带着这样的想法，他第六次敲开了王总的办公室。这次，王总还没等他说话，一见到他就用力拍桌子道：
“你这个人怎么这么难缠啊？我都已经把丑话说尽了，如果你还不赶快离开，我就叫保安进来了。以后再也不要踏进我们大楼一步。”
他一听，再也忍无可忍了，一股无名大火也窜上了脑门，他用跟王总一样高的声音说道：
“王总，你怎么脾气这么火爆？简直让人无法忍受。就算你有什么烦心事，也不能总冲着别人发火啊。我是来跟你谈生意的，又不是来受你气的。”
王总一听，傻眼了，没想到他会这样回答自己，一时也觉得自己理亏，就没有再吱声。
那位销售经理乘机说了一句：
“当然，如果你冲我发完脾气，气就消了，我也能接受。可是，恕我冒昧，你有什么心事，可以说来听听吗？也许我能帮你什么忙也不一定呢！”
王总还是闭口不语，他继续和颜悦色地说：
“王总，其实我前几次来，就发现你的情绪不太好。你到底有什么烦心事嘛？我们坐下来好好聊聊，人有的时候就是这样，把心事说出来就会没事儿了。总闷在心里会生病的。”
听了他如此坦诚的话，王总突然有了一吐为快的欲望，于是他叹了口气，说：
“对不起，你请坐吧。不瞒你说，最近我确实心情不好，前段时间，我花血本培养了三个分店经理，把他们培训得非常出色，可是结果呢？那三个没良心的家伙竟然被一家高级饭店给挖走了。这不是明摆着看不起我王某吗？气死我了。”
王总又接着抱怨说：“眼看着这三家分店就要在各地开张了，万事俱备，只差派人去打理了，这下可好，我的计划全都被打乱了。”王总一边说一边叹着气。
他站起来拍了拍王总的肩膀：“唉，王总，你以为这种事只发生在你身上啊？你是有所不知啊！我最近也在为这些人事上的事情烦心呢。你看，我们公司刚进口一批新货，业务扩大了，我好不容易招来十几个新业务员，费了死劲培训了大半天，可才一个多月不到，十几个人就走了一半儿，公司给定的任务眼看也要打水漂了，我这不也是火急火燎的吗？”
“唉！看来咱们还真是同病相怜啊！怎么这种事竟让我们给摊上了呢？现在要找个可以靠得住的人还真难啊！”
“可不是吗？唉！算了，我们不说这些伤脑筋的事情了，我来的时候带了一箱啤酒，咱们哥儿俩就一起喝点儿吧。”
“这主意不错！”王总一下子也来了精神。
于是，叫人把酒抬到办公室，你一瓶我一瓶地喝起来，就像遇到了知己一样，把一切烦恼都抛到九霄云外。
两周后，这位销售经理顺利地拿到了王总数额巨大的订单。
要想使客户购买你的产品，要多了解对方的兴趣和关心的问题，并把这些变成双方共同的话题。简单地打过招呼之后，谈谈客户感兴趣的话题，可以让气氛缓和一些，接着再进入主题，效果往往比一开始就马上进入主题好得多。天气、季节和新闻也是很好的话题，但是大约1分钟左右就可以谈完，所以很难成为共同的话题。
七、洞悉竞争对手的弱点
市场上，实际上有三个人，我们自己、客户（包括经销商、消费者）和竞争对手。竞争对手和我们争夺的是同一批客户，他们的市场和我们的是重合的，或者讲重叠的，我们盯的这些客户他们也盯着，所以我们不能只考虑我们自己，也不能只考虑客户，还要看着竞争对手，才能知道这样行不行，所以我们对客户的吸引、拥有和保留，并不完全取决于我们跟客户的关系，还取决于他们和客户的关系。
在戴尔计算机公司的销售部门，办公室里常会摆几张非常漂亮的桌子，桌子上面分别摆着IBM、联想、惠普等品牌的电脑，销售人员随时可以将电脑打开，看看这些竞争对手是怎么做的。同时桌子上都有一个牌子，上面写的是：它们的特性是什么？我们的特性是什么？我们的优势在哪里？它们的劣势在哪里？这样做有什么用呢？就是要了解自己的产品特性和竞争对手的产品特性，有针对性地引导客户需求。
除了要了解竞争对手产品的情况之外，还要了解对手公司的情况及背景。IBM公司在新员工培训的时候，就专门有如何向竞争对手学习这样一项内容。
有一位经理曾经说过：“我不相信单纯依靠推销术被动竞争能做好生意，但我相信禁止我的销售员讨论竞争对手的情况是极大的错误。”三国时周瑜将船只装饰成花船大摇大摆到曹营晃了一圈，了解到曹兵的布局及人数，回到营地准备一番，主动发起进攻，结果大败曹军。有心计的销售员会从竞争对手招聘销售员的广告中了解对方销售员流失的程度，然后抓住这个机会拉拢对方的客户。
了解了对手的特性，才可能在对比中找到自己的优势和机会而赢得定单。
1.圈定和分析竞争对手
