高明指挥，落实检查
班组长布置工作，与新员工只见个面，三言两语做个交代或简单地托付给一个师傅；与老员工则不明确交代工作内容和方法，以为自己会的东西，员工也明白，或有意不交底，放任不管。事后员工做错了、没达标则批评指责，以示自己能干。这些做法都是不正确的。
正确的做法应该是：第一，所分配的任务应当是职责范围内的，不把上级分内的事交给下级做，也不把下级的工作交给上级做，不把该给甲的工作交给乙去做。不乱摊派，否则势必扰乱层次，打乱秩序，叫人无所适从。第二，所分配的任务要与其能力相适应，让能力强、水平高的做轻松简单的工作，既浪费人才，又会使他觉得不舒服，误以为领导看不起他；反之，让能力弱的、水平低的人去完成复杂而艰巨的任务，则容易误事，且被误以为领导跟他找别扭、强人所难。
班组长布置、分配任务前，要准备周全，并且在向员工交代时，应态度谦和，抱着商量的态度为宜。即使对自己的设想很有把握也要善于启发员工开动脑筋，提看法、拿主意，以完善指令。对自己没有太大把握的设想，要虚心听取员工意见，汲取合理的部分加以采纳。即使员工没有意见可提，也要适当询问，以了解其理解的程度。只有对员工抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，员工才乐意接受指令，主动执行。
班组长发出的指令要正确、清楚、稳定。只有发出的指令明确清楚了，员工才能有正确的理解，才能有一致的行动，班组长的指挥才有效。因此，发出指令语言要准确，多用精确的数据，少用含糊不清的词语和数字，应包括时间、地点、要求、协作关系、考核指标和考核方式等。指令要简单扼要，一目了然。发现问题应立即纠正，不可拖延，以免造成大量重复劳动和损失。
要实现有效指挥，必须在发出指令后，跟踪检查。切记：即使你日理万机，分身无术，也决不要放弃监督的权力。确保指令及时、认真贯彻的有效办法就是监督、检查和考核，具体应注意以下几点：
1．每天要拿出时间专门检查工作。无论上午还是下午或夜班，都要记得检查工作。
2．检查要抓关键工作和重点工作，事先要考虑检查的内容，然后检查。
3．要有选择地检查。班组长不能跟着员工的意图转，而要自己选择工作重点检查工作，防止让人牵着鼻子走。
4．要多提出问题。要让员工开口讲话，请他们告诉你具体事情。要多问多听、深入了解情况。
5．重新复核发现的错误。对一开始已经发现的错误和问题，是否按要求进行了纠正，要再次检查结果。
6．监督检查要制度化。要形成检查的制度，规定检查的程序、内容和时间等，使检查工作有序进行。
怎样管理有个性的下属
在职场中，我们经常会发现许多有个性的员工，在普通人看来，有个性的员工大多为那些个性较强、性格鲜明、不大好管理的员工。在一个班组团队中遇到这样的员工，大多数班组长都会觉得非常为难，对这样的人束手无策。其实则不然，作为一名班组长，尤其是一名优秀的班组长，一定要学会管理这种有个性的下属，这不仅仅是对自己能力的一种考验，更是工作的需要。
对待有个性的下属，班组长要注意以下几方面：
一、区分对待
面对有个性的下属，首先要区分属于哪一种，员工是有能力的，还是无能力的。如果是前一种，那么班组长应该要扬长避短，使他们服从管理、听从召唤、为班组和企业所用；如果是后一种，立即淘汰。
二、用其所长
作为最好的班组长，对待有能力、有个性的下属，要善于用其所长，为他们施展才干创造机会和提供平台。作为班组长，要力排众议对他们予以重用，放手让他们独当一面。
三、量才而用
班组长最好要综合分析有个性下属的特长、性格，然后安排他们到适当的工作岗位。
四、多加沟通
良好的沟通方法可以有效地传达信息，是找到解决之道的重要途径。面对有个性的下属，班组长可以与之进行谈话，从中找出解决良方，而且一旦沟通得当，便可以增强下属的服从观念。
五、满足要求
对有个性的下属提出的要求，班组长既不能置之不理，也不可一一答应，而是要认真分析，区别情况，尽量完美解决。
六、宽容下属
对有个性的下属的“冒犯”，班组长要有容忍之心。要从惜才、爱才、重才、用才的角度对他们网开一面。
