主笔 邢海洋
改革开放开启了中国人的富裕之路。自此以后，一部分人首先富裕起来，先富带后富之财富创造过程得以滚滚而来。英语企业家（entrepreneur）一词是从法语中借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。如果用其原始意义形容，改革开放以来的一代代企业家正符合冒险者的形象。尤其是在消灭了有产阶级，完成了工商业者的赎买之后，中国可谓已经完全实现了财产上的人人平等，但也意味着人人都只拥有在生存线上的财富。如何聚敛财富，攫取到第一桶金，一个巨大的挑战就摆在了第一代创业者面前。
鲁冠球的创业始于“文化大革命”期间，颇为罕见，但也揭示出社会运动本身的多面性以及人性复杂的一面。1969年7月，鲁冠球带领6名农民，集资4000元，创办宁围公社农机厂，当时乡党委书记的工资才53元，而鲁冠球能拿到60元，就是这种最原始的动力带领着“万向”走过了40多年的风风雨雨。先知先觉的一部分人机缘巧合踏入商海，形成了以柳传志、鲁冠球、张瑞敏、王石，包括任正非在内的“84派”，他们是改革开放后的第一代企业家。
随后的1992年，邓小平南方谈话激荡起第二波改革开放潮，大批政府机构、科研院所的知识分子辞职下海，开启了按照现代企业制度创办市场化企业的下海浪潮。及至互联网带来的新经济兴起，一批站在网络前沿的“海归”和“土鳖”迎潮踏浪，脱颖而出。随着互联网2.0乃至3.0和掌上终端的普及，“码农”不再独占技术的制高点了，那些眼界更宽广的文科人才从不同的角度杀入了移动通信领域。
所谓英雄不问出处：柳传志，40岁开始摆地摊；马化腾，27岁初创QQ，假扮女孩子和别人聊天；马云，30岁搞翻译社经营惨淡，靠卖袜子补贴家用；宗庆后，42岁蹬三轮车走街串巷卖冰棍。如今，这些当年的艰苦创业经历都成为年轻人创业的励志段子了。
企业家都有着颇为传奇的登场，“万向”销毁了3万套不符合标准的万向节，鲁冠球从此打出了“万向”的金字招牌。海尔砸冰箱更是经典的管理与营销案例。在30多年前，张瑞敏一把斧头砸了不合格的冰箱，这成为中国企业经理人登上这辆快速奔跑着的经济列车的一段佳话。那是1985年，张瑞敏刚被调到这家垃圾遍地、工人三天打鱼两天晒网的小厂一年，厂里400余台存货中竟有76台不合格。张瑞敏一斧子砸下去，一台冰箱就是一名工人一年的收入，工人心疼得流泪了。3年后，海尔拿到了中国冰箱行业的第一个国家质量金奖。这就是著名的海尔“OEC”管理模式，强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。“OEC”“市场链”管理及“人单合一”发展模式当时还引起国际管理界的高度关注，哈佛大学等多所院校专门对此进行案例研究。
企业家是企业的灵魂，巴菲特选股的精髓，概括为一句话就是“选取能干且幸运的企业”。“能干”两个字，道尽企业家精神的本质。2017年，为了保护企业家的干劲，国家层面曾有一场企业家精神的大讨论。何为企业家精神，“创造性破坏”经济学理论的倡导者熊彼特认为，经济增长的动力在于创新，在于企业家的创新行为偶然地、间断地打破了市场的均衡状态，这一过程也是企业获取利润的过程。一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。一个企业，要么增值，要么就是在人力资源上报废，创新必须成为企业家的本能。但创新不是“天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。当然创新也是多层面的，包括从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等。
对企业家精神，“阅遍青山”的企业家自有其独到的理解，在王石看来，“摸着石头过河”就是最大的企业家精神。企业家最擅长的能力，就是远见、规划、管理、组织、协调、说服、动员、妥协。如果不把这些才能贡献给社会，仅仅是拿出一些钱来做“慈善”，谈不上是真正的“企业社会责任”。“去冲，去拼，去赶，去闯，去试，不要怕犯错误”，是新希望集团董事长刘永好心中的企业家精神，他曾在企业领袖年会上指出，四平八稳地做不叫企业家精神。
历史潮流滚滚，时势造英雄。40年改革开放的大舞台上，企业家应时而出，万舸争流，比远见、比胆识、比执行力，在激烈的竞争中脱颖而出，创造出远超他们能消费得掉的财富。这就是“看不见的手”的力量，唯有爱护这种力量，使“有恒产者有恒心”，方不辜负时代给予我们的富国强民的大好时机。
宗庆后
娃哈哈是从市场经济中发展起来的
口述 宗庆后 采访、整理 张从志
人近中年，白手起家，短短几年将一个校办企业经销部打造成中国食品饮料行业的巨无霸，花甲之时又跻身中国首富，宗庆后和娃哈哈创造的奇迹正是改革开放40年历史的一个缩影。
我17岁初中毕业那年刚好赶上“上山下乡”运动，就下了农场，开始在舟山干了一年，拉土堆石，围垦海涂，但海填起来后发现那地方种不了棉花。我们又被调到绍兴的茶场，在那里待了14年。前后在乡下15年，劳动虽然很艰苦，但锻炼好了我的身体，培养了克服困难的意志，这给我后面的创业打下了基础。
1978年，我回到杭州，以顶替母亲岗位的身份进入上城区邮电路小学校办工厂做工人。当时全国老百姓都是无产者，吃平均主义大锅饭，农村人口比城市人口多，但生产的粮食还是不够吃，什么都要票，过的都是穷日子。我回来时是12月份，不久之后，十一届三中全会召开，决定把国家工作重心转移到经济上来。农村是先改革的，实行了家庭联产承包责任制，过了几年，城市也开始改革。就是趁着这个机会，1987年，我承包了上城区校办企业经销部，终于能够放开手脚自己干了，当时有一大批人都是用承包这种方式开始创业的。
经销部最初只有我和两个退休教师，开办费4万元，其余14万元都是贷款，要靠我们自己赚钱还。领导给我们定的当年利润指标是4万元。那时整个校办企业的利润也就几千块钱，但我说我保证上交10万元。之前我在校办工厂做供销员，糊过纸箱，卖过电表、电扇，在底层摸爬滚打近10年，我了解市场，所以有信心。我们先从做小生意开始，给各个学校供应文具、纸张等日用品，后来给人代销、代加工花粉口服液。一年后，我们拿出成绩单，上缴利润22.2万元。
1989年，我们开发了自己的第一个产品——娃哈哈儿童营养液。我那时跟小学接触较多，看见很多小学生面黄肌瘦，照理来说大家吃不饱的问题这个时候已经解决了，不应该是这种状态。后来一调查发现，很多小学生都有营养不良的问题。因为当时实行独生子女政策，一家只有一个孩子，爷爷奶奶外公外婆都很宠爱，使很多孩子养成偏食、不爱吃饭的习惯。我就请了当时浙江医科大学的朱寿民教授帮我们开发儿童营养液，主要功能是开胃，改善儿童的营养结构。我们还请了全国很多有名的营养专家帮助我们调整配方供应商，也得到了陈云夫人于若木同志的大力支持。后来投放市场，孩子们喝了以后效果非常好。就是这一年，我们正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂。
当时市场经济刚刚起步，还是紧缺型市场，而且我们敢为人先做了广告，知名度一下子就提高了，产品很快就供不应求。我们想扩大生产，新建厂房，但娃哈哈当时还是一家很小的企业，去审批土地很困难。刚好这时一街之隔的杭州罐头厂（以下称“杭罐”）亏损严重，资不抵债，杭州市听说我们想扩大生产，就拍板让我们兼并罐头厂。实际上，当时我们只有十几个正式员工，带了100多个农民工，而杭州罐头厂有2200多名正式工，还有500多名退休工人。娃哈哈创办才4年，而杭罐的历史悠久辉煌，计划经济时代曾是全国十大罐头厂之一，也是外贸部定点出口加工企业，旱涝保收，福利诱人，是无数杭州人向往的大国企。
为了稳妥起见，杭州市最初提出了代管或者联营等几种方案，也曾提议两家企业搞合并，娃哈哈不需要花一分钱，仅仅接收500个工人就可以。这样，娃哈哈就可以用最快的速度把杭罐的厂区、厂房吃下来，快速开工。我没接受这些方案，要兼并就彻底兼并，否则旧账不清，企业很难放开手脚发展。最后市里给的方案是由我们出资整体收购杭罐，同时负责接收原来企业的500名合同制工人，其他的员工解除劳动合同，通过提前退休、下岗等途径分流，退休人员由杭州市负责安置。我告诉市领导，人员分流不用政府考虑，我们愿意接收全部员工。
结果工作组进去后，遭到了杭罐员工的极力反对，觉得一个小学校办的企业来兼并他们国营大厂，让他们很没面子。社会舆论当时也很不利，指责我们在搞资本主义复辟，瓦解公有经济。当时领导压力也很大，找我谈话，我说既然管了，我就要把它管好。