首先要确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。狭义上筛选，可以根据自己产品的市场定位，搜寻竞争对手。一般情况下，所谓竞争对手就是其市场定位与我们的市场定位重叠，或者大部分重叠。你的定位决定了你要与谁竞争，而且你有能力击败你的对手。如果一家定位在高端用户，一家定位在低端市场，就不是竞争对手。
找到对手，我们就要对其进行分析，企业间的竞争往往在产品和服务层面展开。企业最关心的就是对手的竞争产品，知道它，你才能知道你的产品到底比别人好在哪里。利于在推销时将竞争产品与自己所推销产品的优缺点进行比较，增强说服力。
销售员对竞争对手分析一般包括以下几个方面：
市场：区域销售员可以了解区域市场的文化、习惯，把握该区域市场的市场规模、潜量、渠道特点、消费者需求特点等。
产品：了解竞争对手产品的质量、关键的技术水平、包装、规格。
价格：了解竞争对手的产品价格及定价的原因。
数量：了解竞争对手产品在当地铺货率和市场占有份额、生动化展示及大致销量。
业务：在当地市场运作常用的促销手法、营销活动、政策力度等；竞品在媒体广告投入的种类、分布、频段、力度等。
服务：了解竞争对手对客户的服务水平和程度。
销售渠道：了解竞争对手的销售渠道、网点、代理商的水平和能力，批发价、零售价及各级渠道利润空间的大小等。竞争对手对渠道掌控能力达到了哪一层级，是找代理商销售，还是掌控了终端？有无分支机构？定期拜访的客户到哪一层级等等。
人的因素：了解竞争对手销售人员的素质及发展地区业务的思路及常用方法，包括竞争对手的销售代表的性格、特点、优点及缺点等。
销售员可以通过市场调查，还可以查看对手网站，以及从其客户那里获取有价值的信息。
对竞争对手的分析包括全国网的及本地的。这类竞争对手的信息都可以使销售人员知己知彼，扬长避短，提高竞争的意识和能力。
2.发现差异和弱点从而发现机会
从客户的角度评价这些对手的优势和劣势。主要是掌握对手产品和销售中有那些弱的地方，产品质量和价格弱势在哪里，对手在销售中的弱点有哪些，售后服务和发展情况方面的问题。
对手的优势是否是你的劣势？对手的劣势是否是你的优势？你是否有能力击败你的对手？对此要心中有数，在争夺客户时，就能得心应手。
试着发现你的产品与竞争对手的差异，试着发现什么是竞争对手不能提供而你能做到也就是努力发现一个存在的市场，只有你能满足这个市场的需求，而他人做不到。这就是你最大的生意机会！
3.针对缺点制定对策
销售员推销产品时，面对客户不可以直接批评竞争对手，应该这样比较：
首先，点出自己产品的三大特色；
第二，举出我方最大的优点；
第三，举出对手最弱的缺点；
第四，跟价格贵的产品做比较。
做竞争对手分析，一定要找到客户购买的关键按钮，也就是对客户最重要的价值观！
当然，了解了竞争对手的弱点，你不仅可以在销售产品时有机会胜出，还可以大规模地在市场上排挤对手，这是下节要讲的。
八、向竞争对手要销量的N大狠招
以往的“你好、我好、大家好”的和谐竞争局面即将被彻底打破，取而代之的将是“你死我活”的残酷竞争。供大于求，导致竞争白热化，逼迫厂家不仅要向市场需求增量要销量，还要向竞争对手要销量。下面为大家提供几种有效的实战方法：
方法1：策反代理商法
代理制销售已经是国内大部分商品的主流分销模式，在这种模式中，最关键的一个环节就是代理商，正所谓是“成也，代理商；败也，代理商”。可以这样说，每一个成功的厂家周围，都存在一群成功的代理商。在厂家眼中，代理商是一种必须争取的稀缺资源。对代理商资源的占有，不仅仅是提升自己品牌的销量，更是对竞争品牌的打压，此涨彼消，竞争格局为之转变。
代理商更注重短期利益，是“唯利是图”。厂商关系的核心纽带是利润，利润空间小、利润总额低、获利难度大等都会成为厂商关系产生裂痕的“内因”。
现在很多产品除了厂家不同外，产品本身基本上雷同，产品高度同质化使代理商不用过分担心因不熟悉新产品而导致销售下滑。
在此战中，销售员要十分注意对区域内竞争对手的代理商信息的搜集，特别是有关代理商感叹代理某产品现在不赚钱了，利润增长赶不上自己发展的需要，想寻找替代品牌或补充品牌等等方面的信息和言论。一旦发现有这样的迹象，便可以将其列为策反的重点对象。
“晓之以利、动之以情”是策反代理商的基本原则。
首先，销售员代表厂家，要将代理两家产品的利润进行横向比较。有比较才有选择，我们的利益不一定要全面超过竞争品牌利益，但一定要在代理商最关心的利益点上占据优势地位。并承诺为其提供某些实在的市场支持。在关键时候要请重量级人物出面洽谈。这是对代理商的重视与尊重，也能大大提高谈判效率，缩短谈判过程。