七、勇于善后
有个性的下属能力强是一方面，另一方面他们闯祸的本事也不小。作为一个聪明的班组长，一旦他们出了问题能勇于替他们善后，替他们解决一些麻烦，从而增强他们的配合意识和服从观念。
八、积极引导
对有个性的下属在尊重和包容的基础上多加引导，渐渐磨平下属身上不好的个性，使其朝着良好的方向发展。
由分析可知，作为一名最好的班组长，在面对有个性的下属时，既不能以权势迫使他们屈服，也不能一味迁就。要注意方法，做好引导工作，使他们能各显身手。
妥善处理与下属的矛盾
很多班组长都遇到过这样的问题，本来是件很好的事情，却偏偏遇到了下属的抵触，因此，常常会发生一些不快，最后两者之间产生了矛盾。这时候就要及时地去解决，否则将会给自己的管理和班组的日常生产造成巨大的影响。面对矛盾、冲突，最有效的办法便是及时地缓和气氛，积极化解矛盾，这个才是正确的方法。
一、自我批评
班组长要有很好的心理素质，不管做什么事都要态度诚恳。如果是自己的疏忽导致工作中出现失误，就应该及时地向下属承认自己的错误，并且认真道歉，以取得下属的谅解。假如责任主要在下属，只要不是涉及原则性的问题，应该进行灵活处理。班组长只有主动承担一些责任，给下属一个台阶，才能够更有利于顺利地开展工作。
二、以理服人
如果下属的意见有可取之处，被顶撞的班组长应该用一个宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受下属的意见。千万不能够明知自己不对，还表现得固执己见，盛气凌人，根本不把下属的意见当回事。假如下属的意见有很大的错误，班组长也不能够因为下属顶撞了自己而严厉地训斥他们。正确的做法是要针对他们的错误，晓之以理、动之以情，认真、耐心地说明和解释，让对方能够心服口服，这是上上策。
三、以静制动
在上下级发生冲突时，双方的心情都会非常激动，严重的甚至会失去理智而不能自制，这时候双方都会有一些过激的言辞。班组长这时一定要尽量克制自己，让自己保持冷静，认真分析下属的意见，然后再选择恰当的机会，采取合适的补救措施。这样，矛盾才有可能不被扩大和发展。
四、寻找机会
寻找机会就是要选择好时机，掌握恰当的火候，积极地去化解矛盾。比如：下属遇到喜事或者受到企业大会表扬的时候，班组长应该及时地去给下属祝贺、道喜。因为，这个时候下属通常都处在情绪高涨、精神饱满、愉快的时期，这时候去找下属谈论、调节，他们必然不会拒绝，同时也能够感受到你的诚意以及你对他的尊重，矛盾也就自然而然地慢慢得到解决。
五、严词驳斥
也有些下属纯属于因为没有达到个人目的，存心去和领导找茬，到处刁难，即使是知道自己不对，却还要强词夺理、无理取闹、以下犯上。面对这样的下属，班组长不要放纵，应该及时地对他进行严肃的批评，让他认识到自己的错误，避免给班组、企业造成严重的不良影响。
六、以柔克刚
班组中总会有一些下属脾气暴躁、刚烈，凡是自己看不惯或者和自己利益、原则相冲突，便开始大发牢骚。甚至有的下属还用激将法来故意引你发脾气，大动肝火。如果遇到这样的下属，千万不要和他硬碰硬，要采取委婉的说法。你可以尝试先接受他的意见，接着再把他往正确的方向引导，等他逐渐平息后，再真诚地告诉他在这件事情上的不足之处。这些人大多属于心直口快的人，当他们明白其中的道理之后，就会立即改变自己的错误行为。
最重要的是班组长时刻要有一个高姿态。当和下属发生冲突之后，有可能双方气都还未消，下属在遇到班组长时，很可能是头一扭装作没看见。身为班组长，你应该主动和对方打招呼，主动地征求他们的意见、建议。只有以这种高姿态来对待下属，才会很快平息你们之间的矛盾。
很多善于处理冲突的班组长，甚至能够和以前发生过矛盾的下属结成知心朋友，或者在矛盾中发现下属不为人知的长处，最后令其成为自己的左右手。
伴随着班组长领导艺术和思想修养的不断提高，下属顶撞班组长的现象会日益减少。就算是很不幸出现了冲突，矛盾也会很快得以圆满解决。
及时解决员工间的冲突
当班组内部的成员之间因为某些事情发生冲突的时候，最好的班组长一定能够重视并圆满处理争端。班组长处理得是否得当是一个班组长能力强弱的体现。
