狼烟四起的突发事件
百事可乐是饮料市场上的大腕，曾几度与可口可乐争抢霸主地位。但在激烈的竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场上买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来，威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把好了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。
突发事件是难以预料的，突发事件往往关系到组织的安危，它要求领导者必须及时控制事态发展以避免陷入危机。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、果断地推出上述一系列措施。显示了极强的创新精神，灵活机动地把决策权最大限度地放到事件现场。根据现场情况变化，进行临时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没使销售量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。可以说百事可乐的领导者具有高超的领导艺术，成功化解突发事件，变害为利。另一个有异曲同工之妙的是松下公司的“一万个电灯泡的赌注”。
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡的销路。
灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作生产进行产品的宣传，免费赠送一万个干电池。一向迈豪爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单雪片般地飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。
对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、奋力拼搏，采取破釜沉舟的推销行动，因此，争取了支持者，终于成功。
总之，不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求领导者以超群的领导能力来处理非程序化问题。突发事件作为非程序化问题的极端形式，更需要领导者有较高的领导素质，在风云变幻的政界，扑朔迷离的商界，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、应变、当机立断等为内容的领导艺术，获得主动的和满意的处理结果，以避免损失或者把损失减少到最低程度。
危机中的实用应变术
突发事件与危机常常使领导者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其不利的影响。这使领导者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性等，对领导的应变能力是个考验，领导艺术是能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。这种才能在领导处理突发危机时表现得非常明显。
另一方面，突发事件是突然发生的无章可循的事件，总是令人难以预料，措手不及，但又关系到组织的安危，不仅要处理，而且还要处理得好。相对于组织的日常工作而言，突发事件实属意料之外的事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的，在给领导者制造困难的同时，危机也是挑战和机遇。如果领导者善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么领导者将能避免突发事件造成的损失，提高领导效能，推动组织发展与进步。
先发制人的危机处理艺术
