一个男人牵着一只小狗，怒气冲冲地闯进了一家宠物店，很生气地对老板说："我买你这只狗看门，昨天晚上，一个小偷悄悄地溜进我的家里，偷走了我200美元，可这只狗傻乎乎地看着竟然一声都没叫。"
老板看了一下小狗，解释道："这只狗以前的主人是千万富翁，对于你那微不足道的200美元，它根本就不看在眼里。"
趣评：主人从千万富翁降级为对200美元斤斤计较的普通人家，对于成就感顿消的看门工作，小狗自然难以保持原来的热情了。
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戴维·麦克利兰是美国哈佛大学的心理学家，20世纪50年代，他对于一些物质生活较佳、已经获得了一定社会地位的高级人才（如企业的经理、科学家、医生、教授、任职政府部门的管理人员等"研究后，提出了成就激励理论，强调权力需要、关系需要和成就需要是人的三种高层次需要。
管理学这样说
高权力需要的人视权力为工作的最大动力，他们对于施加影响和控制他人表现出超常的偏好，往往把担任领导者当做职业生涯的追求；具有较高关系需要的人，钟情于社交，他们从人际交往中得到欢乐和满足，被某个组织或社会团体拒之门外是让他们所很难接受的事情；高成就需要的人，一般是职场中的工作狂，不断地工作以及不断地取得工作成就便是他们的人生追求，对于他们而言，成功本身的重要性远远大于成功之后所获得的报酬。一般高成就需要的人具有极强的自我管理能力，他们惯于选择成功可能性为50%的工作，因为在他们的意识中，当成功和失败的概率相等时，正是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。
对于高成就需要的人，金钱对于他们所起的激励作用远不如从成就中获得的激励，关于如何激励他们，麦克利兰提出了四个观点。
1.当他们在工作中取得成就时，管理者要适时地对他们的工作成果进行反馈，如发放奖金和给予晋升等，虽然这些外在的奖励并不真正是他们的心之所求，但却是他们获得自我认可的一种证明工具。
2.除了肯定他们的成就外，将一些有挑战性的、高要求的工作分派给它们，对于事业的追求使他们很愿意承担责任。
3.高成就激励的人一般对于工作较有主见，他们对于事情会做出自己的判断，并乐于做出一些独创性变革，对于他们的创新，管理者最好不要无端地限制，而是对此做出有见解性的评论。
一般而言，高成就需要的人只是员工中的极少数，并不是每一位员工都欢迎挑战、喜欢承担责任，所以管理者在运用成就激励的时候，首先要确定所激励的对象是否具有高成就的诉求。不过，高成就需要的人也不尽然都是天生的，管理者可以通过培训来激发员工的成就需要，尤其通过讲述一些职场楷模的工作成就，使员工渐渐地从内心深处萌发出对于成就的需要。之所以强调对高成就需要的人的培养，是因为对于组织的发展与成功，他们是一股极为重要的力量，有了他们，便等于积蓄了更强大的使公司发展与壮大的力量。
驴子挨打--激励理论（七"：公平理论
内涵小笑话
一户人家养了一只小狗和一头驴，每当晚上主人回来的时候，小狗总是雀跃地迎上前去，摇摆着尾巴投向主人的怀里，主人也总是高兴地抚摸着小狗。
驴子被冷落在一旁，心里着实不满："哼，狗每天什么都不干却能讨取主人的欢心，我每天拉磨却得不到任何奖赏，看来，我也要想想办法向主人示好才行。"
这天，主人回家的时候，驴子抢先小狗一步迎上前去，迅捷地将蹄子搭在了主人的肩上。受到惊吓的主人忙推开驴子，举起鞭子狠狠地抽了它一顿。
趣评：寻求公平是员工对于组织的心理诉求，只有他们感到相较其他员工而言，自己的投入获得了相对公平的报酬，他们才会产生满足感。
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在组织中常常会发生这样的情况，即使与行业平均水平相比，组织已经给某个员工支付了较高的薪水，但是如果相对组织内部其他员工而言，此位员工的薪水低于承担同样工作的同事，他也会对组织产生不满而降低工作热情。美国心理学家斯达斯·亚当斯提出了公平理论，特别分析了组织内员工之间就报酬与投入进行相互对比的情况。
公平理论的内容为：组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心报酬的相对值。员工总习惯于把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和所得的报酬进行对比，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同过去付出的劳动和所得的报酬进行对比，如果他们发现自己的收支比例同其他同事的收支比例大致相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例大致相等，便会觉得受到了组织的公平对待，正向增强工作动机；否则，便会感到不公平，进而降低工作积极性。