最好的班组长该如何聪明地化解班组成员之间的冲突呢？
一、把握时机
一旦发现员工之间存在冲突，班组长应马上沟通协调，把握时机，适时调和。唯有做到及时保持信息的畅通，才不至于导致信息不畅、矛盾积累。
二、保持适当的理解
对大多数人来说，如果他们能够得到理解，与别人冲突带来的不快就减轻了很多，而且会在不知不觉中更信任理解自己的人，从而说出更多的事情。班组长在了解情况的时候，可以适当地表示理解，但是一定要记住一点，作为班组长自己应该是中立的，不要赞同或批判某一方，否则会让性格冲动的人更加火暴。
三、了解根源
实际上，引起冲突的原因可能只是一个导火索，对方对此其实不是很在意。真实的根源才是班组长应该深入了解和解决的事情，只有专注在真正的冲突上，将问题的根源解决好了，才能真正地解决员工之间的矛盾。
四、公正处理
当班组长了解到冲突的根本原因后，要提出一个公正的解决方法。一名最好的班组长一定不能因为自己和员工的亲疏远近关系而偏坦。
五、达成共识
班组长在处理员工矛盾的时候提出的方法一定要让矛盾双方都同意。班组长千万别站在自己的角度提出一个以自己立场为出发点的方案来处理下属之间的矛盾。聪明的班组长会问问每个员工的想法，然后决定解决冲突的方法，确保冲突双方都能接受解决方案。
六、及时跟进
在解决完矛盾之后，班组长要做好收尾工作，观察员工是否真的已经冰释前嫌，班组长要继续追踪了解各方的后续反映，必要时可以出面督促双方和解。
在一个团队中，如果缺乏和谐的氛围必然就会影响到团队的凝聚力，进而导致影响工作的正常进展。因此，作为团队的领导者有职责维护组织内部工作关系的融洽和顺畅。对于下属之间的矛盾，上司要有效调节，把不利影响降到最弱。
如何与班组成员进行沟通
作为最好的班组长，和班组成员有效沟通是必不可少的。只有和班组成员的关系融洽，才能够使你的团队充满凝聚力，共同取得工作中的胜利。否则，你将会在班组成员心目中失去威信，导致团队人心涣散，最终只能是失败。
与班组成员进行有效沟通要注意以下几个方面：
一、打消班组成员的戒备心理
1．平等交流。由于职位不同，班组成员对上级往往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度；沟通不是职位的交流，而是心与心之间的交流，在这个意义上，你和班组成员是平等的；降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和班组成员沟通。
2．注重方法的变通。方法正确才能减弱或者消除班组成员的戒备心理。要根据班组成员不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通方法。
（1）直接指出问题所在，表达自己的态度和观点；
（2）旁敲侧击，暗示班组成员；
（3）转移注意，在谈笑之中让班组成员明白你的意思。
二、主动了解班组成员的个人信息
1．面对面的直接了解。面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径；正式场合的交流能够了解的更多的是班组成员的工作情况多采用非正式的沟通渠道：闲聊、联欢会、内部活动等。
2．通过其他人间接了解。其他人可以是其他班组成员、班组成员的朋友或者是班组成员以前的上司。选择中间媒介时要注意：
（1）你所选择的人应该诚实可信，至少不能是乱嚼舌根的人；
（2）间接获得的信息只能作为参考，必须持有足够的怀疑态度。
3．让班组成员做出自我评价。通过各种形式让班组成员作出自我评价：直接要求或在某个活动之前要求班组成员写个人情况，包括特长、忌讳等，不要强行规定必须写出某些内容，只要给出一个范围就可以了，否则可能会触及个人隐私，收效甚微。
三、表达对班组成员的尊重
1．尊重班组成员的个人习惯。每个人都有自己的生活和工作习惯，只要班组成员的个人习惯不会对工作产生负面影响，就不要因为自己看着“不顺眼”而强行让其改变。必要的时候班组长要表示认同，这不是妥协，因为很多人必须在自己的习惯下才能发挥出本身的才能。
