这种淘汰是基于知识管理的一个举措。随着社会的快速发展，知识的不断更新，面对知识经济时代的挑战，很多核心员工在企业发展过程中，有可能因知识结构的老化而跟不上时代或者是企业的发展所需。针对这种情况，有关专家提出的知识老化型员工淘汰机制具有借鉴意义。
知识老化型员工淘汰机制属于知识奖惩机制的范畴，知识奖励机制还包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等。专家们认为，知识老化型员工淘汰机制是对于不能实现企业知识管理目标的核心员工应建立起淘汰机制，通过建立知识老化型员工淘汰机制，可以从反面推进企业知识管理目标的实现。比如，可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数5%之内予以黄牌警告，第二年落在倒数5%之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数5%之内则予以辞退，这样，既给后进者以机会，又给每个人以压力。
3.留住该留住的核心员工
当企业认为核心员工确实已不适合留在本企业，而需要把他淘汰出去时，通常会采取辞退解雇的方式，这是最为直接的淘汰处理方式。国家人事部行政管理科学研究所副所长吴德贵认为，“入世”后，我国将增加1500万个就业机会，但新增岗位的知识和技术含量都大大增加，低素质人的就业机会将来越来越少，对此，李旭红认为，八种员工面临淘汰出局的危险。
第一，知识陈旧的员工。在知识经济初现端倪的今天，摆在我们眼前的现实是，科技发展一日千里，信息瞬息万变，商机稍纵即逝。面对高速发展的态势，抱残守缺、不及时更新知识结构的人行将被淘汰。我们已经进入从“摇篮”到“坟墓”这一需要终身学习的时代，不进则退。
第二，技能单一的员工。随着我国人事制度改革的深化，竞争上岗、全员聘用、合同管理的实行，下岗、再就业变得司空见惯，习以为常。面对层出不穷的新职业、新岗位，那种技能单一、只会做一样工作的人必将举步维艰，处处碰壁。开放的社会更需要那些一专多能、适应能力强的人。
第三，情商低下的员工。有研究表明，人们通常是靠智商在录用选拔中胜出，进一步提升发展却有赖于情商，情商对人的成功起着决定性作用。情商体现在九种能力：即直觉自知能力，理解平衡能力，控制冲动能力，自我激励能力，挫折承受能力，揣摸他人内心情感能力，人际沟通能力，人际关系调适能力，发现人际内在联系能力。情商高的人，说话得当，办事得体，言行适度，人见人爱；情商低的人则是哪壶不开提哪壶。
第四，心理脆弱的员工。在高速发展的现代社会，每个人都必须面对更多的困难，必须承受更大的压力，没有笔直的路可走，挫折在所难免，这就要求人们具有稳定、健康的心理状态，具有百折不挠的勇气和毅力，坦然面对成败得失。
第五，目光短浅的员工。我们即将告别从一而终的“单位人”时代，人才流动将成为每一个人必须的选择。前瞻性地规划自己的职业生涯是迈向成功的第一步。任何鼠目寸光的短期行为都会欲速不达。
第六，反应迟钝的员工。在瞬息万变的今天，惟一不变的就是变化本身。快速反应是我们应对激烈竞争的制胜法宝。我们已进入一个“快鱼”吃“慢鱼”的时代，反应迟钝的人必将被这种快节奏的生活所抛弃。
第七，单打独斗的员工。在学科交叉、知识融合、技术集成的大背景下，个人的作用正日渐减小，成就事业的关键在于群体的合力。未来的竞争将是协作性竞争，没有合作精神的人将越来越难以生存。
第八，学习笨拙的员工。未来学家托夫勒指出，未来的文盲不是不愿学习的人，而是不会学习的人。在电子技术日益发达、信息共享程度日益提高的今天，我们应该利用一切可以利用的资源，改进学习方法，提高学习效率。只有这样，才能追赶日新月异的时代。
对此，解雇是领导在工作中最难做的事。有些领导会为此整夜不合眼，想方设法减少这件事对当事人的打击。不论你怎样想怎样做，即使解雇决定是你的上司做出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的。他们常常认为你没有尽力保护他们。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做而且还必须要做好的事。效率低下的核心员工必须被开除，你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。
