在谈话过程中，当我们处于被动地位时，先不要急于反驳，而应顺势往回一收，耐心等待，寻找时机，再有力地出击，一来可以击其大意之时，二来可以击其式微之势，收到“以逸待劳”的功效。这方面的技巧可以根据不同的情景，灵活使用，在此介绍三种。
（一）避实就虚的说话
对方来势汹汹，锋芒毕露，甚至于没有你插话的机会。在这种情况下，如果采取以硬碰硬的方法，未必能奏效。这时我们就应以退为进，避其锋芒，寻找时机。
某家工厂，在企业机制转型的过程中，有大量人员需要转岗分流。为了保证工作顺利进行，按上级要求，工厂特别成立下岗工人再就业培训中心，以帮肋下岗工人解决再就业的问题。但是，转型之初，工作进行得并不顺利，分流的工人感觉到被工厂抛弃了，大家自动地聚集起来找厂长讨说法。看着蜂拥而来的工人，都是怒气冲冲，人声嘈杂，场面非常混乱，厂长先是什么也没说。他知道，在这种情况下，自己说什么，大家都听不进去。大家见厂长没说话，越发激动，你一言，我一语，争先恐后地嚷嚷。到后来，嚷嚷声渐渐平息了下来，这时厂长高声说：“请大家安静！请大家安静！有什么话，请一个一个地说。”就这样，厂长开始了和大家的谈话。厂长先听大家讲了各自的困难，然后讲了厂里的政策，表示厂里并没有忘掉任何一个人，将妥善安置每一位分流的人员。一个乱哄哄的场面，就这样平息了。
（二）有理让三分
在特定场合，特别是当我们的观点处于不利的境地时，为了达到说服对方的目胸，我们不妨先有意识地退一步，肯定对方的观点有其合理性，然后在获得对方信任的基础上再寻找机会，通过摆事实、讲道理等方法巧妙地提出我们的观点，变退为进，化守为攻，从而最终有力地说服对方。这就是在此所说的“有理让三分”之意在这种特定场合的应用，不管对方的观点是否正确，哪怕对方的观点在我们看来是完全错误的，为了取得对方的信任，保证对方和我们站在一条线上讲话，我们理应如此。
（三）激起对方的谈话兴致
由于对方不积极，使得我们的谈话陷入被动局面。这时我们可以先退一步，绕开自己急于想得到的回答，谈些能引起对方兴趣的事。当然，这些事是围绕我们的话题设置的，否则，谈话会因为漫无边际，不会收到好的效果。当这些事引起对方兴趣之后，我们仍然不要急于回归原先的话题，继续给对方讲对方感兴趣的事，直到对方的兴趣大到他想自己说话为止。这样，我们就会从原来的被动局面，转化为主动。
现在的大学生就业形势非常紧张，有的大学生为了就业，不放弃任何机会。但是，用人单位却不那么急，而且，用人单位都有一种倾向，希望招聘有多年经验的人才，对于刚毕业的大学生不屑一顾。
有一位刚刚毕业的大学生，到用人单位应聘时就遇到了这种情况。这位大学生见到了这家公司的老总，想向老总推销自己。但是，这位老总经验丰富，且又固执己见，根本没有把这个刚刚毕业初出茅庐的大学生放在眼里，没说上几句话，老总就一口回绝这位大学生说：“你可以走了。”对于这位大学生来说，会谈出现了不利的局面。但是这位大学生眉头一皱，计上心来。他像毫不在意似的轻声说：“老总的意思是，贵公司人才济济，足以使自己的公司能在市场上立于不败之地。纵然外边的人有天大的能耐，也不需要利用。何况像我这样初出茅庐的小青年还不知道能干些什么，如果使用我这样的人，也许会给公司带来麻烦，与其这样，倒不如拒我于门外，是吗？”这位大学生说到这儿，有意停顿下来，只是面带笑容地看着老总，彼此都沉默了一会儿，老总开口说话了：“你能谈谈在我们公司工作的计划和想法吗？”这位大学生却显得不紧不慢，对老总说：“对不起！刚才我太唐突，请原谅！不过，像我这样的人还可以谈谈吗？”老总紧接着说：“当然，不用客气。”本来，这位大学生素质也好，准备也颇为充分，借着老总的话，从容不迫地将自己的想法和计划讲给了老总听，老总一边听，一边赞赏似地点头，最终决定留下这位大学生。