2．切莫傲慢自负。谈话时班组成员提出异议，不要显露出轻蔑和恼怒，应及时记录下来，并向班组成员表示会认真考虑；对待班组成员善意的幽默不要制止，可以忽略或者同样回应一个幽默，但是不能拿身边的人作为挖苦的对象。微笑着接受班组成员的批评，并认真对待问题；当班组成员在某方面表现出超出自己的才能时，不能心存妒忌、暗中排挤，要学会着眼大局，并对班组成员提出表扬。
3．不要随便发号施令。用教训和命令的口气说出的话，会给人以缺乏尊重的感觉；相对于命令，班组成员更愿意接受推荐或者建议。命令的口气会让班组成员心中产生逆反心理，要避免说出类似的话。
四、了解、处理班组成员的合理需求
1．建立直接上报的渠道。建立起一种你和班组成员之间的直接渠道。让班组成员们知道，如果生产一线有影响他们工作的纰漏或者他们有很急需的要求，可以直接向你反映，甚至可以随时直接地向你当面提出。
2．开辟表达需求的空间。可以在车间内放置一个信箱，让班组成员将自己的需求写出来，让专人定期负责汇总上报，重要的建议要亲自回复。
3．满足合理需求。所谓合理需求就是对企业发展和工作开展有利的，或者对大多数人有利的需求在收到班组成员的需求请求后，及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让班组成员看到公司的办事效率，增强班组成员对企业的信任，在做出分析后，尽快满足班组成员的合理需求。
4．解释拒绝的原因。对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让班组成员有被蒙蔽的感觉；对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓。
五、让班组成员有一个共同的奋斗目标
（一）让班组成员参与目标的制定
1．调查表明，让班组成员积极参加目标的制定工作是让大家真正接受共同奋斗目标的先决条件之一。
2．班组成员亲自参与制定目标、承诺目标，会让其感到自己为达到公司总目标而“身负责任”，这种责任感会使他们以极大的热情投入工作。
3．可以通过如下形式让班组成员参与到目标的制定中来：
（1）和职位较高的班组成员开会讨论，前提是这些职位较高的班组成员必须首先了解基层班组成员的要求。
（2）给出几个目标方案，开设投票机制，让所有班组成员进行投票决定。
（3）设置意见反馈渠道，让班组成员有对目标发表意见的机会。
（二）制定合理的目标
1．从基本任务和实际情况出发，对人力、物力、财力和环境状况作出精确的判断，合理的目标应既有可行性，又有挑战性。
2．高不可攀的目标令人望而生畏，丧失信心；唾手可得的目标也会令人扫兴，降低目标的激励作用。
3．合理的目标是“跳一跳，才能摘到”，经过努力才能实现。
（三）制定符合班组成员需求的目标
要使目标具有吸引力，必须使目标和班组成员的需要相联系，只有适合班组成员的目标，才对班组成员有吸引力和激励效果，反之，目标则毫无价值。
（四）制定出目标链
把目标细化，制定出环环相扣的大中小、远中近的细化目标。
架心理桥梁，化解员工抵触心理
2008年，湖南省湘维有限公司电仪厂热电工段创建“星级”班组活动在公司全面铺开。5月份是开展“星级班组”、“星级员工”考评的第一个月，工段将该月的评星结果在公示栏里进行公示。但公示的第二天，有一个组员打电话给段长王端勇，他认为考评不合理，并提出要将工段的班组建设栏推倒，并对王端勇说“如果没有一个说法，我就跟你过不去！”
王端勇随即把班里的人召集起来，一起坐下。他也没有埋怨给他打电话的同事。只是向大家说明了该月星级考评的过程，说明为什么有人评“五星”，有人评“一星”，甚至有人没有评上星。同时，他又向大家征求对开展班组建设的意见和建议。
由于沟通及时，此事很快就平息了。几天后，那位当事人找到王端勇，首先承认了自己的不对，认为当时的行为有些过激。
通过这件事，使王端勇深深地认识到，在班组管理中，沟通和理解是基础、是纽带，能够统一班组成员的思想和认识，能够促进和谐班组的建设。