在中国古代政治斗争中，运用先发制人最典型的是秦王李世民发动的“玄武门之变”。天下统一归唐后，李世民与太子李建成之间，便开始了皇位继承权的争夺。李建成以嫡长子被立为皇太子，取得了传统的合法地位。李世民虽说是李渊的次子，但从最初的谋划起兵，到统一天下，他都起着非常重要的作用，实际上是大唐的真正缔造者。长期的征战，使他的手下人才济济，既有尉迟敬德、秦叔宝、程咬金等威名赫赫的骁将，又有房玄龄、杜如晦、徐茂公等足智多谋的文士。他们都希望李世民取代建成，成为太子。此外，李渊的四子齐王李元吉也对太子之位虎视眈眈，并扬言：“只要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己处在这场权力之争的旋涡之中，或者鱼死，或者网破，但时机尚未成熟，李世民未敢妄动。正当这场政治风暴蓄而未发之时，恰好赶上突厥又一次进犯大唐边境，太子建成借机加快了对李世民的迫害。于是，李世民以其超群的智谋，沉勇果决，先发制人，夺取了皇太子地位。首先，他命令长孙无忌将房玄龄、杜如晦从宫中召回王府协同议事；然后，授意朝臣傅奕上奏李渊：太白星出现在秦地分野，预示秦王执掌天下。最后，他亲自面见李渊，抛出掌握已久的一张王牌：揭发建成、元吉淫乱后宫的事实。促使李渊决定早朝审讯太子和齐王。武德九年（626年）六月四日，李世民与部将潜入禁宫，伏于玄武门。当建成和元吉走到临湖殿，发觉情势不对，拨马回转时，李世民率众杀出，李世民弯弓搭箭，将建成射死，尉迟敬德也一箭射死元吉。随后，逼李渊下达“诸军并受秦王处分”的诏旨。6天后，唐高祖李渊立李世民为太子。当年8月，高祖退位，李世民登基为帝，称唐太宗。
在军事活动中，采用突然的战术，实际上也具有先发制人的意义。1939年9月1日凌晨4时50分，当波兰军队还在酣睡的时候，德军出动了2300架飞机和上万门大炮，向波兰全境进行猛烈的轰炸和炮击。随即，德军64个师以每昼夜30至50公里的速度向前推进，不到一个月就使波兰军败国亡。1941年6月22日4时，德军出动181个师218个旅，4980架飞机，3350辆坦克向苏联发动“闪电式”进攻。一周之内，攻入苏联境内数百公里，使苏联在战争初期蒙受了重大的损失。1968年8月20日深夜23时至21日凌晨，苏联纠集波兰、东德、匈牙利和保加利亚等国，出动25万军队，800架飞机，7000辆坦克，联合从地面和空中向捷克斯洛伐克进行了突然袭击，短短6个小时就基本上控制了捷全国。以上这些军事行动，虽然都是非正义的，但是，他们在军事应变中运用先发制人的成功经验，对我们却不无启迪。
亡羊补牢的危机处理艺术
唐朝肃宗时，史思明再次叛唐，战局开始逆转。大唐多谋善战的平乱名将李光弼上书唐肃宗，请求下令调集朔方兵与自己会合，逼攻史思明驻的魏城，向史讨战。然而，这一战略决策由于宫监鱼朝恩妒忌李光弼的战功，横加阻挠，未得实施。乾元二年（759年）3月，郭子仪、李光弼等人率60万大军，在安阳河北与史思明的50万精兵交战。正当两军伤亡各半，胜负未分时，大风突起，飞沙走石，天昏地暗，两军对面无法辨认，各自溃走。由于唐肃宗不设统帅，只以宦官鱼朝恩为观军客使，60万大军没有一个统一的指挥，无法应付这种变化，军队损失尤为惨重。唐军陷入被动。同年7月，唐肃宗召郭子仪回京，拜李光弼为天下兵马副元帅，接替朔方军务。李光弼率500河江骑兵驰赴东都洛阳。素以治军严整著称的李光弼，到任之后，号令一施，士卒、壁垒、旌旗为之焕然一新。此外，李光弼运用计谋多次挫败史思明的进攻，节节取胜，扭转了唐军的被动局面。
亡羊补牢作为应变术，关键是善于从差错、失误中吸取教训，吃一堑，长一智。这样，即使先付出了代价，也可以从中得到教益，以便东山再起。
美国玛丽·凯化妆品公司董事长玛丽·凯，在创业之初，也经历失败，走了不少弯路。然而，她不灰心，不泄气，终于成为一名大器晚成的化妆品行业的“皇后”。那是60年代初，人到中年的玛丽·凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。于是，她把一辈子积蓄下来的5000元钱全部用来投资，创办了玛丽·凯化妆品公司。两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了在休斯顿月薪750美元的职位，都加入到母亲创办的公司，宁愿只拿250元的月薪。玛丽·凯深知这是背水一战，是在进行一次大冒险，弄不好，不仅自己一辈子辛辛苦苦的积蓄将付之东流，而且还可能葬送两个儿子的美好前程。在创建公司后的第一次展销会上，她隆重推出了一系列功效奇特的护肤品，原想会引起轰动，大获成功。可是，谁料到整个展销会只卖出1.5元的护肤品。残酷的失败使她无法自已，失声痛哭，回到家后，她对着镜子反省自己。她检讨到展销前，公司从来没有主动请别人来订货，也没有向外发订购单，而只是企望女人们来上门买东西，难怪展销要失败。于是，她擦干眼泪，从第一次失败中站了起来，在抓生产管理的同时，加强销售队伍的建设。经过20多年的苦心经营，玛丽·凯化妆品公司由初创时9人，发展到现有5000多人的国际性公司，并拥有一支20万人的推销队伍，公司销售超过3亿美元。
当然，亡羊补牢毕竟有些马后炮的味道，尽管这种“事后诸葛亮”是十分必要的。但是，我们还是应提倡在事前就有周密的思考和切实可行的措施，补牢于亡羊之前。这样不仅减少一些不必要的损失，而且，从应变的角度来看，也可以占据主动，不至于走弯路。
主动解脱的危机处理艺术