我去厂里跟员工对话，我告诉大家，一个是谁大谁小的问题。你们的确人比我们多，但没有生意，工资都发不出来，而我们现在产品供不应求，当年的利润就达到了2000多万元，员工一个月光奖金能发七八十块，当时杭罐员工一个月的收入才30来块钱。而且我承诺他们，头3个月可以按照娃哈哈的标准给大家发放奖金，后面大家靠自己劳动去获得。还有一个抵制的力量来自厂里的干部，他们怕我们兼并以后把他们的位置都拿掉，说实话，我们一共十几个人，想顶也没人顶得上去。我说干部一个不动，表现好的提拔，表现不好的当然不行。大家一听完就鼓掌通过了。
最后我们总共是花了8000多万元兼并了杭罐，也接下了他们所有的债务和员工。花了3个月时间，杭罐所有债务还清了，罐头厂实现了扭亏为盈。今天来看，这是娃哈哈规模经营关键的一步，让我们真正从一个小厂变成一个大企业，接收下的2000多名工人也成了我们后来发展的重要力量。
其实那时姓资姓社的讨论正在进行，经济还是以国有企业为主，没什么民营企业，个体户有时还是会被批作投机倒把。我们兼并掉一家大国企，在当时国内还是首次，比较轰动，报纸都叫作“小鱼吃大鱼”。当时浙江省委书记李泽民同志公开表态支持我们，《杭州日报》《解放日报》也发了好几篇文章声援我们。直到1992年“南方谈话”以后，这种模式就开始公开地推行，阻力也小了很多。
1994年，三峡水利工程正式启动，国家号召我们去对口支援西部贫困地区。我也很认同当时小平同志提倡的先富带动后富精神，没有东西部整体的富裕，国家强不起来，我们就实实在在地去西部干。当时西部地区观念比沿海更加落后，各方面条件也很差，我们对口的是重庆涪陵，我去了以后决定在那里投资建厂，打电话回杭州让各个部门抽调干部组成了一个考察团来调研，结果大家一致反对在涪陵建厂，理由很多，交通不便、气候太差等。
但我还是决定要办。一方面是响应国家号召支援当地经济建设，以实际行动为国家分忧；另一方面，四川人口多，我们在那里也有市场，但当时交通不便，货从杭州发过去很困难，而且铁路运输有指标限制，一个月才能发一趟，对我们开发市场很不利。所以在那边建厂，离市场更近一些，运费也能省不少。最后厂建起来了，投产第一年就创产值5000多万元，实现利润400多万元，当年就跻身重庆市工业企业“五十强”。这也成了对口支援的一面旗帜，得到了很多中央领导的肯定，后来很多贫困地区、少数民族地区，还有革命老区都希望我们去投资。所以我们才开始真正走向全国，陆陆续续在杭州以外建设了80多个生产基地，这里面有一半以上都是在老革命根据地、少数民族地区、边远和贫困地区。尽管在当时看来，这些地区条件都很差，好像不适合办厂，但事后证明，这不仅拉动了当地经济的发展，对我们企业自身的发展也是有利的。
娃哈哈是从市场经济中发展起来的，我们对市场的了解就是一个逐步摸索的过程，最后才总结出自己的经验。刚开始，国家的销售网络还很健全，一级站、二级站、三级县公司、四级批发，一直到零售店，我们就利用这些渠道销售产品。改革开放后出现了许多农贸批发市场，因为它成本低，也不用交税，价格比国营的低，国营的网络被冲垮了，我们便进入农贸批发市场。后来农贸批发市场多了，相互之间打价格战，娃哈哈的销量也受到了影响，我们才开始建立自己的销售网络，从市一级延伸到县一级，一步步发展。虽然产品当时供不应求，但还是遇到了坏账的问题。从1994年开始，我们又推行“联销体”制度，要求经销商必须先打保证金才能拿货。当然我不会让你吃亏，我给你付比贷款更高的利息，这样就解决了坏账的问题。这么多年就是靠这种模式，我们现金流一直比较充裕，经济再困难我们也能挺得住。后来联销体基本成了行业里面通行的做法。
在各地投资办厂的过程中，也有地方政府表示可以多给我们一些土地拿去搞房地产开发，那时候房地产市场确实在崛起，但我没有去做。我想，有的钱适合你赚，有的不适合，我们还是要坚持发展主业。如果在那个年代我们去搞房地产可能也能做得很大，因为我们当时资金比较雄厚，跟政府关系也比较好。但我不后悔，我们踏踏实实把主业做大也不比房地产差。现在很多做地产的小公司都被套牢了，一开始他们可能是暴利，但是到了后面就越来越困难。
我们那一代的老企业家很多都是白手起家，都很勤奋，开始是为了自己的生存而拼命，资产积累多了就要去承担社会责任的。如果我们能帮老百姓富起来，真正实现共同富裕，没有什么贫富矛盾，社会和谐，企业家的财富也会受到尊重。我本身是从社会最底层起来的，过过穷日子，理解穷人的生活，我也还在接触社会的最底层。现在很多人，特别是留在城市工作的人社会压力大，房子买不起，甚至租都租不起，教育、医疗成本也都很高，政府也要努力去解决这些问题，提高他们的收入。总的来说，老百姓只要生活好了，一切就都好了。
采访手记
杭州市上城区清泰街160号，一栋六层的灰色办公楼，像是隐藏在四周的居民楼之间。这里是娃哈哈诞生的地方，也是如今集团总部所在地，低调朴实，很难让人们联想起那个在市场上叱咤风云的娃哈哈。
对宗庆后的采访便在这里进行。1945年出生的宗庆后如今已年逾古稀，但依旧保持着惊人的工作强度，每天早上7点开始工作，一直到晚上11点。他的办公室连着卧室，居住和工作一体，也就似乎没有上下班之分。宗庆后说自己做惯了，歇不下来。
谈起过往，这个久经沧桑的老人平静从容，声音不大，有着吴侬软语特有的腔调。他们那一代人像是活在历史中，又穿梭到现实里，个人命运与时代脉搏如此紧密相连，有些人引领了时代，有些则被淹没。宗庆后无疑是前者，他带领娃哈哈创造了中国经济史上的许多奇迹，甚至以某种方式推动了改革大潮。
但宗庆后始终不忘，自己是从最底层崛起的凡人。在他前半段的人生经验中，政治运动、贫穷、饥饿感是更刻骨的记忆。他42岁才开始创业，而这也是出于生存的需要，是没有出路的年代里使劲为自己找一条出路。
“摸着石头过河”既能形容那个时代整个国家的状态，也是对企业家的真实写照，他们开始创业时对市场对管理几乎一无所知，只能下狠功夫，想死办法，真正扎到泥土里去。宗庆后曾踩着三轮车给杭州各个小学送校簿、送冷饮，背着老式落地电扇去全国各地推销，没钱进展销会就在门外铺地摊……就是这样用双腿去丈量中国市场。后来有海外媒体把他誉作“中国经营大师”，因为他把许多外来的跨国公司看不懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化，这样的评价并不夸张。
在市场中的耕耘给了他回报。在宗庆后带领下，娃哈哈用几年时间就成为中国食品饮料行业的龙头企业，产品遍布大江南北，甚至走出国门。宗庆后的个人财富也达到顶峰，2010年，他首次荣登胡润全球百富榜中国内地榜首。2012年，《福布斯》发布2012年福布斯中国富豪榜单，他以100亿美元的净资产重新登上首富的宝座。
不过，“首富”的桂冠在他看来更多意味着责任。身为人大代表，他提出了一系列关乎民生的议案，2013年“两会”期间，宗庆后建议国家建立阶梯式的供房制度，降低老百姓的住房成本。他还是免征工薪阶层个人所得税的提倡者，多年来在人大和许多其他公开场合呼吁通过税制改革提高老百姓收入。但他自己却过着简朴的生活，穿布鞋去开会，坐高铁二等座出差，一年花销只有五六万元，这样的细节屡见报端，成为人们津津乐道的话题。
时代仍在飞速变化，娃哈哈需要继续改革。宗庆后说，自己以前做的事、管的事的确太多，让大家有依赖性。娃哈哈正在逐步培养管理层，3个副总在负责集团内部管理的改革。但他又明白，团队成熟需要时间，自己还不能完全放手。“这一步总归是要走的”，他希望的是娃哈哈能走得更远更好。
曹德旺
我在美国做玻璃
口述 曹德旺 采访、整理 吴丽玮
作为中国“走出去”最成功的企业家之一，曹德旺从承包乡镇企业开始，开辟了公司治理的先河，又一步步进军海外，建立了全球最大的汽车玻璃企业，他是改革开放政策极有说服力的时代见证者。
我最早出国卖玻璃是1990年，那时候我做的是维修市场。维修玻璃跟配套玻璃不一样，配套玻璃量大，单片利润薄，维修玻璃量小，但单片利润大。那时候中国一年进口车总共才几十万辆，我一年能做几万片玻璃出来，多出来的就拿到中国香港、加拿大等地去卖。那时中国人有误解，认为出国销售一定要有门路。我没有门路，我到香港第一次卖玻璃是靠找它的黄页，查汽车修理店、维修玻璃店等的电话号码。打过去，没想到人家听说过我，说市场上有个内地的个体户，玻璃做得不错，于是专门请我吃饭。我的产品当时在香港挺受欢迎的。