解雇对别的员工会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总是得到同事的同情，而你则被看做是毫无情面的人，这很正常。解雇本来也有杀鸡儆猴的含义在内，他们能够感觉到这层含义。不过在另一方面，你言出必行，有始有终，会受到敬畏。但是，要达到比较好的效果，管理者应当掌握一定的技巧，对此，业内专家建议，留住该留住的核心员工应做好以下几点。
（1）给核心员工事先给予严重警告
事先的警告实际上是一种挽救核心员工的措施，并为下一步你不得不采取的解雇措施作好铺垫。当你明确地告诉他们，“你们的这种行为是不合乎公司的政策法规的”，同时告诉他们正确的方式应该是什么，等待他们改正的行动；如果接下来的情况并不是天遂人愿——你的警告似乎不起作用，那么只有继续执行你的解雇计划。寻找一个合适的时机，最好是在没有第三者出现的情况下，明确地告诉他，他的行为可能会导致他失去现在的工作。如果他对自己的工作还有所留恋，那么尽快使自己恢复到最佳状态中来，是他的惟一选择。这也是你挽救他们的最后机会，一般在这个时候会出现以下情况：
员工意识到了失业的威胁，开始认真对待工作，工作业绩已经开始回升，对于这种人不要轻易放松对他们的解雇威胁。除非他们的工作已经达到正常水平，并且能够以此为鉴、吸取教训，不会再轻易地走向这条危险之路。否则，解雇信号的消失，会使他们重新放纵自己。
（2）在人力资源管理中，选择有利的时机来让员工离职
选择一个有利的时机解雇员工对企业以及对他本人而言都是有很大好处的。无论经营的是什么行业，如果某个核心员工掌握了一定的客户，或公司的某项业务，在未做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。也许会用上几天，甚至几年的时间来为解雇某个人做准备。
时机未到时，应当从各方面去做准备，包括企业内部、外部都要做到。在公司外部，可以在解雇某人之前提醒重要客户，告诉你们公司与某人之间有矛盾。这样做可以使企业与客户的关系亲密起来，并且表达了你们公司在某人离开之后对这项业务仍然十分感兴趣。
在公司内部，应该有另外一个合适人选被安插到这个人的位置上，做法有很多，你可以让这个人的助手负担起更多的责任，或者介绍另一个部门的人员与这个人的客户认识并且开展这方面的工作。
（3）让不适合企业的员工主动提出辞职
这是给被解雇者一个台阶下。事实上，解雇某人最好的方式是让他们主动提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，你将获得他永久的好感。一个被体面解雇的人一般不会去说原来企业领导者的坏话。
（4）为不适合企业的员工在另一个公司找好工作，并不动声色地任其从你这儿“跳槽”
这样“解雇”员工可以使他毫无觉察你有辞退他的意图，自然免去很多不必要的麻烦。你可以为他在另一个公司找好工作，并不动声色地任其从你这儿“跳槽”。
五、建立核心员工储备机制
在企业日趋激烈的今天，核心员工的竞争将决定企业竞争的成败，对此，许多企业经营者，对在技术业务方面出类拔萃的核心员工，可谓是“又爱又怕又恨”。这是因为企业要发展就离不开核心人才，可一旦企业的核心人才辞职走人，带走的不仅是与企业生死攸关的项目、成果和客户资源等，还往往将企业带来灭顶之灾。于是，一些企业在使用核心人才时，总是瞻前顾后，放不开手脚，往往处于“提心吊胆”之中。对此，业内人士认为，要防范核心人才流失给企业带来的风险，除了应在激励机制、约束机制上做好文章外，企业不妨给核心人才“备份”以备不时之需。
1.不妨给核心员工备份
所谓“备份”，在计算机的专用术语中，指的是为防止电脑突然发生故障导致文件丢失，事先设定好的程序对文件进行“备份”。而企业给核心员工进行“备份”，则是指在某些重点岗位上配备相应的、能够胜任的员工，这不失为企业应对核心员工流失的一招妙棋。
事实上，核心员工流失的原因，涵盖了企业运营及人力资源管理的各个环节所暴露和隐藏着的所有缺陷，是一系列牵一发而动全身的连锁反应，企业的高层管理者和人力资源部门在分析其原因时，要系统诊断，企图以简单的加薪、升职或调整工作范围等方法解决，常常会遇到按下葫芦浮起瓢的尴尬。比如，南京市一家公司因营销部经理——一个创办企业的“元老级人物，未能处理公司内的人际关系，不辞而别另立门户自当企业领导者，给这家公司造成不小的损失。因为对于公司来说，失去的并不只是一个优秀的营销经理，还有大量的客户资源。近年来，类似南京这家公司因营销经理外流导致企业濒临破产风险的情况，可谓是层出不穷、屡见不鲜。
