（1）强调组织架构的设计，必须严格地建立在系统思考的基础上。这也就是从系统的角度，对为达成企业发展目标的事务工作进行分解，以保证每项事务工作都落实到相关的单位、部门和岗位。这就是在明确企业所要达成的发展目标的基础上，分析确定为达成这特定目标所必须有的系统功能作用及其对应的事务工作，并对应进行关联分析和工作分派，设置单位、部门和岗位承担，以保证达成企业发展目标的事，事事有人做，不落下任何一件事。
（2）企业组织的单位、部门和岗位，都必须对应于企业组织所设定的目标，以及为达成特定目标所必须有的功能作用所要求的事务工作来界定其职责。这就是用企业发展目标来整合协调不同单位、部门和岗位之间的相互关系和行为活动的衔接，以避免让这众多的单位、部门和岗位成为一个一个的孤岛，各自为战，为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，造成内耗和低效。
（3）组织架构系统化的核心是让进入企业组织的每一个人，都有系统的观念和意识，并从达成企业发展目标的角度认知自己的工作和他人的工作，使企业组织内部每一个单位、部门和岗位都自觉地相互配合、相互支持，为达成企业发展目标而齐心努力作贡献。
组织架构系统化的具体要求，可概括为以下五个方面：
（4）企业组织的单位、部门和岗位的设置，都必须能从企业发展目标所必需有的子系统功能作用中得到说明，任何单位、部门和岗位的去留和增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。
（5）每一个单位、部门和岗位，都必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系，并用这种关系的要求来界定各自的工作内容和标准要求。
（6）每一个岗位的工作都要有系统分析基础上的目标要求说明，不能从企业发展目标中得到自己岗位工作的内容和标准要求的，必须通过岗位合并或者裁减，以消除在这种不必要或不重要的岗位上的投入浪费。
（7）定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析，引导每一个岗位员工紧紧盯住企业发展目标，并让自己的工作都能直接为企业发展目标的达成作贡献，以避免只有岗位员工业绩，没有企业效益的事发生。
（8）严格区分单位、部门工作与系统功能作用的关系，并由子系统之间的关系来界定单位、部门和岗位及其相互之间的关系，由系统功能作用要求定义明确单位、部门和岗位工作标准，而不能相反，以避免割裂子系统及其相互之间的联系。
四、奖惩激励有据化的标准要求
企业为什么要奖惩？因为企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都不会学雷锋，无缘无故地为企业作贡献，这就必须有奖惩给予激励。员工为企业的发展作了努力，作出了贡献，就必须给予他一定自我肯定价值满足，这就是奖励。员工工作不努力、不负责任，给企业带来损失，就要剥夺他我肯定价值满足条件，这就是惩罚。
对于这种奖惩，必须有事先的约定。做了什么、做成了什么，该受到什么样的奖励、多大的奖励，在什么地方因为什么工作没有做到位，该受到什么惩罚，以及多大的惩罚，这些都必须有事先的规则约定，至少要有明确的制度作出界定，使其所得到的奖励和惩罚，无论是大还是小，都有事先确定的依据。否则，奖惩随心所欲，员工不知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，员工的行为选择不免无所适从。
如果员工只凭看老板的眼色和喜好行事，无法预测自己的行为后果，员工也就永远无法积极起来，更不用说发挥能动作用，创造性地为企业作贡献了。企业不是厂房设备和办公大楼的组合，而是要靠员工的努力和贡献为企业创造价值来实现发展的社会经济组织。没有员工的能动性和创造性的发挥，就不会有企业的存在和发展。
任何一个个人都不会因为想学雷锋而加入某一个企业组织，同时也不会毫无条件地为企业做好任何工作。因此必须有健全的企业激励机制，以调动加入企业组织的每一个人为企业发展作贡献的积极性。建立和健全这种激励机制的最基本要求，就是企业的奖励和惩罚设计得恰当，兑现得严格。奖励和惩罚是激励他人的行为动机，以使之做好工作的基本途径。没有一定的奖励也就无法引导他人的意志行为，没有一定的惩罚也就难以约束他人的意志行为。但一定的奖励和惩罚最终是否能够产生所希望的激励作用，又直接取决于这种奖励和惩罚实施的稳定性和规律性。对于任何一个行为的奖励，无论其奖励大小，如果不能与这种行为本身建立起稳定的联系，这种奖励也就起不到对这种行为的鼓励和诱导作用。对于要惩罚的行为也是如此。奖惩激励有据化也就是要求通过这个“据”把奖励和惩罚都直接与特定的行为稳定地联系起来，以使这种奖励和惩罚能够最大限度地对他人的行为选择起到诱导和修正作用。