在实际中，很多代理商在转换代理时，并不能立即舍弃原来的代理。对于这种情况，只能用时间来慢慢改变。但是，必须要求代理商承诺将我们的产品作为销售重点，让他把资金、人员、网络等资源投向我们，扩大我们在当地的市场份额，增加我们的产品在当地的推动力。
方法2：将对手流失客户树立为榜样
“树立榜样客户”是一种十分有效的市场拓展方法，特别是新市场开发。将竞争对手流失用户树立为标杆用户，不仅可吸引新用户来购买自己的产品，还是直接打击竞争对手的实战方法。
销售员在前期拜访区域市场潜在用户的时候，应该十分注意搜集有关潜在“标杆用户”的信息，特别是有关流失原因、用户言论等方面的信息。关注竞争对手的客户，是否有曾经代理对手产品但现在已转向，或已有迹象转换其他产品的客户，一旦发现，就将其作为重点考察，看其是否具备四大条件：用户在当地同行中有一定知名度；有较好的声望和信誉；流失的原因主要在于厂家的产品质量和服务等；对原厂家已经极度失望。
如果合适，可和公司其他方面的人员一起，制定有针对性的用户访谈方案，方案的核心利益点一定是目标对象最关心的。用“向用户征求产品质量意见”、“向用户征求产品维修服务意见”、“区域市场用户恳谈会”等形式，与其进行深度沟通。
打动客户的最有效方法就是他相信产品质量的可靠性。在客户还没有使用经验之前，销售员可以采用多种办法确定其对产品的信心：
向其展示相关质量证书、报道等；
让技术员与其沟通；
请其参观企业；
让其考察已有的“榜样客户”；
以优惠价格向其提供产品；
承诺更长服务期限或更多服务项目；
允许其将部分货款用作质量抵押金延期支付等等。
树立“榜样客户”，其后是维护好关系。销售员可给其提供好的产品，提供维修技术水平高超，而且会待人处事的服务人员。“榜样客户”是“活生生的案例”，还会不断介绍新用户。销售员可说服公司多给其一点好处，如给一些易损件、易耗品等。
方法3：贴身紧逼法
“贴身紧逼”在篮球赛中是一种很有效的战术。这种战术用于销售中，就是竞争产品卖到哪儿，我们就卖到哪儿，而且总是比竞争产品多那么一点优势。实战中，这种近距离跟随策略常常可以取得意想不到的好效果。
整体竞争条件处于相对劣势的厂家更适合采用这种战术。让实力厂家花钱花力在前面打广告，给用户灌输新观念，开发新市场，我们就藏在他们的背后，看准它的弱点，再发挥自己的比较优势，直接抢夺用户，从而实现销量上升。贴身紧逼更像是一种“借力发挥”的招式。如保暖内衣，由俞兆林公司首先开市场先河宣传保暖内衣概念，当人们都有认识后，许多厂家迅速推出比其质量更高价钱更合适的产品抢占市场。
此战中销售必须遵循“永远比竞争对手给用户多一点利益”的原则。在实战中，一些厂家喊出“同样产品比配置，同样配置比质量，同样质量比价格，同样价格比服务”的宣传口号，实际上就是贴身紧逼战术的一种运用。
此战中，销售员要充分了解竞争对手的产品及销售状况。对手的产品和服务有何优点，有何弱点，在哪些关键点上是我们可胜出的，该区域市场的市场规模、潜量、渠道特点、消费者需求特点，对手有那些销售渠道和客户群，在区域市场的主要销售点。由此确定自己的渠道成员选择标准和各级目标客户，并进行相应的贴身紧逼式铺货。
方法4：价格战挤占法
对于价格战，业内人士都有不同的看法，但没有谁会否认价格是一种十分有效的市场竞争手段。
“僧多粥少”的市场竞争格局仍将持续下去，行业整合刚刚开始，任何一家企业都难以操纵整个行业的价格。因此，当价格的决定权力如此分散的时候，价格战就会比较容易取得效果。“物美价廉”、“能用就行”、“价格便宜就好”等消费观念主导用户的购买行为，产品同质化严重，特别是中低端产品，在用户的心目中只有价格差异。在这种情况下，发动价格战就有可行性。
当然，并不是任何一个企业都有资格打价格战的。一要有降价能力，二要有降价耐力。当一个企业具备降价能力和降价耐力的时候，价格战将成为打击竞争对手的最有力武器，而且这种打击是致命的，力量较弱的竞争就会被清理出战场。
发动价格战应遵循“先发制人、一步到位、简单直接”的原则。
企业一旦选择价格战就必须主动，而且要把价格直接降低到竞争对手难以承受的水平上。让用户切实感受到价格的实惠。还要注意保护代理商的利润。
价格战并不是要求所有的产品降低价格，但要求担当价格战主角的产品一定是能够在市场“迅速上量”的产品。既要对竞争品牌形成杀伤力，又要尽量保护自己的利润空间。
在此战中，销售员要及时将本公司的销售战略贯彻下去，在销售区域内，联系相关客户举办大型销售活动，及时发放公司宣传品，确保最基层卖场的宣传都要到位。