接着我又去了加拿大，是通过一个台湾中间商做介绍。后来他又介绍我去美国，在底特律去一个经销商家里吃饭。那人也是个台湾人，饭吃到一半，我觉得他脸色不对，他把我的中间商叫出去说了一会儿话。等我们吃完饭，我的中间商跟我一起回到酒店，他跟我说，他明天有事，会有一个他的女同事来陪我逛逛。现在我知道，台湾经销商是觉得我一年卖10万片到美国来，量太小了。但当时我还不明白，心情很差。这个女同事陪我四处转转，后来又带我去了福特汽车博物馆，她跟我说，这是美国的一部工业历史，但我当时心情很焦虑，虽然也在福特博物馆里转了一圈，但并没有心情参观，只想着我一个小老板，花了几万美元到美国来，没想到白跑一趟，她的话我都没听进去。等我上了飞机，倒时差睡不着觉，这才反应过来，这趟我其实没白来，我应该再到福特博物馆去认真看看。既然是美国的工业历史，我应该去找出中国和美国的工业和经济差距有多大，看看在同样的历史时期，美国在做什么。于是等我回到香港，没过几天又跑到美国去了。
把福特汽车博物馆里的各项经济指标作为标尺来衡量中国经济，我发现我们跟美国差100年。1900年，美国农业人口的比例是60%，跟中国20世纪90年代差不多。1884年，道琼斯指数开始反映美国股票市场的总体走向，《华尔街日报》有了关于股票的专业报道，如果用这些数据来衡量美国经济水平的话，我们跟美国的差距是非常大的。福特汽车博物馆里，最早的波音飞机就像蜻蜓一样，用板车的轮胎做起落架，等我到美国考察的1992年，才过去了几十年时间，一架波音飞机就可以坐几百人了，在芝加哥机场，飞机一架架起飞，时间间隔非常短。当一个产业或者一种产品被认定之后，它的发展就是不可限量的。那么100年前，美国在转型时期做了哪些事呢？我在福特汽车博物馆里看到，传统工业是当时的排头兵，钢铁、PPG玻璃、家电玻璃都是在这个时期涌现出来的，而且现在仍然没有过时。这个很好理解，经济转型期，需要传统工业提供建筑材料，那么对于我们来说，做玻璃肯定是很好的，因为我们的玻璃工业才刚起步，远远没有普及。事实证明我的判断是正确的。
但最初在美国经营得并不十分顺利。我们的产品从1992年开始进入美国，到1995年，可以在美国建仓库了。我当时想得很美，但是经验不足，1995年至1998年亏了1000多万美元，当时是很大的一个数字。我原本想把玻璃放在自己的仓库里做批发，结果没有意识到，这在美国是行不通的。玻璃运到码头，再从码头运到仓库，再搬出来分装，人工成本非常高，这是一个决策上的失误。我请了一个顾问公司，想知道为什么会亏本，他们告诉我，我这是混业经营。我自己做玻璃自己卖，怎么成混业经营了呢？原来在美国卖玻璃是服务业，你生产出来再分销出去，这就跨行业了。顾问公司问我，可不可以混合包装？我说可以，一个箱子大概可以装4种玻璃，几个品种凑齐一个箱子，几个箱子再凑齐一个货柜，直接发到客户那里，改分销为直销，把仓库也卖掉，到了1999年，就把前面亏的1000多万美元全都赚回来了。
2014年，福耀开始对美国大规模投资的时候，我才开始真正坐下来研究美国税负的问题，研究后发现美国的税负比中国轻很多。首先，中国有增值税，美国没有。其次，虽然美国的人工成本很高，占营业成本的40%，中国这一项仅占20%，但是中国企业缴纳的保险比例很高，美国是按照应付工资的11%缴，占营业成本的4.4%，我们的“五险一金”按照应付工资的40%缴，占营业成本的8%。虽然我们的工资比它低一半，但这样算下来，我们比美国又高了接近4%，再加上汽车玻璃的增值税，这就在12%左右。最后，美国能源价格比中国低，天然气价格是中国的1/5，电价格只有中国的40%，汽油价格只有中国的一半，运输成本和物流成本都比较低。那些基础材料，价格又便宜4%～5%，总体算下来便宜16%～17%。如果我把玻璃从国内运到美国去，运费让成本还要再增加15%～20%。于是我联系了新华社写内参给中央，给相关部门提意见。后来也引起了舆论的轩然大波，但大多数专家是认可我的意见的。不过税负的问题，国家处理起来确实有困难，但是不处理也不行。
有人说我去美国建厂是要逃跑。跑哪里去？我是中国人。我公开讲这些，不是我在抱怨，也不是我要跑，我只是为了提醒政府，也提醒企业家要有危机感。企业家要有高度的责任感，得有担当，自觉给祖国出谋划策。改革开放之后，我承包了自己参与创办的乡镇企业，做水表玻璃，当时很好卖，但我发现了一个问题，我们按照水表玻璃图纸生产出来的产品，送到不同的水表厂，每一次都会有不同的反映，有时候说行，有时候说不行。这是为什么呢？我召集各个部门的人员一起开会，将第一机械工业部对水表玻璃的要求和建材部对水表玻璃的要求进行比对，结果发现，是部与部之间所定标准的不同造成了市场的混乱。玻璃归建材部管，建材部对同一片玻璃厚度公差的允许值是±0.2毫米，一机部仪表局对水表玻璃设计的公差允许值却是±0.02毫米，两个公差允许值相差10倍，这就给采购人员制造了很大的寻租空间。我觉得这会把风气搞坏，就拿着图纸，坐着火车去北京找一机部仪表局，后来又找到上海热工所，最终解决了这个文件标错的问题。我想这不是一般企业家会去做的事。当初选择承包企业，初衷就是想践行改革开放的任务，想做一个开山人，因为我坚定地相信改革会成功。
企业家必须要有这样的政治自信，听党的话，跟政府走。企业只是社会一分子，聪明的企业家能通过政策去分析后果怎样，会演变出什么，从而为自己的决策做参考。但前提条件是，你要真正做到“敬天爱人”，相信政府，不要做犯法犯规的事，不侵犯员工、供应商和消费者的利益。
2001年2月底，我们得知美国商务部接到三家美国玻璃公司的起诉，起诉中国的玻璃倾销。当时公司有两种不同意见。一种认为无所谓，不应诉，毕竟我们的产品在国内处于供不应求的状态，而且内销利润比外销高。在美国打官司会给企业造成沉重负担，而且胜负难料。另一种认为应该积极应对。如果这次不去应诉，就等于承认了倾销，福耀从此就退出国际市场了。我认为应该应诉。首先，我们的客户主要是全球八大汽车厂，他们实行的是全球采购策略，中标的供应商是提供全球服务的，退出美国市场，最终也意味着要退出中国市场。其次，反倾销诉讼是国际贸易组织唯一允许使用的行政壁垒，当企业被起诉时只能依靠自己去说清楚，如果我们放弃，国家也不能出面讲，这个黑锅中国就背定了。最后，我认为美国这次找错了欺负的对象。它以为我是民营企业，肯定账目不完整，但实际上我们从1999年开始，就使用了Oracle信息集成系统，保证了会计资料完整而可信。况且我们是民营企业，没有政府补贴，跟他们打官司打了3年，最后我们赢了。
在近两年的交锋中，我发现自己有一点幼稚，我原本以为美国是宪治国家，可实际上在反倾销官司上根本没有法律。反倾销是一个政治问题，律师跟我讲，为了拖垮我们，首先会判我们输，等上诉时，再用高额的税单把企业拖垮。最后我们找到中国银行开信用证，拿信用证做保证金，不需要利息，官司打赢以后再把信用证收回来就可以了。福耀是中国加入世贸组织以来第一个反倾销胜诉的案例，也成为中国企业反倾销案的经典。
福耀反倾销胜诉，最重要的原因是我们相信条约的尊严。市场经济是条约经济，一切都是按合同来完成的，公开透明。市场经济的整个分配方案里，国家通过税收、股东通过分红来参与企业的分配，于是就要把详细的数据拿给股东看，赚了多少钱，钱从哪里来，又去向哪里，给国家缴多少税，都要有完整的数据作为依据。向银行贷款也需要完整的报表，银行要知道我的企业经营状况，值不值得放贷，如果你的经营成本控制得好，报表很好看，银行可以低息贷给你。完整信息的收集、归纳、集成和使用，对企业来说是非常关键的事情，牵扯企业成败的问题。
现在大家都在谈美国总统特朗普加税的问题。但你要清楚，做生意有个最简单的道理，我如果不愿意卖，你肯定买不了我的货，你如果没有需要，也不会跟我买。买卖双方的意愿缺一不可。那我问你，这还打什么仗？这回我们也上了它的制裁名单，增加25%的关税，这明明就是刁难。美国政府叫美国汽车生产商不要向我们买东西，但结果怎么样呢？汽车厂商说：“我们坐下来讨论讨论。首先，政策还不一定会实行，如果真的实行的话，你们出一点，我们出一点，一起分担这25%。”
特朗普这么打贸易战，长期看会入不敷出。美国从20世纪70年代开始了“去工业化”进程，到80年代进入高峰，人们一股脑地去做虚拟经济，年轻人去华尔街，去硅谷，现在工业企业里每个档次的管理干部都是缺乏的，我在美国的工厂缺几百号工人。现在美国40%的服装和30%的鞋都是从中国来的，中国和美国谁都离不开谁，加税最后都会是老百姓买单。