奖惩激励有据化强调必须以一定的方式，明确奖励和惩罚的行为内容、范围和程度，把什么样的行为、何种程度的行为，要受到何种奖励或者惩罚，以及什么样程度的奖励和惩罚直接对应起来，让员工能方便地根据这种对应关系选择自己的行为。
这里的据，也就是针对不同的行为制定的一种共同约定。这种约定，必须是事先确定下来的、用明确的文字描述界定的。并且企业上下，包括管理者和被管理者都明确，而且保持相对的稳定。同时这种奖励和惩罚的约定还必须事先达成共识，并保证一定兑现，而不是发现了某种行为认为需要奖励或惩罚时由上司主管可老板随意给予奖励或惩罚。这里强调的关键点，奖惩的依据必须在被管理者的行为选择之前形成，以使这种约定，既成为被管理者行为选择的依据，也成为管理者实施管理，兑现奖惩的依据。
一个企业组织，如果所实施的奖励没有事先约定的依据，用以奖励的资源投入就纯粹是一种浪费。它仅仅只能给获得奖励的人留下一个上司老板还算知道好歹，没有忽视我的努力和贡献的印象。奖励和行为之间不能形成稳定的联系，行为与奖励之间具有太多的不确定性，也就不会形成诱导行为主体的行为选择的作用。对于没有事先约定的惩罚，更是一种不人道、不人性的行为，甚至可能被误以为是针对他的迫害。这样的惩罚不仅不能诱导行为主体的行为选择，相反还会激起行为主体的逆反心理，产生对抗，使之故意选择与要求相对立的行为。
奖惩激励有据化的具体要求，可概括为以下八个方面：
（1）针对什么样的行为进行奖励和惩罚，以及奖励和惩罚的方式和程度必须事先进行约定，以让被管理者明白，什么事是该做的，什么事是不该做的，什么行为是可以容忍的，什么行为是不能容忍的，为被管理者提供一个行为选择的依据。
（2）对于奖惩的方式、方法必须有事先的约定，无论是奖励还是惩罚，其方式、方法都必须对应于不同的行为和行为程度，作出明确的约定，以通过这种约定为被管理者提供一个行为选择的依据。
（3）所制定的奖惩依据必须全面公开，让管理者和被管理者都能准确、全面地把握其具体内涵和要求，以避免发生为了奖励而奖励，为了惩罚而惩罚的无效管理活动发生。
（4）奖惩依据的制定必须公开透明，避免把奖惩的设定针对具体专门的对象，以使奖惩成为诱导人们行为选择的有效激励措施和企业激励机制建设的主体内容。
（5）奖惩的依据必须保证相对的稳定，即使要修改也必须有让人认同的理由，以避免把这种奖惩依据变成没有约束力的文字垃圾。
（6）必须明确奖惩依据的时效性，强调只能对这种依据制定和公布之后，让每个人明确了，才具有约束力，不能把新制定的奖惩依据用于其正式颁布之前的行为上。
（7）奖惩的依据必须具体明确，不能仅仅只是一个原则性的说明。过于原则性的奖惩依据会给奖惩的实施带来不确定性，从而会降低这种奖惩的激励作用。
（8）必须确定奖惩依据兑现的具体责任人，使应该获得奖励的人能够根据自己的行为主动申报奖励，同时也使该受到惩罚的行为让人有地方去举报，给予惩罚。
五、运行过程流程化的标准要求
所谓运行过程流程化，也就是企业组织运行过程，都必须在流程梳理优化分析的基础上，确立流程标准，并盯住流程标准要求进行过程监控，并通过流程标准来协调单位、部门和岗位相互之间的配合协作关系，以规范岗位员工的行为，保证每个单位、部门和岗位所承担的工作，都仅仅为企业发展目标的达成服务。这也就要求打破传统的组织条块分割，由企业发展目标主导的流程进行控制，在明确确定其工作服务于企业发展目标达成的前提下，弱化对每个岗位员工行政指令的强制性，让流程活动承担人员根据流程标准要求确定每一个步骤和每一个环节要做什么、不做什么，使每个人都相对于企业组织运行过程子系统的目标要求承担责任。
在流程中，每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求，但又不限于这种职责限定和标准要求，彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任。不再有上下之间的等级控制，每个人都是按照既定的流程要求进行工作，每个人的行为都服从这个流程的要求。不再有让人难以容忍的上下等级划分，每个员工都平等地为企业的存在和发展作贡献。尽管为企业所增添的价值、所作的贡献仍然有大小之别，但在人格尊严上是完全平等的，权力和地位的差别是结果，不是原因。正是因为他在这个流程中，作出了比他人大得多的贡献，使流程的其他承担人员从心底对他佩服、尊敬，从而使他享有比他人较高的地位和较大的权力。
