不怕不识货，就怕货比货，早田把自己的产品和别人的产品摆在一起，从厚度、强度、外观、光面效果、隔音效果、隔热效果以及配件等方面进行对比，将自己产品的高品质展示给客户，让客户明白早田的产品为什么好，好在哪里。
同时，李林生将早田门窗定位在较高档次上，即使在后来塑钢门窗风行，市场竞争日益激烈的情况下，他也专注于做精品。
高品质带来了高收益。很快，早田从最初的20平方米的门店发展到了拥有四家直营门店，年销售收入近500万元的规模，成为知名的地方品牌。
对小企业来说，想要一开始就打造出全国知名的品牌几乎是不可能的。所以，还不如脚踏实地提高产品质量，首先做到在当地有口皆碑，成为地方知名品牌，然后等资本、实力壮大之后再扩大知名度。在这个过程中，质量和口碑无疑是最重要的。
其实，打造品牌的最有效的、最具生产力的、最快捷的方法是创造一个新的商品类别，使自身品牌成为一个全新类别里的第一个品牌。“没有竞争是最好的竞争”，你一旦在某个新类别里成为第一，实际上，你在这个品类里就是没有任何竞争对手的。就像邦迪，是第一种粘贴胶带；可口可乐，是第一种碳酸饮料；施乐，是第一台普通纸复印机，等等，这些品牌都是通过创建它们是新品类第一的认知而打造出来的。
然而，我们绝大多数人很难有机会成为一个行业的开拓者。这时候，你可以看看下面的案例：柒牌男装是做了很多年的一个男装品牌，柒牌当时面临的市场也是强势品牌林立，西服有杉杉、雅戈尔；休闲夹克有七匹狼、劲霸；运动休闲服有邦威、佐丹奴等。在一个大品牌林立的行业里，一个弱势的老品牌该如何创造奇迹？柒牌是这样分析的：重要时刻，消费者应该穿什么呢？能否创造一款与西服不同的、与夹克不同的、也与中山装不同的，而又能在重要场合穿的服装新类别？那就是柒牌中华立领。仅把中山装的领子立起来，在服装款式上做得更时尚些，就开创出了一个全新的男装品类：中华立领。上市后，中华立领很快成为一个新的服装品类，柒牌的品牌也打响了。
总之，经营企业是一个艰辛的历程，每一个企业所面临的最重要的问题并不是如何建立一套严格的规章制度，那只是手段，而是要思考如何才能盈利，如何才能生存下去，如何能够取得自身独特的竞争优势，这才是根本目的。而品牌是一个企业、一件商品特征的综合体现，它的作用是使消费者能够从竞争的各种商品中辨认出特定的牌子。从长远来看，品牌形象的确立可以让企业在激烈的商业竞争中大大减少风险，获得持久的竞争优势。
经济学笔记
对经营者而言，如果你生产的产品不是像土豆、大白菜一样一眼就能看出质量好坏，那么不管你的企业规模大小，你都需要为品牌做些什么。如果你的企业在这方面有所欠缺，那么就立刻行动起来吧，着手树立一个与竞争者不同的品牌形象，才能有利于你的目标群体识别、比较和接受。
为企业寻找一片崭新的蓝海
《蓝海战略》这本书中提出：企业要想做市场经济的常青树，不能靠与对手竞争，而是要创造需求，开发新的产业边界，以开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路，这就是“蓝海战略”。
按照书中的划分，经济活动有两种形态：一种是在既定的产业边界内进行同质化的血性竞争，这叫“红海战略”；另一种是以客户为导向，避免竞争，打破既定边界，开发新的市场空间，叫“蓝海战略”。
让我们想象一下，我们把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了，蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新市场的企业战略。后来，这个新的经济理念得到了全球工商企业界的关注，有人甚至说，接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。
用简单的话来解释，红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊、营养贫乏，但是人很多，在这个小圈之内不能出围，竞争激烈。而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外的海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域。在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争，目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。