我们可以看出这位大学生扭转谈话局面的关键，在于激起了老总的用人重才的兴趣，当然，他的扎实的素质，在应聘中起着决定性作用。
以其人之道还治其人之身
有这样一个笑话：
甲请乙到家来喝酒，给乙的请柬上写着“翌日上午，半鲁席候驾。”乙接到请柬后，兴冲冲地来赴宴。宴席开始后，甲只上了一壶酒和一条鱼，乙吃到最后，也没见上别的菜，自己没有吃饱，就问甲：“吃酒席，怎么只一条鱼？”甲说：“没了呀，请柬上不是写着是半鲁宴吗？半鲁为鱼，这不是请你吃的鱼宴吗？”乙知道被甲捉弄了，心里很是气恼。几天后，乙请甲到家里喝酒，给甲的请柬上写着“明日中午，半鲁席候驾”。甲一看，觉得乙鹦鹉学舌，很是好笑。但又觉得还会有鱼吃，不吃白不吃，第二天中午按时到了甲家。宴席开始后，乙只端上来一壶酒，甲耐着性子等啊等。乙的桌子是摆在院子中央的，当时中午的阳光热辣辣的，照得甲浑身冒汗。甲左等右等，见乙一点上鱼的动静也没有，就忍不住问乙：“即使半鲁之席，也应有鱼呵。你的鱼怎么还上不呵？”乙说：“我的菜都已上齐了呀，我不是告诉你是半鲁宴吗？半鲁为日，你看现在太阳有多好。”甲气急败坏地站起来走了。
以错制错的谈话方式，就是利用对方谈话中的错误，以子之矛刺子之盾，给对方以有利的回击。
以错制错法的原理其实简单，主要是依据了逻辑推理的方法。比如下面一个小故事：
一群人正看着《七擒孟获》的川剧。其中一人说：“真想不到，孟子的后代孟获居然如此野蛮。”众人听了，都禁不住笑了起来。这时候，一人接口说道：“你说的对极了，孔子是孟子的老师，当然孔子的后代孔明要比孟子的后代强一些，所以才擒住了孟获。”这里，后边这一人用充分条件的假言推理，揭示了前一人的愚蠢可笑。
在现实社会中，也有很多以错制错的例子。比如：有一对结婚不久的农民夫妻。老公很懒，每天日上三竿还不起床，地里的农活也不好好做，家务活更不做。老婆一直劝说丈夫勤快一些，老公根本不听，还说：“我爱怎样就怎样，你管不着。”老婆没有办法，就对老公说：“你爱怎样就怎样，我不管了、但你也别管我。”老公说：“只要你不管我，你爱怎地怎地。”于是妻子也学丈夫的样子，早上不起床，不做饭，不做家务，还整天往娘家跑。老公饿了没有饭吃，渴了没有水喝，因为有言在先，也没法跟老婆计较。终于，老公也不得不自己做些饭吃，但因为从没做过饭，做的饭没滋没味，他实在不愿意吃。老公没有办法了，便跟老婆妥协：“你只要好好跟我过日子，做好家务，给我做饭，我就听你的。”后来，在老婆的慢慢‘教导’下，老公成了一个很勤快的人。老婆在这里以懒制懒，终于使丈夫改邪归正。
解铃系铃：要想解铃就别放过系铃人。