我在美国投资，是中国制造业在美投资最大的企业。有人说制造业难赚钱，我说不一定的。我算了一笔账，这30年白手起家，总共赚了1000亿元，给国家缴税接近150亿元，给股东派息大概140亿元，刨去我向股东募集的资金约80亿元，股东分红加税收支出约200亿元，我觉得这样的成绩还是可以的。还是那句话，长期的制造业投资是因为我对国家的改革开放政策有信心，同时感恩于社会的理解、供应商的帮助和员工的努力。你应该大胆承认，没有他们就没有你，所以要有感恩之心，跟社会分享，有这个胸怀，才能做更大的事情。
采访手记
曹德旺是一个敢说敢为的“炮筒子”。2016年，他在美国投资10亿美元建玻璃厂后，发表言论谈到了中美税负差异的问题，按照他在中美两国建厂的经验，中国制造业的综合税负比美国高35%，引起了社会各界的广泛议论。于是很多人把他跟李嘉诚撤资相类比，说“曹德旺跑了”，而他又特别耿直，在参加一次企业家活动时说：“我什么时候跑了？我跑哪里去了？我家在福清，企业在A股上市，在国内有大批生产工厂，我为什么要跑？”
见到他本人之后，更发现他性格里有一种直率和专注。曹德旺一天的日程排得特别满，我们采访的时间被安排在早上8点，等我们到的时候，他已经完成了早晨的第一拨工作。他每天凌晨4点就起床了，这个习惯是他小时候跟父亲做小生意时养成的。他是一个埋头做事的人，绝不会为了摆架子牺牲工作效率。
曹德旺是地道的农民出身，没上过几年学，他从承包小的乡镇企业开始，一步步创造出了世界最大的汽车玻璃制造企业，几乎每一步的发展都是改革开放的见证。1976年，他与朋友一起筹划创办了生产水表玻璃的乡镇企业。1983年，国家发布《当前农村经济政策的若干问题》，对家庭联产承包责任制做出进一步肯定，并特别指出，有的企业可以试行经理（厂长）承包责任制，曹德旺带头承包了水表玻璃厂，仅用了4个月时间，就赚回了全年的承包费用。
当国务院发布《国营工业企业暂行条例》规定后，水表玻璃厂开始探索镇政府与私人承包者合资经营，当其他个人出资者相继退出之后，曹德旺甚至将自己的房产做抵押，向银行贷款融资成为最大的个人股东。“那时，其他几个承包者骂我是傻子，如果承包政策变了，我们就会变成投机倒把分子被抓。但我坚信政策只会变得越来越好，改革开放一定会取得成功。改革总得有人先行一步，我愿意做一个探路者。”而到了1991年，已转而生产汽车玻璃的福耀集团又被选为福建省试水证券市场的试点企业，经过两年多的筹备，成功上市。
在此之后，福耀集团开始了全球销售与生产的历程，成为中国企业“走出去”最成功的典范之一。同时曹德旺也是名副其实的中国首善，累计个人捐款超过100亿元。他说，正是因为社会的和谐与稳定，以及无数人的支持帮助，才让他从一个一文不名的贫困青年，成长为今天跨国集团的董事长。人应该懂得感恩。
2009年，曹德旺荣获“安永全球企业家大奖”，这个有企业界奥斯卡之称的奖项自设立以来，他是首位华人获奖者。颁奖词中写道：“他的成就远远超过汽车玻璃领域。福耀集团真正推动了中国汽车工业在海外的发展。”曹德旺说，选择汽车玻璃行业源自自己的一份追逐事业的责任感，而这种坚守正在向全世界证明，中国制造不但可以做到全球领先，未来还将会有更为广阔的发展。
刘永好
民营企业有“希望”
口述 刘永好 采访、整理 黄子懿
“改革开放40年，我们企业36年，体会很深。”
1982年，我们一家四兄弟都大学毕业了。大哥在电子厂做工程师，二哥在县教育局工作，三哥在县里当农业技术员，我在大学当老师。看似安稳，但我们都不甘心，总想做点事。因为父母是1949年后第一批国家基层干部，父亲曾官至县团级，能订阅《参考消息》。我们经常看这些报纸，了解外部世界，看看窗外的天空是怎样的，有很大的兴趣和志向。
无线电技术刚刚兴起，我们四兄弟就成了发烧友，学会了手动组装矿石收音机、晶体管收音机甚至电视机。现在可能很多人不知道，装一个电视机需要32根电子管，一根电子管有一个矿泉水瓶那么大。我们自己研究线路、购买器材、安装调试，最后看到电视机呈像、听见声音，简直激动得不得了。这可能是那个年代成都第一台私人组装的电视机。
当时在我任教大学的宿舍里，摆满了各种音响，全是学校的老师同学让我装的，装一个收他们两三块钱，类似于现在的卡拉OK，我一共装了十几台。四兄弟把音响抬到大街上卖，看的人很多，最后连百货公司的人都跑过来问：“多少钱？卖给我们算了。”
有人提议，我们可以办厂卖。我当时没敢想，办厂一要人工，二要场地，三要资金，这些都没有。有一天，三哥想到一个办法：我们当知青下乡的生产队有很多小伙子在家待业，那里有仓库可做厂房，还有草绳机，可卖了做启动资金。我们就兴冲冲地找到生产队长，队长一听就答应了。我们算过一笔账，装一台音响的成本大概是五六块钱，每台能卖到十几块钱，利润生产队拿大头，我们拿小头。我们和公社书记说这个事，他一听说要分钱，桌子一拍就说：“走资本主义道路？坚决不行！”
我们当时连名字都想好了，叫新艺电子厂，灵感来自爱迪生的GE（通用电气）。但书记一发话，第一次创业就夭折了。那是1980年，气氛还不是很成熟。现在想想，如果当时真做起来了，1984年中央开会讨论的，或许就不是动不动“傻子瓜子”，而是动不动刘家兄弟了。
第一次创业的想法被毙了，我们很不甘心，之后天天关注新闻报道。我一个人订阅的报纸量，和整个学校一样多，弄得收发室的阿姨开玩笑说：“你应该付给我工资。”1982年，通过媒体我们了解到，家庭联产承包责任制在农村逐渐推广了，我们就想着不妨在农村试一下去做农业。
三哥是农学院毕业的，有技术，也有场地。但经过上次的失败，我们有了经验，四兄弟这次直接找到县委书记，说现在国家政策允许，想到农村去做专业户。书记想了很久，说：“好，农村专业户缺乏科学技术，需要有技术的人，到农村去是好事，符合党的政策，我支持。”但书记提了一个条件，我们每年必须带动10个专业户，让他们富裕起来。
最早种蔬菜、养鸡，然后是养鹌鹑。鹌鹑每天下蛋，周期快，价钱也更高。我们在川西一带养得很火爆，养鹌鹑、卖鹌鹑饲料，带动当地养了千万只鹌鹑，是规模最大的鹌鹑养殖基地。即使如此，鹌鹑还是小众，猪肉才是大众商品。养猪需要饲料，所以后来转战到饲料市场，四兄弟一起研发猪饲料卖。4人各司其职，我负责市场采购和营销。
我算得上是刷墙广告的鼻祖。中国最早的农村墙头广告、电线杆广告等，都是来自“希望饲料”。“养猪希望富，希望来帮助”——20世纪80年代末的川西农村，家家户户的墙上都刷上了这句广告，宣传效果非常好。我当过教师，会刻蜡纸，每到过年都刻上有“希望”标志的门神、对联送给农户。蜡纸看着红火，农民朋友特别高兴，一直问：“要钱吗？”我就说：“不要不要，送你们的。”这就是我们早期的市场营销，由此慢慢做大起来。
到1991年，希望公司的规模达到千万，全国却出现了“姓资姓社”的大讨论，就有人说我们是走资本主义道路。办事变得困难：招人人不来，买东西人家不卖。“是不是国家不允许私人办企业了？”我们一度感觉社会又要大变，连母亲都劝我们放弃。想了好久，最后找到县委书记，提出干脆把工厂交给国家，“当个工厂管理者算了”。县委书记听了后，又沉思良久，说：“你们当初去农村做专业户我是支持的。目前我并未接到通知说要没收资产，但既然现在社会上确实有声音，你们就悄悄做吧，不要宣传了，就夹着尾巴做。”
1992年，突然有一天，《光明日报》全文转载了邓小平南巡纪实《东方风来满眼春》。我看了非常激动，立马叫二哥来看。那篇文章太重要了，让我们知道国家进入新格局，春天就要来了。此后10年，我们开始大规模地踏出家门和国门，在全国各地收购、建厂，一度成了中国最大的民营企业。1995年，市场经济刚确立不久，国家工商总局做了一次也是迄今唯一一次全国私营企业排名，希望集团排名第一。
在1993年前，希望公司还只是饲料公司，不是集团——当时中国还没有一个集团化的企业，但我们在全国扩张，没有集团化体系，管理很难，所以找到县工商局提出成立集团的申请。县里一听吓到了，说要请示市里；市里说这事太大，要请示省里；省里直接请示北京。我到北京跑了十几趟国家工商总局，领导说：“这是大事，会认真研究，正在看国外案例。”半年后，领导打电话说，国家研究决定，希望饲料符合成立集团的条件，可去地方申请，已打好招呼。这样，我们才成为改革开放后第一家企业集团公司。
之所以动“集团”的念头，也是因为注意到海外有很多集团公司，他们走规模化、集团化的现代企业制度管理之路。1991年前后，我们在中国饲料市场已做出很大成绩，算是最好的。一家美国知名的跨国饲料企业就找到我，说看好中国市场的潜力，想要跟我们合作。我问怎么合作，对方说换股。什么叫换股？我当时一点概念都没有，对方就继续解释并邀请我去美国参观。