随着中国加入WTO后，“备份”核心员工对于国内企业而言可以说是当务之急。因为加入WTO后决定企业生死存亡的既不是市场竞争，也不是产品竞争，而是核心员工的竞争。因此，企业如果留不住那些关键性的核心人才，至少也应在他们的岗位上配备好能够胜任的员工，这样，企业就不会因一两个“顶尖”人才外流，而被迫中断新产品的研发和市场的开拓。在这方面，青岛海尔集团可谓是独树一帜，先行一步，他们在开发同一产品时，不仅在国内有研发小组，在国外同时还有很多科研机构一同进行研究开发。如此，企业核心员工外流而产生的风险就迎刃而解了。
由此，能否进行核心员工备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”，就是企业的骨干力量。那么，核心员工又该如何来判断呢？且让我们来听听一位经理人的判断方法：
“我们公司有个技术经理李大志，在公司中没有人能比他做出更好的业绩（相同岗位上的），在外部以大致相当的条件（薪酬水平等）也难以找到比他更合适的人，那么，李大志就是核心员工。如果在外部以很低的条件能够找到比他更有技术能力的柳林，但柳林没有领导团队的能力，或与相关部门难以合作，那么，李大志仍然是难以代替的核心员工。但如果柳林在角色能力上比李大志优，在薪酬要求上比李大志低或大致相同，也就是说，在人力资本的性价比上比李大志更优，那么，李大志就不是核心员工。”
再举个极端的例子。
斯奎公司有个员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责质检工作，平时其他打字员的一些错误都是她检查出来的。由于斯奎是个小企业，没有很好关注这样的员工，结果她走后，斯奎不得不找两个员工来代替原先她一人的工作，而员工多了工作就不好协调，引起一定的混乱，新来的员工又经常打错字，结果有一次竟然把合同打错，给斯奎公司招致了较大损失。
由此可见，核心员工其实与职位的高低没有必然的关系，因此，不能认为只有首席执行官、财务总监、技术总监等角色才是核心员工，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。也许，那位经理把那个打字速度飞快的打字员定义为核心员工有些难以服众，利·布拉纳姆（LeighBranham）认为核心员工是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。核心员工确实是一个企业需要深思的问题，不可替代就更需要未雨绸缪，因此，核心员工的备份问题也成了企业最为头疼的难题之一。
对于企业的核心员工，特别是那些非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这些“替补员工”提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于核心员工离职后，非技术岗位的空缺而造成的损失。
对此，业内专家认为，建立一个完善的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强企业管理者对这些信息的管理。一般地，企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、核心员工储备信息、核心员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解核心员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性、及早地采取相应措施。比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测这一阶段的离职人员数，根据这一情况，提前从员工储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。另外，企业外部信息主要包括同业人员信息、同业核心员工需求信息、核心员工供给信息等。通过对核心员工供给状况的了解，企业可以快速有效地为核心员工流失后的空缺岗位补充优秀员工；而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致核心员工的流失。