如果能反被动为主动，让对方代替自己回答问题，可以说是达到了语言交际中的较高境界了。运用“解铃系铃”法就能做到这一点。“解铃系铃”法的原理是，将对方的问题暂放一边，自己针对对方的提问，举出一个类似的事物，进行反提问，请对方说出其中的道理，然后回到最初的问题上，说明对方的观点正是问题的答案。一个回合下来，对方这个“系铃人”就会在自己的诱导下不知不觉又成了“解铃人”，使我方得以轻松地摆脱困境。四川泸州某养殖场向贵州某孵化厂订购一批良种鸭子，双方议定价格后签订了合同。合同规定：由卖方代办运输，货到后如数付款。不料卖方在运货途中管理不善，致使这批鸭子在中途死去几千只。由于合同上未提及损耗之事，卖方便借机要买方报损，死鸭活鸭一块儿如数付款。买方经办人自然不依，说：“我们是养殖场，不是烤鸭店，死鸭子怎能要活鸭子的钱？”
卖方说：“合同上不是说货到如数付款吗？难道死鸭子不是鸭子？”这么一问，倒把买方说话人问僵了，一时没了词。正在这时，该养殖场场长走了过来，笑着朝着卖方那位说话人说：“哎，同志，请问你家几口人？”
“五口。”对方脱口答道。
“哪五口？”场长又问了一句。
“一老母，夫妻俩，俩孩子。你问这个干什么？”
“你父亲，祖父母呢？”
“早死了”
“难道他们就不是你家中的人了吗？”
“晤？……”对方一听，自知理亏，只好承担损失，一场干戈就此平息了。
这场纠纷理亏在何方，明眼人一看便知，卖方硬钻合同的空子，实属无赖行为。而买方的养殖场厂长“以其人之道还治其人之身”，让对方“搬起石头砸自己的脚”，实乃高明之举。
把“意见”变成“建议”
这是一个充满“意见”的时代，作为一种客观存在，个人唯有从心理上去适应它，切不可钻进“意见”的牛角尖。善于看到“意见”的背面，并从“建议”的角度出发，你会发现一个交流与沟通的意想不到的广阔空间，对于处理和上司的关系尤其如此。
《三国演义》中有这样一个故事：杨修自认为学富五车、才智出众，因而恃才放旷。他生活在曹操的营帐里，却根本不把曹操放在眼里，常常口出狂言，做事也是自作主张。曹操十分不悦，最后终于找了个借口把杨修杀掉了。
在我们生活的周围，将不如卒、君不如臣的情况屡见不鲜，而明卒被昏将压抑、扼杀的情况同样层出不穷。如果你是一位聪明的小卒，却遇到了一位无能的昏将，你该怎样做才能不但不使自己落入被压抑的境地，而且还使上司愉快地接受你的建议呢？
（一）兼并他人的立场
孙先生是一家比较知名的网络公司的总经理助理。他的顶头上司刘总原先是搞技术的，对企业管理一知半解，却经常直接插手管理部门的事，把管理的层级体系搞得乱七八糟。其他部门虽然表面上不说，但私下里无不怨声载道，让孙先生与其他部门沟通协调备感吃力。
经过思考，孙先生决定采用“权威”兼并策略。他对刘总说：“您的权威应该包含着技术权威和管理权威两个层面，刘总的技术权威已牢固树立，而管理权威则有些薄弱，亟待加强。”刘总听后，若有所思。
孙先生巧妙地兼并了刘总的立场，结果获得了成功。后来，刘总果然越来越多地把时间用在人事、营销、财务的管理上，企业的不稳定因素得到控制，运营进入了高速发展状态，孙先生的各项工作也顺风顺水，渐入佳境。
兼并上司的立场，的确不失为向上司提意见的上策。首先，它没有排斥上司的观点，而且站在上司的立场，最终是为了维护上司的权威，出发点是善意的；其次，这种策略是一种温和的方式，能够充分照顾上司的自尊，易于被上司接受，效率较高；另外，它需要很强的综合能力，需要很高的社会修养，并能够针对不同情况，不断提出有效率的兼并上司立场的意见，久而久之，自己个人的领导能力亦会迎风而上，飞速提升。
（二）多献“可”，少加“否”
在下属向上司“进谏”时多献“可”，少加“否”，包括两层含义：其一，要多从正面去阐明自己的观点；其二，要少从反面去否定和批驳上司的意见，甚至要通过迂回变通的办法有意避免与上司的意见产生正面冲突。