在美国，我看到了美国的大农业、高速公路、超市……甚至是商场的扶梯，都让我惊讶，因为当时中国还什么都没有。那是一个冬天，对方董事长邀我去他家做客，他家别墅的游泳池，冬天可将水温加热，人能在室外游泳。我当时太诧异了，原来我们的差距有这么大，心里很不是滋味。对方说，将派会计和律师谈合作，会提供3年的财务报表和资产评估，希望我们也能给他们。我一听就傻眼了，什么是财务报表？中国那时也没什么会计和律师事务所，我们的财务制度、公司制度都很不完善。我心里很明白，合作肯定黄了。
回国后，我就暗下决心，要规范企业，采用现代企业制度，并且尽可能像这家公司一样现代化、规模化、国际化。1993年，我们从成都走出来，在全国各地兼并收购了近20家工厂。1995年，为完善治理结构，理顺产权，四兄弟分家调整。大哥热爱电子科技，去做电子科技行业；三哥学农，继续深耕农村做种植业；二哥和我留在饲料业。
那几年，民营企业逐渐被认可。1993年，我当选全国政协委员，那年约有23个民营企业家当选，是改革开放后的首批。“两会”上，我做了一个大会发言，叫“私营企业有希望”。有领导说，讲私营企业是不是太敏感，我说这是我的感触和体会，私营企业是改革开放的受益者和参与者，一样能成为国家的建设者。他说要再请示一下，最后高层领导通过了。我没想到，标题刚念出口，台下就爆发出热烈的掌声。最后效果很好，新闻中心为此还专门安排了中外媒体联合采访。
还是1993年，我当选全国工商联副主席，是其成立以来首位民营企业家副主席。工商联是政府和民营企业的桥梁，我在任10年间，工商联组织了多次全国民企的调研。这些调研发现，民营企业普遍规模较小，同时很难参与一些行业。最重要的是，他们融资非常困难，在成长发展阶段得不到资金支持，国有银行不给他们贷款，而有些国有银行坏债率极高，达20%，按照国际标准早该破产了。
我们就想，可否在银行领域做个试验，由工商联牵头，是会员单位的民企出资，办一个民营的全国性商业银行。1993年“两会”期间，我联合40多家民企提出提案，第二年经叔平先生以工商联名义给时任央行行长的朱镕基写信。朱镕基很快回复：“请人民银行予以考虑。”1996年1月12日，中国民生银行成立。过程并非一帆风顺。当初大家听说这想法都很高兴，报名就报了100多位、资金100多亿元，结果到交钱时，好不容易才凑了13.8亿元。那时民企普遍比较小，拿得出钱又符合条件的少之又少。有人说，是不是再找些企业？我说，既然没人规定注册资金一定要达到多少，不妨从小做起，就此求得发展。今天的民生银行，资产规模已有近6万亿元，年化税后利润约500亿元。民生银行的实践证明，只要政策允许，通过规范运作，很多事情民企是可以做到的。
1982年，我们创业时还没有民营企业这一说法，个体工商户都被认为是不务正业的，当年就有人说我“好好的教师不当，为什么去不务正业”。改革开放40年，我们企业36年，体会很深。最高兴的还是源于改革开放，今天民营企业用近40%的资源，缴纳了50%以上的税收，创造了60%以上的GDP，贡献了70%以上的技术创新，提供了80%以上的就业岗位。可以说，40年间，民营企业成了中国经济的重要组成部分，已得到社会各界的认同。
采访手记
在四川，“希望饲料”可谓耳熟能详。记忆中的川西农村、四川电视台、电线杆广告里，有它的频繁印记。甚至，就连今日的四川火锅中，被木签穿成一串的鹌鹑蛋吃法，都来自20世纪80年代刘氏兄弟的灵感。有市场营销学教材曾分析，在改革开放起步的年代，“希望”的品牌名称呼应了人们当时对未来的美好憧憬，这也是其成功的原因之一。
“希望”之后，是“新希望”。对刘永好的采访，被放在新希望集团的北京办公室。他皮肤黝黑，轮廓分明，看着比实际年龄67岁要年轻许多，脸上一直挂着笑容，不禁让人想起刘父当年为刘氏四兄弟起名时的期望：“言行美好。”
说到投入时，刘永好会闭上双眼，沉浸在40年来的回忆中。长达36年的创业历程，让刘永好成为了解40年来民营企业家概况的最好样本：几乎与共和国同龄，当过知青，走过“文化大革命”，在改革开放后下海创业……近70年的社会变迁，他是见证者乃至参与者。
而在改革开放后的第一代创业者中，刘永好是为数不多的硕果尚佳者。当年与他同为政协委员的诸位民营企业家中，还在参加“两会”，甚至在商界沉浮的人已屈指可数。多数人或急流勇退，或被时代抛下，他却平稳地迈过了民企原罪般的几个大坎儿：创业、政商关系、企业传承、创新发展等。经济学家厉以宁曾评价他，“至今几乎没有大的战略失误”。
他从养殖起家，后转战饲料领域，击败改革开放后一度占领中国市场的泰国正大集团，借市场经济东风开启跨越式发展，创下了1949年后中国民营企业家的诸多“第一”：第一个企业集团、第一个民营企业家出身的工商联副主席、1994年《福布斯》首次公布中国富豪排行榜时名列第一等。除了以农牧业为主导的“新希望”连年位列中国企业五百强前茅外，刘永好还将眼光投向地产、化工、金融投资等领域。
他坚持“快半步”的企业经营哲学，“永远快半步，半步刚刚好，快多了容易踩虚”。刘永好说，中国市场变幻莫测，因而民营企业的现代化、规模化是必经之途。刘氏兄弟分家后，他开始涉足多元领域，同时力求家族企业向现代企业转型——即使是成功接班的女儿刘畅，其过渡期也长达数年，为此还聘请了北京大学国家发展研究院教授陈春花担任总裁。
厉以宁还曾评价他，“从没有被财富扭曲，这更加难能可贵”。他说，这得益于自己青少年时期的经历，也与国运紧紧绑在一起。“文化大革命”期间，刘父被划为走资派，家里经济陷入窘境。“那时我最喜欢下大雨刮大风。”刘永好回忆，这意味着他可以捡到很多树枝和树干拿去卖，补贴家用。即使事业有成后，他也严格要求后辈绝不炫富。一家人出游，儿女要全权负责行李、交通、食宿，“我们坐头等舱，他们一定坐经济舱”。
20岁前，刘永好没有穿过一双自己的鞋子。曾经，他有机会作为红卫兵来北京接受检阅，家人在废品店买的废胶鞋被踩坏了，他打赤脚不能被检阅，最后想办法打着绷带接受检阅。家里给他凑了十几块钱，他拿着钱，赤着脚去王府井买组装收音机用的电子配件。
他将36年的经营体会总结为12个字：“埋头拉车、抬头看路、仰头看天”。埋头拉车，即做好老本行，力求在产品等方面做到极致；抬头看路，随时观察市场有何变化，哪些行业和格局在变；仰头看天，时而看看“天气”怎么样，如“一带一路”等政策环境和国际格局影响，“是太阳高照还是阴雨绵绵”。
改革开放，就是最好的“天气”。刘永好及其企业的经历说明，虽曾有过微风细雨，但1978年后，中国的天空开始放晴了，“至少没鞋穿的问题不会再有了”。
张瑞敏
“不划算”的自创品牌
口述 张瑞敏 采访、整理 王海燕
在张瑞敏看来，改革开放最大的价值在于，为中国企业创造了一个机会，可以在新的时代里，和世界同行站在同一起跑线上。
改革开放，创造了很好的机遇，问题是你能不能抓住。海尔在改革开放里做大做强就两条：第一，没有改革开放就没有海尔，20世纪80年代早期海尔还是一个很落后的小厂，有了改革开放，我们才能够引进德国的生产线，引进先进设备先进技术，才能够起死回生；第二，我们抓住了改革开放的一些时机，比如像小平同志“南方谈话”之后，我们马上收购了18家企业；2000年，中国加入WTO，就是外国商品可以入关了，当时一听说入关，我们先跑到国外，在美国南卡罗来纳州设立了自己的工厂，并将设计中心放在了洛杉矶，将营销中心设在纽约，直接在当地招聘200多名员工。那时候我们的这一举动引起很大争议，大家都觉得，都是美国到中国设厂，你怎么到美国设厂。其实我们的主要目的是想将触角延伸到海外，直接在海外生产、销售，一方面降低成本，一方面提高机动性，适应国际环境。
20世纪80年代末90年代初，很多地方还盛行出口创汇，国家有关部门也颁布了“适当减免税额，对创汇有突出贡献的企业适当奖励”等政策，当时有很多企业想借此机会多赚些钱，争着去做低价出口生意。
但海尔从开始走出国门一直到今天，一直坚持的是以创牌为导向的。到现在为止，我们依然是中国企业里面很少有的一台代工都不做的企业。这个过程肯定非常难，我们从90年代早期就开始部署进入欧洲的计划，最早去的就是德国这样的制造业大国，后来我们也费了很大劲才挤入主流渠道，欧洲消费者也很认同，价格甚至比当地品牌价格还要高。但我们做过实验，先问消费者这款冰箱怎么样。回答说很好。但如果告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下，当场就表现出来，这就是我们的处境。
