒疮的脏臭，亲自为士兵吮毒，挽救了他的生命。这样，部队的官兵关系得到送一步融洽，战斗力大大增强。吴起爱兵吮毒，几千年来一直被传为佳活。
还有，公元200年，曹操与袁绍展开了著名的官渡之战。在这次战争中，曹操取得了以少胜多的重大胜利，可以从中看到曹操在统御人才上，很注重取信于人。当袁绍的将领高览、张郃二人，由于攻打曹营失败，又遭袁绍的谋士郭图的诽谤，决定弃袁投曹时，曹操部将却怕二人有诈，曹操说，即使有诈，只要厚待他们，也是可以归心的。于是把二人各封为侯，这样二人就安心在曹营中任职。在曹操开始进攻袁绍营寨时，高览和张郃自愿作先锋，把袁绍打得大败。正是高览、张郃这样的“杀士”，在关键时刻冲上去奋勇拼杀，才为曹军打开了胜利之路。最终把袁军打的大败。“杀士”的作用十分明显。
三国时期还有类似的例子。诸葛亮第五次出兵伐魏时，鉴于前几次都是因军兵久战疲惫，粮草不能及时运到，而不得不退兵，致使徒劳往返的教训，采纳了杨仪的建议，把兵士分成两班，3个月一换，以使兵士得到休整。
此次交战之初，蜀军连胜魏军几战，魏军坚守不出，双方对峙了好些日子，蜀军换班的时间到了。这时正赶上魏军调动雍、凉二州的大军前来攻击，并派了一支军队去袭击剑阁，企图断蜀军粮道。诸葛亮神机妙算，知其意图，随派姜维、马岱各带1万兵去守卫剑阁险要。留下的蜀军要换班，杨仪担心敌众我寡不足以抵挡魏军的雍凉大军，建议暂不轮换。诸葛亮却说：“我用兵派将，以信为本；既然有令在先，怎能失信与人呢？”诸葛亮下令，让该回去的蜀军，当天就回去。众军听后无不为之所感动，大家一致要求留下，杀敌报恩。最后，诸葛亮同意他们留下，让他们出城安营，以逸待劳，等待魏军。而西凉魏军连日急行军赶来，走得人困马乏，刚要扎营，就被这些养精蓄锐自愿留下的蜀军杀得落花流水，溃不成军，遗尸遍野。
诸葛亮靠诚信，赢得了全军将士的依赖和拥护，激发了他们高昂的斗志和献身精神，保证了战斗的胜利。这是“杀士”誓死疆场的又一生动事例。
历史上众多事例生动地印证了孙膑所说的“杀士”的重要作用，以及得到“杀士”的重要条件。而信任必定是得到“杀士”的先决条件。中国几千年的传统道德观念表明，信义比金钱、地位更加重要，为知己者可以奉献一切，为朋友可以两肋插刀，从古至今，这样的事例数不胜数。如今，人们的价值观有所改变，“金钱至上，一切向钱看”确实成为有些人的信条，但是，大多数人还是把理解和信任看得比金钱和权势更高、更重。
新中国来之不易，我们革命队伍的“杀士”是任何历史时代都无法相比的。***手托炸药包，高呼：“为了新中国，前进！”毅然拉响了导火索，是何等伟大；***舍身扑向敌人的碉堡，以身体堵住敌人的枪眼，为战友开辟了胜利之路，是何等高尚；邱少云忍着烈火的焚烧，一动不动，保证了敌前潜伏的成功，是何等的坚毅；云南前线自卫反击战，滚雷英雄用血肉之驱为战友趟开了通道，是何等壮烈……
中国革命队伍中的这一个又一个“杀士”，和过去的“杀士”有着本质的不同，他们不是为某一个人或某一些人献身，而是为了全中国人民，为了新中国的成立，他们的精神是多么的高尚。是爱国主义的觉醒，是革命队伍的长期熏陶，培养了他们的献身精神。
然而，在今天英烈们的献身精神被一些人淡忘了。难道在迈向四个现代化的征程中，就不需要“杀士”了吗？回答是否定的，我们不但需要，而且急要大批不计个人名利的“杀士”投入到现代化的建设中，他们必将是新世纪中国的脊梁。
海尔集团设有自己的培训学校，新进员工必须接受学校正规的培训方能上岗，而学校也不断地从全国各地请来教授、专家为员工授课，扩大员工的知识面。
“质量是企业生存之本”，海尔特别重视员工的敬业培训，有名的“砸冰箱事件”是张瑞敏教给海尔人上得敬业爱岗极为生动的一课。那是张瑞敏刚到企业后不久，发生了一起76台冰箱因检验不合格被退回的事故，张瑞敏含泪命令责任人当众用大锤砸毁了这些冰箱，铁锤砸得不仅仅是不合格的冰箱，更砸碎了不合格的自我。海尔“日清日毕日清日高”的管理培训也名扬天下。所谓“日清日毕”，就是上至总裁下至清洁工，对每天甚至每小时的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任都要清楚无误，
当日事必须当日毕；“日清日高”，就是从上到下，不断自我超越，自我提高。在海尔，就连走道里的一个电源开关都有责任人、检查人。在“车间日清栏”里，将每天的质量、劳动纪律工艺、文明生产、设备物耗都进行公布，其中质量状况两小时公布一次。长此以往，员工就养成了严格、认真、一丝不苟的严谨作风。
海尔人的激励培训也让每一个到过海尔的人留下了极为深刻的印象。在海尔，随处都可见到佩着“星级”标志的员工，海尔人鼓励员工脱颖而出，争做明星，而“启明焊枪”、“召银扳手”、“云燕镜子”等名目繁多的标志牌也使海尔内部看起来生机勃勃，争做明星员工、明星老板激励着更多的海尔人重塑自我，不断创新。
张瑞敏，海尔集团总裁，当他1984年走进海尔前身的青岛电冰箱总厂时，该厂已亏损147万元。靠什么去参与市场竞争？张瑞敏这位“要做大事，不做大官”的企业家给企业确定了一个很高的目标制高点、管理制高点、文化制高点，使海尔在大浪淘沙、英雄辈出的中国家电业舞台上，一步一个脚印地跑了下来，并跑到了最前列。
企业的竞争是人才的竞争，是文化的竞争。海尔的用人机制颇具特色，张瑞敏提出：海尔用人的原则是“赛马”而非“相马”，“作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下培养李四，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制；这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要”。海尔选拔人才的透明度极高，选用标准和程序都贴在食堂里，而且在用人过程中贯彻“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”的原则，制定了“先选人才，再造名牌”的战略方针。严格、激励、创新型的人事管理保证了海尔集团的成功。
在海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型，三类员工在严格考核下实行动态转换。凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格，即可转为合格员工；合格员工中的佼佼者可转为优秀员工。反之，合格员工可能因为不思进取转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。海尔员工永远在这种动态的身份转换中不断地自我完善，追求更高境界。