但是，在此还有一个问题必须提及，这就是运行流程管理规范化是企业行事方式方法的规范化，而不是岗位员工工作程序的模式化和僵死化。
运行流程管理规范化，也需要有流程内部员工行为的行事程序和标准要求，但这绝对不意味着要对这种行事程序和标准要求进行固化。任何一个进入这个流程的员工只要发现了更有效的行事方式，都可以通过既定的程序，把它融入已有的运行流程之中，也就是优化完善运行流程。一个企业要有效地达成它所确立的发展目标，企业内部各个单位、部门和岗位的行为和活动协调配合是前提。而要实现这种协调配合，最有效的方式是通过流程梳理优化分析，把这些行为活动串联起来，变成一个流程。如果对达成一定目标的行为活动及其相互之间的关系和连接，没有流程梳理优化分析基础上的界定，而仅仅通过行政指令，由一个居于工作承担主体之上的上司主管来协调，这种行为活动也就是随意的、非流程化的。
企业组织要保证运行的效率，运行过程流程化是最基本的要求。通过对流程梳理优化分析基础上的流程标准进行约束，不仅可以减少直线等级控制的投入，而且可以降低直线等级控制所带来的摩擦，使行为活动本身更有效率和效益。运行过程流程化是一种与直线等级控制相对立的企业组织运行管理方式，它强调的是用流程的目标和相应的要求来整合资源的投入，而不是像直线等级控制那样，由高层管理人员，把工作承担主体当做一个一个的点进行管控协调，而是直接让这些分散的点连成线，用所寻求的目标对每一个连成线的点所提出的要求来整合相互之间的关系。这不仅能降低各个分散独立的点相互连接的困难，而且有助于减少作为独立的不同点的行为活动在资源投入上的浪费。
运行流程也可以分为内在流程和外在流程两个方面。
所谓内在流程也就是工作流程，是指为达成特定目标的行为活动由一个岗位员工独立完成，而仅仅是对行为活动的先后次序和数量、质量作出限定的流程，目的是使单独一个人的行为活动效率最大化，避免因为行为活动的自我组织不当而导致的浪费和低效益。
所谓外在流程是在不同的岗位员工，甚至是不同的单位、部门之间，为达成特定的目标而串联起来的一系列行为活动，也就是管理流程。它与内在流程之间的区别在于，行为活动之间的衔接和配合是由不同的人承担的，行为活动的上下游之间形成一个交接连接，并且下一个流程活动的承担人直接是上一个流程活动效果的评价人。
内在流程和外在流程之间并没有本质上的区别，当流程活动重复的次数增加到一定程度时，为了通过分工协作提升效益，内在流程往往就会转化为外在流程。反之则相反。
运行过程流程化的具体要求，可概括为以下七个方面。
（1）企业组织运行过程的所有活动环节，都要尽可能通过流程梳理优化分析，以流程的方式进行组织，以减少直线等级控制带来的官僚主义低效益，并通过组织扁平化来提升企业组织内部关系的平等程度以提升企业组织运行的效率和效益。
（2）在企业组织内部，每一个人都要有流程意识，并自觉地把企业发展目标的达成所要完成的工作通过流程方式来承担，以减少浪费。
（3）凡是跨单位、部门和岗位的工作，都必须梳理成运行流程来管理，并明确界定每一个单位、部门和岗位在特定流程中的义务和责任，直接用流程来协调和衔接单位、部门和岗位之间的行为活动。
（4）必须让企业相应主管人员直接对流程和流程结果负责，而不是对单个下属人员的工作成效负责，以避免完整的流程被块块管理所割裂。
（5）必须按照运行流程的要求设定岗位，对于特定岗位员工所承担的流程个数要尽可能减少。尤其要避免让一个人承担多个流程中的活动，却在每一个流程中又只承担很少活动的情况发生。否则，不同流程的要求之间发生冲突，导致流程活动的延误，势必影响企业组织运行的整体效果。
（6）必须按照流程来制定奖惩激励措施，即针对流程标准达成情况进行问责惩罚，对应流程效果实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩，避免在激励形式上与流程管理方式相矛盾，以使每个岗位员工都高度关注自己工作的过程达标和最终目标和的达成，而不是把活动本身当做目的。
（7）最大限度地消除等级控制，尤其是要避免在企业组织内部具有特殊地位的人，跨流程瞎指挥而导致流程运转的混乱。
六、管理行为标准化的标准要求