但我们坚持一直做创牌，而且到全世界各地树立起自己的牌子，包括欧洲、美国、日本这些发达国家和地区，其实不单单是创一个品牌，我们是融入当地，满足当地消费者需求。这个可能真不是投多少钱的问题，你再有钱，短期也做不到。我们坚持了很多年，很多人问：为什么你们做，别人不做？因为国际上有一个定律，到你本国之外创立品牌，会亏8年。当时我们还疑惑为什么。可能用不了吧，心里还是有怀疑的。但我们在美国亏了真是不止8年、9年、10年，这就是其他一些企业不干这一件事的原因。为什么要创品牌，代工没有任何损失呀，大家算算账，就不愿意去创了。我们当时至少赔了几百亿元，现在的利润率可以到10%，但是最低一年利润率降到1%，是咬牙做下来的。
其实关于品牌，我个人认为应该分三类：一类是传统的产品品牌，像耐克、阿迪达斯这些，中国企业根本赶不上它们，因为第一它们有品牌溢价，研发可以走到前面，第二有全世界最广的销售网络、研发网络，中国企业没有办法追赶的；第二类是互联网时代的平台品牌，比如电商一下子可以做得很大，以前我们要么是名牌企业，要么给名牌企业打工（中国很多企业都是给名牌代工），到平台品牌时，要么你拥有平台，要么被平台拥有。
下一步我觉得应该是生态品牌，一切以用户为中心，在这个生态里面，应该形成共赢体系，给用户创造价值。而且以后的品牌是以用户为中心的，和原来的品牌应该不一样，大家现在也看到了，很多传统的产品品牌都找不着了。最典型的就是日本，日本原来有很多好的品牌，现在都不行了。从这个角度，在这个时代，企业不应该以百年老店作为目标，只应该把企业成为生态作为目标，如果成为生态，这个企业就不是原来的结构，只是一个生态组织而已。为什么要追求百年老店？这没有什么意思。
其实海尔在海外的贡献，除了创牌，还有一个是管理模式。在管理企业方面，我们原来是学习人家，模仿人家，比如改革开放初期学习日本，20世纪90年代学习美国，没有自己的管理模式，没有自己的管理方法、管理思想。但现在到了物联网时代，我们有了“人单合一”这一独创的管理模式（“人单合一”模式从字面上讲，“人”就是员工，“单”是用户需求和用户价值，“合一”就是实现员工价值与用户价值的统一。通过“人单合一”模式的实践，海尔每个员工都面向用户，满足用户的需求），就是将市场目标分解到订单上，再以分订单的形式下发给员工，由员工对各自的订单负责，海尔通过“人单合一”模式基本实现了生产的低库存、低成本和快速反应，希望能够成为一种引领世界企业的管理模式。
改革开放，从改革的角度，就是给了我们企业更大的自主权，从开放的角度，我们只是其中的一分子。中国企业原来是学生，都是亦步亦趋跟在外国企业后面学习，但是现在可以创造了，现在我们处于互联网阶段，以后可能会是物联网的阶段，在这两个阶段里，大家都在一个新的起跑线上，我们反而可以跑在一些国际大公司前面。
所以我的概念不是弯道超车，应该是换道超车。弯道超不过人家的，难道他要减速，你不减速？但换道就不是，都是重新起跑，而且他们比我们更麻烦，麻烦在于原来的资产今天都变成负债，某种意义上，我们反而可以轻装上阵。改革开放40年的变化，最有价值的就在这里，不是简单的我的量比你大多少，生产比你多多少，那只是外在表现。
采访手记
在青岛，可以轻易地找到海尔的印记，海尔路、海尔酒店、海尔小区、海尔学府、海尔工业园……这些以海尔为内核的机体，变成了城市部件，密密麻麻地遍布在这座半岛形的北方城市上，临水眺望着广阔的太平洋。而这一切都是在短短30多年里生发而出的，这个时间甚至应该算得更短一些，因为“海尔”这个名称实际上来自青岛电冰箱总厂引进生产线的德国公司“利勃海尔集团”，到2004年末才正式启用如今为人熟知的中英文新标志。
作为海尔的灵魂人物，张瑞敏毫无疑问是最能代表改革开放成果的那一类企业家之一，事实上，在海尔为其管理模式举办的论坛上，有来自全国超过10家的媒体，都想要问问张瑞敏有关改革开放的问题，以至于公关都笑着说：“最好别问砸冰箱的问题了，砸了两次冰箱，说了30年。”而在后来的访谈中，张瑞敏也的确对改革开放的问题谈兴寥寥，相反，他力图解释的，更多的是“多元化、生态、平台”这类通常更多出现在互联网领域的词语。
在海尔给出的资料里，同样可以看到，这些年海尔推出了堪称体系复杂、用词独特的各种新概念、新战略、新模式。对于海尔这样早已成为家电巨头的公司来说，很难在短时间内去评判这些“新”所带来的变化。但正如张瑞敏对“百年老店”的不以为意，这种对“新”的追求展示的是，在改革开放40年以后，世界正在变得更加瞬息万变，这些曾见证了曲折与光明的企业家，前方依然是曲折和光明并存。
陈东升
中国拍卖25年
口述 陈东升 采访、整理 张星云
离开体制下海从商，并一手创办了中国第一家国际性的中国嘉德拍卖行，陈东升见证了中国艺术市场的所有重大时刻，25年后，他成为苏富比单一最大股东。
20世纪80年代，大部分年轻人了解世界的窗口只有两个：一个是《参考消息》，一个是中央电视台《新闻联播》最后5到8分钟的国际新闻。经常会有索斯比（Sotheby's）、克里斯蒂（Christie's）等拍卖行的新闻，我印象非常深刻。有一次新闻里说：今天伦敦拍卖了印象派大师凡·高的《向日葵》，创了天价，《向日葵》被一个神秘买家通过电话买走，听说这个买家来自日本。我一辈子都忘不了电视里的那个画面，古老的建筑里，一个文质彬彬、打着领结、五十开外的长者，站在高高的拍卖台上，指点江山，俯视着拍卖大厅里坐着的那些雍容华贵的男男女女。那是西方上流社会的一种高雅游戏，那么遥远、那么神秘、那么高贵，我觉得永远达不到。
1991年，我在国务院发展中心《管理世界》做副总编辑时，去杂志社下属的文化市场研究所，当时天已经黑了，在北京南城马路的路灯下，研究所所长李刚和副所长杨林给我拿出一份《羊城晚报》，上面有一篇评论文章，说中国有五千年悠久的文化传统和历史，却没有一个有影响力的艺术品拍卖行。他俩说：我们搞拍卖行怎么样？当时就触动了我脑海里电视上关于拍卖场面的画面，我说行啊。我觉得自己最初建立嘉德的动机就是再造中国文化和精神上的上流社会。
1992年，《有限责任公司规范意见》和《股份有限公司规范意见》两个文件颁布，我知道机会来了。我拿着报纸天天看，一点点学。我创办嘉德的合同书、章程全是按照这两个文件的条文自己写出来的，然后又拿着报纸到文化部、人民银行跟他们宣传这些，讲马克思在《资本论》里对股份制的思想和观点，把老祖宗搬出来说服这些体制内的官员。
我因为之前搞中国五百家大企业评选，与国有企业领导关系很熟，很快募集到2000万元股本。多年来的经验让我对体制很了解，知道申请执照一定不能直接提出或触及文物拍卖，只能打擦边球，说做工艺品，因为工艺品不受文物管制。但光是这样还是不够的，我们向文化部申请办公司，要一个有实力的和文化艺术相关的单位做股东。我就找了中国画研究院，给了他们5%的股份，2000万中的100万。中国画研究院出个文，由他们向文化部打报告，文化部受理了。我们还需要国家文物局批准，我很敬佩当时国家文物局局长张德勤，他冒着极大的政治风险率先批了，他说拍卖是为了保护文物的流通和利用，收藏也是一种保护，不是流失。随后我又去国务院生产办和国家工商局注册登记。这就是改革之初的时代，各种变革在变与不变之间，在合法与没有法律支持之间，突破旧体制的作为与如何作为，都体现了人们的胆识与智慧。
1993年5月18日，全部程序走完后的第二天，“中国嘉德国际文化珍品拍卖有限公司”在长城饭店租了4个房间，正式开张。筹备期间，长城饭店公关部总经理王雁南有一天和我说：“索斯比有人来北京，见不见？”我说见，到访者是索斯比拍卖行管家具拍卖的梅森。他和我说，拍卖一定要公正，卖高了、卖便宜了都会伤客人，拍卖行不能跟买家、卖家抢生意，只能做中间人。一定要保证艺术品的品质，不能欺骗人，因为别人早晚会知道，知道了，就不舒服，就会离开你。梅森的一席话对我影响很大，嘉德从此坚定不买不卖，诚信经营至今。
1949年后，国家规定文物专营，只有文物部门直属的文物商店和外贸部下属的工艺品进出口公司可以出售文物。而嘉德这种文物艺术品拍卖的交易方式，对于原来陈旧落后的文物商店体制无疑是一种革命性的颠覆。1993年，我们第一次征集拍品时，他们还没有意识到我们对他们的挑战。中国画研究院副院长赵榆陪我去了很多地方，当时嘉德没有自己的专家，每一件东西拿回来都得找外面的专家看，包括徐邦达、耿宝昌、章津才，他们也没有钱的概念，看了也不收钱，觉得我们去请教就很高兴。
嘉德从1993年5月至1994年3月，用了几乎一年时间征集第一次拍卖的拍品，那时长城饭店4间办公室的日租就要400多美元。天天付房租，月月付工资，我压力非常大，时常胸闷、心痛，晚上睡不着，做噩梦，没有经历过压力的人，体会不到心冒冷汗的感觉。