管理学这样说
当某个员工感到与其他同事相比，自己的报酬过低时，常常会心理失衡，或者不再像从前一样努力工作，或者向组织提出加薪的要求，而如果组织无法通过实行一些举措消除这种不公平感的话，员工还常常会以辞职的方式进行反抗，他们会去寻求更能使自己的价值得到公平对待的地方。
因此，对于组织而言，如何尽量使员工感到公平是一个重要的使命，因为收入分配的公平感是一个强有力的激励因素，它从心理方面影响着员工绩效的实现以及组织内人才的去留。下面是针对如何使员工感觉公平提出的三条建议。
1.使员工建立统一的公平观。应使员工意识到以绩效为基础的分配方式是相对公平的收入分配选择，类似大锅饭的平均主义观念是对公平的误解。
2.绩效评价体系要合理，让员工知道组织衡量贡献的尺度和标准。
3.按照公开公正的原则公布考核标准和分配方案，如果分配的程序做到了公平，报酬高者可以理直气壮，报酬低者也会心服口服，并且可以促使报酬低者产生追赶报酬高者的工作热情。
不过，人的心理是一个很难控制的情绪化因素，企业内很难做到绝对公平，使组织内的每一个人都产生公平感。因此，企业在以公平理论为基础激励员工时，首先要明确到底要使哪些员工感到公平，只有尽量使企业的核心员工产生公平感，才会提高企业的竞争力。
屋檐上的草料--激励理论（八）：目标设置理论
内涵小笑话
一位游客来到了乡下，他看到一位老农正在把喂牛的草料铲到屋檐上，他很好奇，于是问道："您为什么不把草料放在地上，直接让牛来吃呢？"
老农说："这种草草质不好，我要是放到地上，牛就不屑一顾。但是我放到牛勉强可以够得着的屋檐上后，它就会努力地吃，直到把它们吃个精光。"
趣评：对于员工而言，有一定难度的目标比容易的、唾手可得的目标更能激发他们的工作动机。
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目标设置理论是美国行为科学家爱德温·洛克于1968年提出的一种激励理论。他在研究中发现：外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力"都是通过目标来影响动机的，目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。因此，他得出结论：指向目标的工作意向是工作激励的一个主要源泉，目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时地进行调整和修正，从而实现目标。
管理学这样说
不过，单纯设置一个目标并不是产生高水平激励效果的充分条件，要使目标激发出员工的积极性，目标设置需遵循四条原则。
1.目标应该是具体的，明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性的目标能带来更高的绩效水平。
2.目标应难度适中，太简单的目标无法激发出员工的动机，过于困难的目标又使员工信心不足，产生挫败感，以致影响绩效的实现。管理者应全面衡量员工的能力和心理素质，使达到所设置的目标的能力指标略高于员工的实际能力。
3.员工对目标做出承诺，员工接受组织和管理者所设定的目标，愿意为了实现目标而努力。研究发现，让个人参与目标设置有助于个人更清楚的理解目标，更易达到目标。此外，还能增强个人的组织归属感，从而激发他的工作动机，取得更好的工作绩效。1990年日本丰田公司的4.7万名员工共提交了180万个建议，很多意见受到公司的高度重视，并取得良好的企业效益。
4.对目标实现的进程提供及时客观的反馈。客观的反馈有助于员工了解自己的行为结果，使员工能够把实际得到的奖赏与所期望得到的奖赏联系起来，从而保证员工行为向既定的目标行进。
目标设置理论对管理者的启示是：为了激发员工的斗志，管理者应该为员工设置具体的、有一定难度的目标，为了将组织目标内化为员工自己的目标，可以通过让员工参与的方式使其认同这一目标。不过目标成为激励因素需要具备一个前提，那就是员工具有高度的自我管理能力和对目标的高度承诺，他们渴望通过努力去实现组织所设置的目标。只有符合这个前提条件，设置挑战性的目标才会成为激励员工工作的一个有效手段。
电脑的用途--引进"鲶鱼"激励员工
内涵小笑话
一位推销员成功地将一台电脑推销给了一家出版公司。几个月后，他再次到那家公司拜访，他发现，那台电脑被放置在办公室的一个角落原封未动，推销员很好奇，他问道："这台电脑有什么问题吗？"总编辑说："没问题，它帮助我们提高了产量和效率！"
"究竟是怎么回事？"
"每天早晨，我都警告我们的员工，如果你们不加倍努力，那部电脑就会取代你们！"
