某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动核心员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大，核心员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，核心员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为核心员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了核心员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。
薪酬机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的核心员工队伍，从而实现企业的可持续发展。确定合理的薪酬，是留住核心员工的重要因素，笔者在一个企业做内训时，看到这样一个例子：
李总咆哮了起来，狠命地拍了几下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但你怎么还要辞职呢？”主管销售的小张无言，默默地低下了头。
这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总们通常很失望、也很气愤，作为企业领导者，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么核心员工还是要辞职呢？但销售经理们也经常很委屈，他们也有他们的想法。作为企业经营理论来讲，通常会有这样一个假设，认为只要支付给员工基本可以满意的酬劳，那么员工就应该努力为他工作，并产生令人满意的绩效。但随着员工素质的逐渐提高，和当今就业人们的就职形势日趋变化，这种假设所产生作用方向依然存在，但所占的比重正逐渐降低，并有数据表明，薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重以不足50%。何故呢？企业到底需要什么样的激励制度才能让员工满意呢？留住核心员工呢？笔者认为，企业领导者必须搞清楚影响薪酬的两个因素：
报酬的确定是一个很复杂的问题，它要考虑到很多因素，从大的方面讲包括企业外部因素和内部因素，见图3—7。
（1）企业的外部因素
企业的外部因素，包括，全社会的劳动生产率、国家的政策和法律、居民生活费用、人力市场供求情况等。
第一，全社会的劳动生产率。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。我国员工平均工资水平低，是由于劳动生产率比发达国家低，而且工资收入比与劳动生产率比大致相当。
第二，国家的政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同。有时候是为刺激消费，有时候是抑制通货膨胀，政策不同，会影响核心员工工资的总体水平。同时，许多国家对员工最低工资从法律上予以规定。此外，有的国家还规定了同工同酬等。
第三，居民生活费用。员工的正常收入至少应该可以支付家庭的基本生活费用，而这个费用又与居民消费习惯相关联。有的国家规定公职人员的工资根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不下降。
第四，人力市场供求情况。当劳动力供大于求时，求职困难，员工可以接受较低的报酬水平。如近年来美国经济不景气，企业纷纷雇佣临时工，以免支付各种福利保险开支。当劳动力供不应求时，企业为了吸引核心员工，竞相提高待遇。人力市场供求情况与职业需求弹性、劳动力可替代性有关。某些职业社会需求的弹性较大，如裁缝、修理工、快餐业等，如果工资过高会使成本增加，所提供服务的价格就相应提高，使顾客无法接受，顾客就会转向买成衣、买新的电视机、手表或自己动手做饭。有些劳动力可以由机器代替，如员工工资过高，企业会倾向于实行自动化，购买机器人。
第五，当地通行的收入水平。人们总是在做各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。
（2）公司内部的因素
影响薪酬的内部的因素，分别是，企业的支付能力、核心员工付出的劳动、职务高低、工作的危险性等。
第一，企业的支付能力。员工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度，它一方面取决于企业的营业收入，另一方面还在考虑必要的资本费用、购买原材料等方面的费用及为保持竞争力而必要的投资。显然，企业经营状况越好，员工增加收入的希望也越大。
第二，核心员工付出的劳动。任何企业的任何时期，核心员工的薪酬都是受他提供的劳动量影响的。这包含两方面的含义：其一，核心员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入；其二，核心员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不相同。这种现实的劳动量差别是导致薪酬水平高低差别的基本因素。
第三，职务高低。职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，其薪酬相对较高，这就可以说明为什么总经理的薪酬高于一般员工，因为总经理的决定和判断正误对于公司产品的质量、市场、信誉与赢利等产生重大影响，必须支付与其责任相称的适当的薪资。
第四，企业文化。管理当局对核心员工利益的关注程度直接影响劳动报酬状况。在有些公司中，收入相对平均，而另外一些公司则收入差距较大；有些企业工资水平不高，但集体福利不错；反之，另外一些公司倾向于增加核心员工个人收入而几乎不搞集体福利，如此等等。这些都看作是企业文化的影响。
第五，工作的危险性。有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命，还有些工作具有令人难以忍受的气味、温度、光线或气压、水压。因而从事这类工作的人员需要很强的胆识、体力和耐力，这样他们的薪酬应高于在舒适安全的工作环境中工作的核心员工。这既是补偿从事危险性工作者体能消耗，也是一种鼓励与安慰。