蓝海战略的基石是价值创新。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合为一体。不是比照现有产业的最佳实践去赶超对手，而是重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中的高端或低端顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场以满足顾客偏好，而是合并细分市场，整合需求。
如果你觉得这个理论过于抽象，那么我们就来看看实际案例，这样可能更有助于你理解这一战略的现实意义。
1984年，一群街头艺人成立了一个马戏团，名叫太阳马戏团。要知道，在当时日益缩小的市场中，马戏团要想生存，可谓是举步维艰。孩子们早已厌倦了传统马戏的无厘头小丑杂耍与松散的节目表演，他们宁可去电影院看电影或是留在家中玩游戏机，也不愿走进马戏团的帐篷看没有趣味的马戏表演。
面对这种情形，太阳马戏团明白，他们必须做一些不一样的事情——向观众提供刺激有趣的马戏表演，同时在表演中加入戏剧的情节和艺术内涵。
太阳马戏团当机立断地拿掉了传统马戏两个性价比最低的元素：表演明星和动物表演秀，只保留了代表马戏团精神的帐篷、小丑、经典杂技表演等关键元素。
同时，他们“把演出做得像电影”。每场节目，他们都巧妙地将戏剧、音乐剧等创作方式引进杂技中，融戏剧、电影、舞蹈、武术、杂技、摇滚等元素于一体，同时大量运用多媒体技术，并加入高科技的舞美、灯光、服装，创造了独树一帜的演出样式，把那些喜欢武术、戏剧、音乐等的差异化人群纷纷吸引了过来。
在许多马戏团放弃帐篷时，太阳马戏团却精心设计了鲜艳夺目、舒适宜人的帐篷。他们将观众席打造得干净舒适，让马戏从板凳艺术提升成为高档享受。
就这样，这个马戏团在日益没落的马戏行业中创造了惊人的奇迹：先后在全球23个国家的196个城市演出，吸引了超过6千万观众。短短20多年经营生涯的收入，已达到全球马戏业霸主玲玲马戏团经营100多年才达到的水平。
如果你觉得马戏团离你的企业太远，那我们就来看一个和你企业性质相近的公司案例。
当现代父母很少重视音乐课时，着名的钢琴企业雅马哈公司心急如焚。但是各种促销手段似乎都不管用，怎么办呢？公司进行了一次市场调查，结果发现，对绝大多数家庭而言，钢琴只是一件家具，利用率非常低。从这一现实中，雅马哈发现了一片蓝海。于是，公司的技术部门为这种闲置的钢琴研制出一种附属播放器，这种播放器能够将家庭已有的钢琴转化成一种古老的自动播放式钢琴，它能够播放很多存储在一张磁盘上的曲目。至于售价，相对于钢琴的高昂价格来说，这种播放器的价格几乎可以让钢琴拥有者毫不犹豫地下决心购买。
就这样，雅马哈公司不断推出各种类型的钢琴附属物，拓展了钢琴的使用功能，不仅抑制了钢琴销售额下降的势头，也间接刺激了客户新的购买意愿，一片全新的蓝海出现了。
看起来，蓝海非常诱人。问题在于，蓝海在很大程度上是未知的。通常，人们的注意力都主要集中于以竞争为基础的红海战略上，因此很多人虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。其实，不必为此担忧。“蓝海”并非是新鲜事物，无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。
想想看，在一个世纪之前，有多少今天的产业在当时是未知的？回答是：很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、电脑、保健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。如果你肯仔细思考一下，会发现许多现在已经遍地开花的行业，在二十年前才突然出现，比如手机，比如星巴克。所以，你不用担心未知行业是否存在，历史告诉你这样的机会有很多。
经济学笔记
正是因为太多人对那片远方的神秘大海抱着畏惧心理，所以都在有限的、看似安全的红海中争夺，否认了商业世界开创新市场的可能。如果能运用蓝海战略，将视线超越竞争对手移向买方需求，跨越现有的竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，向改变市场结构本身转变，自然会拥有一片更为辽阔的大海，赢得更为丰富的资源。