趣评：管理者如果能告诉员工，假如他们不努力工作，他们今天的职位便会被其他的人所取代，往往能激发出员工乃至团队的最大活力。
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挪威人很喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的沙丁鱼。市场上活沙丁鱼的价格比死沙丁鱼高许多，为此，渔民总是千方百计地争取让沙丁鱼活着回到渔港，然而不论他们怎么努力，绝大部分的沙丁鱼还是死在了运送途中。可是有一条渔船却总是能让大部分沙丁鱼活着运回渔港，船长把这视为一个不能说的秘密，大家都不知道船长为什么能让活的鱼回到海港。直到船长去世的时候，这个秘密才被揭开--
原来启程之时，聪明的船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼，鲶鱼进入陌生环境后，四处游动，沙丁鱼看见鲶鱼后非常紧张，便在鱼槽里左冲右突，四处躲避，加速游动。鲶鱼就是很多沙丁鱼被活着运回渔港的秘密。后来，人们便把这一现象称为"鲶鱼效应"，指的是通过个体在组织中的进入，可以对整个群体起到竞争作用，加强组织成员的活力。
管理学这样说
随着员工在一家公司工作年限的增加，工作的挑战性越来越低，所做的工作大多是一些程序性事情，此时，员工便容易产生惰性，只是做一天和尚撞一天钟。为了增加企业活力，管理者将几只"鲶鱼"引入组织是一个不错的方法。"鲶鱼"多是一些素质与能力较高的人才，员工与这些"鲶鱼"共处一室，他们发现"鲶鱼"能够比自己更高效地完成工作，自然而然地便担心自己朝不保夕，后怕自己目前的职位被他人所取代，因此，他们便会与"鲶鱼"形成竞争效应，改变原来只求安定的心态，在工作中激发出更大的活力。
除了从企业外面空降的人才外，机制的建立同样能创造出"鲶鱼效应"，比如，公司推行绩效考核，通过薪酬、晋升和淘汰机制的建立来向员工传达"不进则退"的职场竞争态势，从而让员工紧张起来。同时，管理者在组织中构建竞争性团队也能产生"鲶鱼效应"，在团队管理中，管理者支持所有的团队成员相互竞争内部资源和外部资源，奖赏高绩效的员工，惩罚低绩效的员工，也会使员工始终处于充分战斗的状态。
只会叫嚷的经理--彼得原理：晋升有风险，激励须谨慎
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一个美国人第一次到德国旅游，德国一家旅游公司的服务很周到，特别派了一只叫做"业务员"的狗为美国人做导游。这只狗业务精专、兢兢业业，几乎带领美国人游遍了德国的每一处胜景，给美国人留下了深刻的印象……
两年后，美国人故地重游，再次来到了德国，他特意找到原来的那家旅游公司，希望那只叫做"业务员"的狗能做自己的向导。旅游公司的负责人说："原来那只叫"业务员"的狗，已经改名叫"经理"了，如今它什么也不会做了，只会蹲在角落里冲别人大喊大叫……。"
趣评："业务员"因表现优秀而晋升为经理，但在经理职位上却毫无建树--在导游职位上表现出色并不证明他会是个优秀的经理。
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劳伦斯·彼得1917年生于加拿大的范库弗，他是一位很有创见的管理学家，在对千百个有关组织中不能胜任的失败案例进行分析归纳后，他得出了彼得原理："在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。"彼得认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任"，就会被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任将被进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，彼得的推论为："每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。"
1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。当时听众是一群负责教育研究计划的主管，他们都已获得了晋升，是晋升的直接受益人群，因而他们对彼得的发言不以为然，并报以敌意和嘲笑。后来，彼得将自己的思想集结成册，以《彼得原理》为书名谋求出版，但是，彼得共收到了14位编辑的退稿信。直到一位记者在报纸上撰文介绍彼得原理，出版商才争着出版《彼得原理》，书籍出版后，获得了读者极大的反响，在非小说类畅销书排名榜上占据榜首位置达20周。
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