第六，核心员工的技术与训练成本。较高的报酬不仅包括报酬的含义，即补偿劳动者在学习技术时所耗费的时间、体能、智慧、甚至心理上的压力、不愉快等直接成本，以及因学习而减少收入所造成的机会成本，而且这之中带有激励的成分，即促使核心员工不断学习新技术，提高劳动生产率。
3.加强企业对内公平的薪酬体系
研究发现，从企业内部来讲，核心员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而核心员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数核心员工所接受而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。比如一个物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分核心员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
合理的薪酬对于核心员工来说很重要，如果处理不好这个问题，对公司将是一个大损失。所以我们要注重使用薪酬手段的策略。
（1）设计好薪酬制度，增强核心员工的忠诚度
向员工表明薪酬的全部价值，在调查中我们发现多数员工并没有真正理解以金钱和非金钱形式支付的报酬的整体情况。开明的业主会向员工详细地解释他的所有福利。
例如，如果向核心员工提供健康保险，为此负担全部或部分费用，要显示出每年要付出多少钱，对于病假的情况，列出该计划被全部实施时应在病假期间付多少费用。
一定要标明你对执行政府规定的计划如社会保障、工人薪酬和失业保险等方面需要付多少钱。各地都有所不同，所以一定要对这些数字作相应调整以消除由于地理位置不同而带来的数字上的差异。
各种发给核心员工个人的报告应该一年一次，同时发给全体核心员工。另一种方法是在每个核心员工被雇佣几周年的日子里发给他。可以通过管理者、人力资源部门的人员或高层管理人员发给核心员工个人，发挥你的想像能力，看怎样用适合你公司具体情况的最有效方式来操作。
（2）将业绩与奖励结合起来
长期以来，薪酬的计划目标之一就是把报酬和业绩联系起来，但总体来讲，它实施得并不很好。以业绩为基础的计划未能成功的主要原因就是企业和核心员工的期望并不一致，或者说管理不善。因此，解决问题的办法最好是将个人业绩与报酬挂钩。企业领导者应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬。
对此，业内专家指出，为避免业绩报酬制度出现问题——无论是出于激励的目的还是出于和个人业绩挂钩的考虑，都需遵守以下规则：
避免过于复杂的计划；
设计可以最大限度地预算到现实的计划；
设计一个可以确定什么是不可接受的业绩，什么是期望达到的业绩，什么是出色的业绩；
为保证核心员工热心地工作，可以让核心员工购买公司的股票，或享有所有权；
重点放在真正影响运行、核心员工和公司的关键问题（通常三至四个目标就足够了）；
让核心员工彻底了解报酬制度，解释清楚怎样计算，以及它怎样影响最终的报酬；
用各种方式来设计业绩报酬以确保不会出现有人对报酬感到吃惊的情况，保证报酬是公平的、有激励作用的。
（3）平衡实物薪酬，取得最佳效果
无论面向的是管理者、销售人员还是职员或钟点工，两个关键成分——底薪和奖励，一定要比例合理以达到业绩和成本效益的最大化。
有些企业的底薪工资中只包括生活工资，但通过奖励为核心员工提供更多现金薪酬的机会。这种策略可以在公司经营的行业中起到一定的作用。而经营结构、利润水平、可获得劳动力的数量、材料成本与劳动力的比例或者组织的薪资哲学都会影响到核心员工的收入。
奖励薪酬的支持重点是现在，对于可预见的未来而言，这种支付的数额会越来越少或者将包括固定劳动成本。它意味着获得有保险收入所增加的机会减少了。而对于企业而言，这意味着更好地控制成本，但对核心员工的激励作用却降低了。解决这一矛盾的方法是利用业绩驱动的奖励机会，这样核心员工和企业都会受益。
确立可获得的奖励机会很关键。如果核心员工接受较低的底薪，则其看到的获得奖励的机会要大一些，它不仅是对底薪的补偿，还使得核心员工实现目标之后获得更高的薪酬。如果处理不好这种平衡，就会失去激励目标和潜在的有效性。激励的水平应以下列因素为基础：
公司的建立时间（即新建立的、处于创新阶段的、举债经营的公司希望底薪低些，而奖励高些）；
竞争；
行业惯例；
所需的激励程序；
组织文化（即参与型或非参与型）；
薪资哲学。
（4）用技术制度来酬劳有潜质但技术水平低的核心员工
现在我们面临的一个困境就是缺乏有技术的劳动力。这种现状使得各个公司不得不在人才中寻找那些虽未显示出技术，但极具潜质的员工。一旦公司找到并雇佣了这种类型的员工，就必须开始培训其“工作道德”，并使之掌握技能。
薪酬策略所带来的收益不仅仅是工资收入，还应包括员工理解业绩与报酬之间的关系、报酬的压力以及它如何受技能与能力积累的影响。薪酬策略的这一目标表明，某些以技术为基础的支付形式是有效的。这样的计划既承认工作数量和质量，也承认技能水平的提高。同时，其本身也在技术提高的同时，成为奖励的一个基础。
以技术为基础的付酬制度在参与型的环境中效果最好，其思想基础就是核心员工对其工作了解得越多，他们就越有生产力、越有价值。因此，员工的技术越高，他得到的薪酬就越多。显然，在该薪酬制度下，人均收益是很高的，但它被高生产力、高素质和员工灵活性所弥补。把这种制度解释给那些需要技术积累的核心员工有着显而易见的优势。
有学习机会，可以更有生产力并会因此而得到酬劳；
明确地列出要求掌握的技能，而且这些技能需与酬劳有直接联系；
核心员工理解他们必须做什么才能掌握新技能；
工作场所应当有角色榜样和培训；
一旦核心员工掌握了一套技能，并且建立了学习过程和工作道德，就可以掌握新技术并助其更迅速地融入组织中。
现在无论是在办公室还是在工厂里，都在尝试着以技术为基础的薪酬方式。作为一种必要方式来吸引培训和保留极具潜质的、技能低下的员工，这些计划是非常有用的。