例如：你是一家公司的部门经理，根据业务发展情况需要配一名专管业务的副手，这时你想提拔一位懂业务、有经验的下属任此职，而上司却准备从其他部门派一名不懂这方面业务的外行人任职。在这种情况下，你可把话题多用于部门副经理应具备的条件和你所提人选已具备的条件上，而不应用在反驳上司所提拔的候选人上。这样既可以避免与上司发生直接冲突，又能把话题保留在自己所提人选上。
对于那些敢于直谏的下属，上司头疼的往往不是他所提的意见有多么难以接受，而是下属提意见的方式让他们受不了。比如这样的话：“经理，您刚才说的观点完全错误。我觉得事情应该这样处理……”或是：“经理，您的做法，我不敢苟同。我认为应该……”你把上司的想法或做法一棒子打死，不要说他是你的领导，就是一般的同事、朋友都是很难接受的。你让上司脸上挂不住，上司自然对你心存芥蒂，你的意见被采纳的可能性就微乎其微了。
（三）虚心为本
在上司面前，你最好不要流露出“我比你聪明”的意思，在谦虚的请教之中表达你的意见是你最好的选择。
在某公司的职代会上，公司讨论一个方案。小陈发言：“我认为，还应该加入一点……”而小邓的发言却是：“我经过对这个方案的多方面考虑，认为有些不太理想的地方。我提出来，如果有什么不妥当的话，还请各位领导指正……”对于小陈的话，上司只是神情冷漠地听了一遍，无所表示。对于小邓的话，上司却着着实实地考虑了一番。从此以后，公司里的事，还常常征求小邓的意见。出现这种结果，原因就在于小邓能掌握上司的心理，知道如何去维护上司的尊严。
另外，还要注意的是不可恃功自负，当得知领导改变了自己的错误决定，采纳了你的建议后，不要洋洋自得，最好不要多提此事，以后，领导定会更加重视你的意见。
（四）多“引水”，少“开渠”
向上司、决策者贡献自己好的建议与计划，是我们每个人应尽的职责。然而，我们在献计献策的时候，往往会有不受重视、不被采纳的苦恼。尤其是当一个自己经过潜心研究、周密思考，确信是一个非常合理、非常优秀的建议和计划被上司断然拒绝的时候，我们的苦恼会更强烈。
碰到这种“进而不纳”的情况，人们往往抱怨道：“能遇上一个知人善用、从谏如流的上司就好了。”这几乎成了所有做下属的一种传统的、固定的思维模式，他们之中很少有人愿意换一种思维方式来考虑“进而不纳”的原因。也许，用多“引水”少“开渠”的方式会给我们带来新的出路。
多“引水”少“开渠”的意思是说向上司“进谏”时不要直接点破上司的错误所在，或越俎代庖地替上司作出你所谓的正确决策，而是要用引导、试探、征询意见的方式，向上司讲明其决策、意见本身与实际情况不相符合，使上司在参考你所提出的建议、资料、信息后，水到渠成地作出你想要的正确决策。
威尔逊做总统时，在他的顾问班子中，唯有霍士最得其信任。别人的意见，他常常很少采用，或是根本不采用，而霍士却屡屡进谏得以被采纳，后来霍士做了威尔逊的副总统。
霍士自述说：“我认识总统之后，发现了一个让他接受我的建议的最好办法，我光把计划偶然地透露给他，使他对此感兴趣。这是在一次偶然的机会中发现的。我有一次去谒见总统，向他提了一个政治方案，可是，他对此表示反对。但是几天之后，在一次筵席上，我很吃惊地听到他将我的建议当作他自己的意见发表了。”
霍士不但使威尔逊自信这种思想是自己的，还在后来牺牲了自己许多伟大的计划，将它们让给威尔逊来助其获得民众的拥戴。
