随后，万佳将仓储式销售与现代百货商场的优势集于一身，既有仓储式商场装修简洁、商品价格低廉的特点，又保留了百货商场规模品种齐全、环境舒适的优势。新的万佳似乎迎来自己的重生。
引入了新的零售业态的万佳业务蒸蒸日上，迅速成为深圳零售业的龙头，半年营业额达到8000多万元，远远超出王石原先最乐观的估计。
根据当时的一些媒体资料，在春节期间，万佳商场因为来的顾客太多，结果不得不采取分流措施，就是每隔十分钟才放一批顾客进去，营业额经常创出每日两百万、三百万元的新高。这在当时的零售业之中，都是相当难得的佳绩。而王石自己更是多次亲临现场，看到如此兴旺的景象，也不免兴奋不已。
随着万佳的新生，万佳商场所在的附近区域，逐步转变为深圳的商业中心。而万佳在这里的巨大成功，很快吸引了同行的跟进。所以，许多人都认为，万佳确实直接带动了深圳商业零售区的形成和发展。
因为营业额出奇的好，所以万科公司总部很快决定，要加强对万佳的投入，把这个行业做大做好。不过，事情发展出乎意料。当时万佳的一位吴姓总经理和一位吴姓副总经理联合了其他三家股东，达成共识，提出了更换董事和经理层人员的要求，潜台词就是希望减少万科在万佳的影响力。这一切，似乎预示着王石后来之举也是一种必需了。
2001年8月28日，万科第12届董事会第5次董事会议决议以475358400元人民币的价格向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股72％的万佳百货股份有限公司的全部股权。通过卖万佳，万科获得5亿元急需资金，为万科的核心业务——房地产开发提供了强有力的支持。
针对当时有人认为万科出售万佳是资金面出了问题的疑问，王石曾公开表示，万佳当时正处于急速扩张时期，需要更大的资源投入；万科房地产也处于快速发展时期。基于资源的有限性、房地产业良好的发展前景和转让时机，必须对房地产业投入更多资源，因此万科对万佳的转让可以说是势在必行，万科一直在等待最佳时机。而华润其时的收购按照市场原则出价，正是最好的转让时机。
还是粗略体会一下当时的媒体对万科出售万佳的部分评论：
万佳百货不仅使深圳华强北成为最繁荣的商业区之一，自身也成为深圳本土零售业的典范。万佳的成功，在给深圳市民带来方便的同时，也给万科带来了经济和形象效益。由于此次转让的受让方为万科第一大股东中国华润总公司及其附属公司，属于重大关联交易，转让定价参照了目前国内上市公司新股首次发行的定价原则。以2000年度经审计万佳净利润3529万元为基准，以18倍市盈率计算出万佳市值为6．3522亿元人民币。本次转让预计可使万科2001年度净利润增加1．7150亿元。
……
另悉，万科在昨天发布的公告中已经将公司拥有的万佳的商标权转让给万佳公司。另据介绍，万佳在今年下半年将在深圳、广州、中山和珠海开设5家分店，并将进一步在珠江三角州增开新店。据估算，一家新店所需资金在3000万至5000万元之间，万科没有足够多的资金支持万佳如此高速的扩张。而华润总公司及其全资控股华润（集团）有限公司2000年合并总资产600多亿元，它能给万佳以足够的资金支持。
因此，也就不难理解王石在随后接受媒体采访时所说的话了：转让将对万科、万佳、华润今后的发展产生积极的影响。
至此，万科历时8年的“减法”战略调整基本结束，专业化全面完成，成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。
面对众多媒体，王石还笑称，万科下一次“再卖就要卖王石了。再往下就不是要卖，而是买，减法要变成加法了。”
四像造汽车一样造房子
2006年3月，王石在媒体上发表了署名文章，题目是“像造汽车一样造房子”。之前他也颇有感慨地说：“我不再盲目追求高增长，只求把房地产做透。我也不做高档写字楼或低档经济房，只做精品住宅。在确定万科的合理利润回报后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一个万科花园都是一座碑。也正因此，万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，这才是企业的长远之道。”
为王石上述言论提供了佐证的，则是完成“减法”之后的万科，所逐渐显露出的“第一地产”的真容！
1．万科的“减法”之威
完成“减法”战略布局之后，外界一度质疑起万科主业单一的风险。王石则非常洒脱地说：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险，单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”
而在事实上，王石带领的万科专业化调整带来的威力，在进行的过程中就开始显现出来。其中，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重就不断加大，由1992年的44.76％上升到1994年的68.58％，1995年进一步增长到75％以上。而在没有集中房地产开发品种的时候，万科房地产业务只能以年均30％～40％的速度递增。