1994年3月27日，终于迎来了首场拍卖的日子。我们请徐邦达先生给嘉德开首槌，为中国拍卖行业的未来发展敲下了开创性的一槌。第一次拍卖基本是朋友帮忙，友情制胜，165万元的齐白石《松鹰图》被国旅总社买下，张大千的《石梁飞瀑》拍了195万元，被中关村信用社买走。全场拍卖成交额1400万元，在中国艺术品市场创下齐白石、张大千个人绘画价格的世界纪录。当晚，我们去了长城饭店旁边亮马大厦里的萨拉伯尔韩国烧烤店，庆祝首拍成功，喝真露酒，我们全都喝醉了，我在办公室椅子上睡了一宿。
我的青少年时期是在“文化大革命”中成长起来的，嘉德刚成立时，我就想拍卖《毛主席去安源》。《毛主席去安源》是“文化大革命”早期的著名油画，曾在中国革命博物馆展览，受到大家推崇。我有这种敏感，这张画会写进历史。最终在1995年秋天，建行以550万元拍下了它，加上10%的佣金总计605万元，相当于现在三四个亿，轰动全球，也给嘉德带来了巨大的声誉。接着嘉德又搞了一场新中国美术拍卖，当时我去菲律宾出差，在机场看到好几份杂志的封面和封底都是嘉德拍卖的报道，影响很大。
影响最大的拍卖还是天安门宫灯。开国大典用的宫灯一共8个，是用铁棍和竹皮做框架，外面的红布每几年一换。1994年国庆开始采用新式灯笼代替原来的8个旧式宫灯。当时天安门管委会需要筹集几十万元给郊县老百姓打两口深井，于是我们给他们出主意，8个宫灯，管委会自己留一对，送一对给中国历史博物馆，送一对给中国革命博物馆，剩下一对嘉德卖掉，用于筹钱打井，最后他们同意了。
拍卖当天爆棚了，像政府开记者招待会一样，拍卖桌上堆满了话筒，起码有几十家中外媒体的记者。下午2点拍卖开始，场内气氛非常凝重，七八个买家争到800万元以后，就剩下中华百亭鱼乐园和国安广告公司两家了，他们一直咬到1380万元，最后是中华百亭鱼乐园买到。整个过程太快了，从无底价到1380万元用了不到7分钟，出乎所有人的意料。我坐在后面，心里一直在说：疯了！疯了！
那时候，老百姓家家都看中央电视台《新闻联播》后面的天气预报，收视率特别高，节目里预报每个城市天气的时候都有个背景图片，其中就有北京的中华百亭鱼乐园，那是一个宁波的开发商搞的房地产项目。拍卖结束，大家围住我要采访，我脑子里一片空白。最后记者说：这样吧，你就说一句，天安门宫灯成功拍卖是最好的爱国主义教育。就这么一句话我说了5遍才把它说清楚。
当时社会的舆论环境对我们有很大压力，很多人质疑拍卖会不会加速文物的流失，好像拍卖是卖国一样，因此我觉得必须以事实让大家看到拍卖有利于文物保护。在开始拍卖的第二年，1995年秋天，我们举办了“杨永德藏齐白石书画专场”。杨永德是香港的大收藏家，收藏了很多齐白石的画，他给了我们165件，拍了将近1300万元。这是国内第一次因为拍卖促成海外流失文物艺术品大量回流，拍卖一下子从“卖国”变成了“爱国”，从此改变了拍卖的政治形象。
这个专场意义重大，但为了使这场拍卖成功，我向杨永德垫付了1500万元保证金，从而错过了张先的《十咏图》。1995年的一天，有个人找到嘉德，说有件“东北货”，北宋张先的《十咏图》。那时我入行时间不长，不知道北宋的东西到底有多值钱，没有这个文物知识。黑乎乎的画说要400万元，要我们先垫付200万，但那时我把钱都垫付给了杨永德。我将信将疑，没有同意，谁知他扭头就去找了瀚海。1995年10月3日，我永远记得这一天，张先的《十咏图》在瀚海拍了1900万元。这场拍卖改变了中国书画市场的格局，瀚海在古画拍卖上越来越好，嘉德则在近现代绘画和油画领域卖得好。
当天晚上，我正郁闷地开着一辆黑牌沃尔沃漫无目的地在长安街上行驶，当路过天安门时，突然接到一个电话，说：“东升同志，今天中国人民银行党组通过了泰康人寿的创办申请。”
嘉德初创时，我自己做董事长兼总经理，掌控宏观和建立各种人脉关系。人家说我像设计家，我觉得我就是督促着别人干活的，尤其是第一场拍卖之前，压力大得天天逼着大家干活。从1996年创办泰康人寿保险公司起，我就只做嘉德的董事长，把总经理的位置交给了王雁南。
嘉德20周年的时候，我们去纽约做推广和答谢活动。到纽约的第一天，我就去见了苏富比的梅森，当年嘉德初创时，他对我这名新入行的年轻人的谆谆教诲，成了我一生最宝贵的财富。因此，我和王雁南还特意与他合了影，以作纪念。
采访手记
20世纪90年代，中央电视台的《东方时空》广受欢迎，基本上人人都要看。1994年3月27日，陈东升创立的嘉德首场拍卖成功后，《东方时空》的现场报道引用他的话，说嘉德的这声槌响，预示着纽约、伦敦、北京三足鼎立时代的到来。
“那时这完全是一句祝福的话，没想到25年后居然成为现实。”陈东升感慨地说。如今纽约、伦敦、香港和北京已经形成全球四大拍卖交易中心，艺术品市场就此被分为西方艺术和东方艺术两大板块，其中东方艺术就是以中国文化艺术为核心。
1744年成立于伦敦一片果园和花卉市场的苏富比，正是陈东升创办嘉德拍卖之初崇敬与学习的对象。在苏富比香港拍卖会上，这位中国企业家第一次真实见到了他在《新闻联播》里憧憬已久的拍卖现场，他扛着在日本留学的弟弟送给他的摄像机，“偷偷摸摸拍现场的一切，牌子、记分牌的样子、拍卖师，连预展时用的玻璃罩子是几厘米厚等细节都仔仔细细抄在小本子上”。
作为“92派”企业家的代表人物，陈东升离开体制下海从商，在1993年创办嘉德拍卖，1994年创办宅急送之后，1996年移交了嘉德拍卖的实际管理权，创办泰康人寿，并任董事长兼首席执行官至今。2016年，泰康人寿更是以16.25亿元人民币控股13.52%成为苏富比单一最大股东。“今天，我们用25年的时间，走过他们200年时间走过的路，与他们形成鼎立之势。”陈东升说，“为什么能这么快？是因为中国改革开放和经济的高速增长，让中国成为世界第二大经济体，也让中国艺术品市场像其他市场一样繁荣起来。”
25年里，中国拍卖行业从无到有，他经历了一切。当年艺术品价格不高，老干部、知识分子、收藏爱好者等中产阶层都可以买到，而今艺术品市场发生了彻底的变化，艺术品慢慢集中到少数大收藏家手中。他认为这些企业家和大收藏家是人类文化的守护人。“因为艺术最后要被人鉴赏，被人保留，艺术品被价值化是很重要的，人们就会珍惜它，就会把它收藏进博物馆。”也正是艺术品市场的繁荣，评论家、美术杂志、鉴定家、博物馆等一个生态群体才会繁荣起来。
梁建章 中国人出游的互联网故事
口述 梁建章 采访、整理 王海燕
作为一个带着互联网基因入场、中国最早盈利的电子商务公司，携程讲述的是一个中国传统行业爆发式增长的故事，它的国际化故事才刚刚开始。
1998年，互联网在中国悄然兴起，我觉得干一番事业的机会成熟了。当时互联网非常热，风险资金也充裕，这是很好的创业机会。于是，我做了一个大胆之举，离开了供职的甲骨文中国公司，决心自立门户。为什么将创业的目标瞄准旅游业，选择做旅游类网站？我想，一方面是出于对国内旅游市场的预期，另一方面也是一种直觉。
我在美国读书生活的时候，几乎每个周末都会开车去旅游，都是拿着地图，自己开车，订酒店，寻找旅游路线，那个时候美国的在线旅行社已经有了一定的发展，所以这样的自驾游很方便。但当时的中国，旅游业发展还相当缓慢滞后，人们出门游玩基本上都是跟团，“上车睡觉，停车撒尿，下车拍照”，这是当时的真实写照，游客的自由时间非常少，根本没有“自由行”的概念。除了景点游玩受限，订酒店、买机票都十分不方便，以前的旅游，酒店只能通过朋友或者公司的协议价来定，没有门道的，只能去了景点再找住处。每逢节假日旅游旺季，很多游客到了景点，却没有住处，到处奔波找房，旅游的大半时间在找房中度过。
我有一个同事讲过一件事。有一年，她和朋友去千岛湖游玩，碰上旅游高峰，全镇都没有房间，他们坐着出租车满镇子跑，看到一家客栈就跳下去问，找得真是快哭了，最后终于找到一间房，两男两女就在那间房里窝了一晚上，可想而知，体验有多么糟糕。
可以看出，当时传统旅行社提供的服务是很不到位的，很难满足游客的需求。有不足，就意味着旅游业的想象空间、成长空间会更大。而从宏观经济的角度来看，虽然当时中国人均GDP不足1000美元，但是有数据显示，1990年到1997年期间，中国实际人均GDP年平均增长率最高达到9.9%，大大高于改革开放早期的水平。1998年，中国的旅游业规模就达2391亿元人民币，旅游成为老百姓的第二大支出，甚至还高于汽车行业。按照这个发展趋势，伴随着人均GDP的增长，中国的旅游产业一定会是朝阳型的支柱产业。