在将五花八门的产业关停并转的同时，就是看家的房地产业，王石将产品线一缩再缩。在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业“蓝海”的时候，王石则将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终就剩下住宅一个“篮子”了。即使质疑王石和万科的声音从未间断过。
结果是对质疑最好的回答。在转型为单纯的房地产企业之后，万科在3年内即成为行业内的“带头大哥”。
有一些具体的数字：
2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到76.67亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到8.78亿元，增长了176倍。
随后的几年，万科业绩则保持了持续增长的势头。这在前文中已有了交待。
2．“点-线-片”的再扩张
当然，王石的“减法”操作并不是机械性，过程之中也灵活机动地配合着自己独特的“加法”之作。
2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司、添发庆丰（常州）发展有限公司分别持有的万科股份51155599股及26920150股，成为万科第一大股东。华润集团的入主为万科的长远发展提供了新的空间。
自此，“减法”尚未完成的王石，即拉开了万科第二轮扩张的序幕，也点燃了万科全面打造自身品牌的全国之火。
2000年中，万科先后在国内16个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维，本土化运作”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。
在华润入主之后，三年不到的时间内，万科两次顺利融资。随后的王石和万科，用舆论界的话说，“万科重新发起全国攻略，扩张速度之快令人咋舌。”
而王石则表示，“新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”
具体看看2001年。这一年中，万科的房地产业务实现了稳健而有成效的扩张。除在原有的深圳、上海、北京、沈阳、天津、成都等6个城市加大了投资力度外，还成功进入了武汉、南京、长春、南昌4个城市进行住宅开发，业务规模不断扩大，市场份额进一步上升。
到了2002年，万科开发的住宅面积达到了113万平方米，在全国销售住宅1.1万多套。用王石的话说，“按住宅销售面积来算，万科已经成为全世界第一的开发商。”
这一年，万科房地产销售额在全国的市场份额达到0.94％，在所有房地产上市公司中排名第一，也是惟一一个以全国为基数计算自己市场占有率的房地产上市公司。
面对良好的市场机遇，此时的王石公开表示：至2005年万科地产业务的销售量将较2002年增长一倍以上，营业收入要超过100亿元，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国房地产行业的领跑者。
为了完成自己的战略规划，王石按照自己的设想提出了“点－线－片”的扩张战略。根据王石和万科高层的解释，这一战略是对过去“点-线”战略的调整和完善。
所谓“点-线”战略，是指在重要交通干线的沿线选择开发住宅的城市。比如在京广铁路线上，万科选定了北京、武汉和广州等城市；在沈大高速公路上，万科选定了沈阳、鞍山和大连等城市。而王石新提出的“点-线-片”战略，则是指在中心城市向周围200公里半径拓展市场。比如在长江三角洲，是以上海为中心，向南京、无锡和苏州拓展；在珠江三角洲，是以深圳为中心，向佛山、中山和广州拓展；由于汉口、汉阳和武昌三镇具有实施“点-线-片”战略的天然地理条件，万科也把在武汉的扩张纳入了“点-线-片”战略之中。
王石有自己的解释：“在中心城市200公里半径内拓展市场，就可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作。而在中心城市300公里半径外拓展市场，就只能组建分公司来运作。因此，万科希望通过实施‘点-线-片’战略，最节约地配置人力资源。”
于是，有专业评论者认为，万科的发展战略可以理解为两个方面：一是专业化即产品专业化，以开发中档住宅的房地产业务为核心；二是区域化，以四个经济圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营。四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北京、天津为核心的环渤海经济带和东北第四极。