另外，回到1999年携程创立的时刻，还有两个背景值得注意。一是为了拉动内需促进就业，1999年中国正式设立了“五一”“十一”两个黄金周，直接把旅游业推入了大爆发时期，旅游也正式成为我国国民经济中发展最快、最具活力和总体运行质量较好的一项新兴产业；二是当时国内刚刚兴起在线预订，同时在线旅游行业又不需要物流配送，一定会成为中国最早崛起的电子商务。
有了创意后，构建团队成了创业的关键。一开始就是几个朋友，与我相熟的沈南鹏、季琦成了携程最初的创始人。当时我是甲骨文公司中国咨询总监，有较深厚的技术背景；沈南鹏是耶鲁MBA，有多年投资经验，具备相当的融资能力和宏观决策能力；季琦则有丰富的创业经验，擅长管理、销售。后来，我又找到了时任上海旅行社总经理的范敏，力邀加盟，和我们原来的3人构成了携程最早的管理团队，就是后来人们说的“携程四君子”。携程成立时，正逢互联网高潮，所以当时我们拿着计划书，就迅速从IDG、软银、晨兴等风险投资商那里融资了500多万美元。
但在我的设想中，携程并不是一家纯粹的网站。现在的人可能很难想象，当时旅游业的各种配套有多落后，比如飞机出行，直到20世纪90年代早期，在中国买一张机票，都还需要介绍信，后来发展到可以直接在票台购票了，但依然没有全国的购票网络。为了买一张机票，还要给卖票人递烟，这种奇怪的经历在当时见怪不怪。携程很早就开始做机票分销业务了，也拥有很好的和各大航空公司的联系网络、一个在当时比较好的呼叫中心，但规模始终比较小。
面对这个市场，2000年11月我们并购了北京现代运通订房中心，这是当时国内最大的电话订票呼叫中心。紧接着到了2002年3月，携程又并购了当时北京最大的散客票务公司——北京海岸航空服务有限公司，这个团队的模式是利用呼叫中心为客户订票，还提供送票服务，这方面和携程颇为吻合。收购海岸之后，我们改革了海岸公司原有的管理体系，同时将票据业务放到网上来。我们当时的想法就是要打造国内第一个全国性的预订平台，包括网络和电话呼叫中心。
通过整个团队的努力，一年后，携程的机票订量增长很好，配合不断增长的机票预订业务，技术部门重新设计和开发了一整套机票预订平台，这个技术就是携程发展出的“异地购票”的功能，在行业内属于里程碑式变革。这份创新，在业界造成了非常大的轰动，打开了机票预订的新天地，给我们当时的机票预订带来了很大的增量。
上面提到呼叫中心，这也是携程初创时的一个特色。在携程的早期，差不多一半的员工都扑在公司接电话，和客户沟通、在酒店下单，都是通过电话完成的。有些人可能会奇怪网站为什么还要建电话呼叫中心。这是因为中国和美国的国情不同。在当时的中国，人们仍然习惯通过电话一对一交流，事实也证明，当年携程70%的业务就来自传统的呼叫中心。2003年11月，我们开始了携程的上市全球路演，在不到两个礼拜的路演之旅中，我们走遍了中国香港、新加坡、伦敦、波士顿、纽约、芝加哥、旧金山等地，最忙的一天，连续开了近10场与投资者的见面会，在这些见面会上，我们不断向投资人讲述呼叫中心的故事，我们得向他们解释中国在线预订和电话预订之间的逻辑关系，这是一个非常有中国特色的故事。
正是凭借新兴行业的技术和管理优势对传统行业的整合，2002年，携程的营业额就已高达1亿元人民币，净利润也让平均净利润率只有1%～2%的传统旅游行业难以望其项背，这和很多人印象中互联网公司的烧钱模式是不一样的。2003年12月9日，携程正式登上了纳斯达克的舞台，实际上，2000年中国正遭遇起源于美国的第一次互联网寒潮，在这个背景下，我们成为2001年到2003年期间在美国上市的第一个中国公司，首日股票涨幅也是那三年全球在纳斯达克上市的公司中最高的。
如今，携程已经走过了19年历程，和1999年的中国旅游环境相比，中国的旅游业已经发生了翻天覆地的变化。比如，2018年1月至7月，携程平台上西成高铁旅游产品预订量同比增长1倍。我们注意到，除了“高铁+酒店”这一常规产品，不少游客还有租车、目的地景区游玩等多样化需求。所以，携程最近刚刚上线了“高铁游”频道，这是一个高铁综合旅游平台，不但有一目了然的高铁地图和公里数，还专门为高铁游客带来优惠的酒店价格和其他打包产品的优惠。实际上，截至2017年底，中国高铁总里程已经达到2.5万公里，位居世界第一。高铁网日益完善，高铁成为越来越多游客首选的出行方式。不少高铁沿线的中小旅游目的地被纳入游客行程，为当地旅游产业带来爆发式增长。
记得在组建公司时，大家就有一个鲜明的目标，要打造一家专业化的、规模化的上市公司。现在，我们目标依然清晰：打造一家世界级的旅游服务公司。中国在几年内，将拥有世界上最大的旅游行业市场，完全有可能培育出万亿级交易额的世界五百强公司。
采访手记
梁建章现在更多以人口学家而非携程创始人的身份出现在公众视野。梁建章的少年时代是以电脑神童的身份被人认知的，13岁就因开发电脑写诗程序，拿到了全国第一届电脑程序设计大赛金奖，其后在美国攻读的也是计算机专业。但他身上并没有表现出很多互联网公司创始人的技术极客气质，而是表现出作为企业家在复杂形势里杀伐决断的理性和作为学者对宏观世界的情怀投入。
很容易看得出他如今的兴趣倾向，即使在9月17日携程的新产品“高铁游”新闻发布会现场的记者采访中，他也很少以绝对笃定的语气去评价这款公司产品的市场未来，就像大多数企业家会在产品发布会上做的那样，他讲述更多的是中国高铁的发展、世界高铁发展中的国家经济背景。
梁建章曾在携程两进两出，第一次是带领携程在短短4年间上市；第二次是2013年后重回携程，带领公司在新的移动互联网环境中，从群雄逐鹿中厮杀出来，继续稳稳保住了在线旅行服务行业的领头位置。梁建章本人身上的这种复杂性和传奇性很容易让人忽略，在中国的互联网企业中，他一手创办的携程同样是一个极其特殊的存在。这个公司创立于中国第一次互联网浪潮巅峰时期的1999年，那时的风投环境很容易让人想到几年前移动互联网浪潮再次席卷中国时的情景，而携程的特殊之处在于，它在互联网尚未在中国完成普及、走进普通老百姓的日常生活时，就成为中国最早盈利的电子商务公司。
某种程度上，这是一个中国故事，而非典型的美国式互联网故事。携程曾被称为“发卡发出来的上市公司”，其缘由是，2001年，刚刚从一个纯旅游资讯网站起步的携程，开始真正渗入旅游业当中的酒店预订。这一年，携程开始在写字楼里敲门发放订房卡片，这种方式看起来和改革开放以来所有草根生长的民营企业一样，粗暴、直白、接地气，但也卓有成效。根据携程老员工的回忆，在发卡之前，通过携程完成的酒店预订量一个月是300间、500间，发卡之后立刻翻番，这种模式随后催生的场景是，携程的发卡大军出现在了全国的交通枢纽，携程的订房量也从1000间暴增到10万间。令人瞠目结舌的增量背后，是中国蓄积已久的旅游需求的释放和爆发。
另外，少有人关注的是，十几年前，携程就在江苏省的南通经济开发区建设了两栋8万平方米的12层建筑，打造了全球最大的旅游业服务中心，包含12万个人工座席，这个服务中心正来自梁建章口述当中让人惊叹的呼叫中心，也就是说，携程这个根植传统旅游行业，并对其进行了巨大改造的科技公司，背后依然是庞大的人力系统支撑。直到如今的移动互联网浪潮里，这种人力支撑的模式依然是如美团、饿了么之类的中国互联网巨头崛起的决定因素。
2018年，在携程公司创立18周年的纪念纪录片《成行》中，我们看到了这样一幅图景：在上海长宁区凌空SOHO，状如高铁的建筑群入口，挂着一块块的屏幕，全中国和全世界出现的订单，在这里被抽象成五颜六色的光点，伴随着每一秒时光的律动，中国地图和世界地图上的房间订单，此起彼伏；机票订单则划出流星般的轨迹，交错纵横。大屏幕的背后，是连接着全世界5000多个城市的200万条航线，以及全世界400多万房型的庞大系统。在系统中，预订一张机票的速度只有7秒，而每一秒，则提供1万条房价变动信息。在建筑物内，还有50台打印机，每天从早上8点到下午3点，一刻不停地打印着机票发票，仅仅江浙沪地区的机票发票，就要装满25个28寸行李箱，再变成7万份快递送往各地。在签证中心，成箱的护照每天被源源不断地送往各国使领馆，每年数百万的人从这里走出国门。
这幅绚烂如科幻电影的场景，展示了中国成为世界第二大经济体后人口流动的极大繁荣。得益于中国庞大的人口基数。在2017年底，携程就已成为月活跃用户数世界第二的在线旅行社，并声称将在3年内成为世界第一。但即便如此，我们仍然很难说携程是一家国际化的公司，因为即使涉及国门之外的业务，其服务对象依然绝大多数是中国人，这也和很多规模在全世界名列前茅的中国互联网巨头一脉相承。正如梁建章所说，携程的上半程讲述的是一个中国故事，而下半程的国际化故事，才刚刚开始。
