动学习的方法
（1）小组成员的构成与学习角色
根据学习的不同目的，通常需要建立一个6～8人的学习小组，小组成员的构成，可以是同一个部门内的、同层级的、同业务的，也可以是不同部门、不同业务、不同层级的组合。
陈述人（Presentator）：有问题需要解决的人，提出自己工作生活中的问题，在小组会上陈述，通常需要讲述一个亲身经历的事件来引入话题。每个小组成员都会轮换着充当陈述人。
催化者（Facilitator），作为整个小组活动的主持人、引导人，他的任务是控制小组谈话的阶段节奏、将离题的
话题收回来，引导小组成员正确提问题。
帮助者（Enablers）：认真听取陈述人陈述，并通过提问方式，引导和帮助陈述人对事件经过、问题性质、如此想、如此做的原因、如何改进等方面进行反思反省并上升为理论性认识，最后引导陈述人提出自己的行动改进计划。
记录人（Recorder）：负责记录谈话要点，并最后将记录反馈给谈话人。
（2）行动小组活动时间与周期
一般每次学习活动按每个陈述人30分钟左右计算，差不多需要3～4小时（半天），或者更长时间。
关于小组活动周期，没有一个固定的说法，但从实践来看，一般每隔4～8周小组成员活动一次较好。
（3）行动小组学习的步骤
对小组成员进行初步的培训；
每个小组成员将一个困扰自己的工作或生活的问题带到小组中；
轮流充当陈述者和促进者，陈述人陈述自己的问题（一般20分钟）；
小组成员通过一定规则的提问，引导陈述人自己总结出问题症结所在；
在小组成员帮助下，制定出修正行动计划；
记录人将记录的结论交本人；
然后轮换另一个陈述人。
（4）行动学习活动的规则
在这里，小组成员经过一定训练后（在实际活动过程中），能够掌握小组催化的技术，并在小组活动中严格遵守活动规则，即：
不支招；
不判断；
不批评；
只提问。
小组内没有专家、权威、领导等概念，大家只是通过营造出一种小组学习氛围，从各自的角度，用提问的方式，帮助陈述人进行自我反思、反省，最后由陈述人找出问题所在，得出解决方案，并制定自己的改进计划，回到工作岗位或生活中去实践，然后再把实践的结果与体验带回到下一次小组活动中，再认识再修正，直至解决问题。
（5）行动学习的目标
通过仔细筛选行动学习的任务和经历，行动学习能够为参与者提供一次解决问题和组织领导问题的经历，这些问题都是一个领导者面临的问题。行动学习的基本目标应该包括：
开发参与者的全面管理能力和战略能力；
使参与者能够了解企业的指导原则和理念体系，以及每个经营单位的主要问题、核心能力、面临的挑战和行动计划；
发现并快速培养企业的高潜能人才；
促进各个部门员工之间的合作与交流。
行动学习计划
行动学习应该有一个具体的计划，该计划能够成功地向参与者灌输领导思维方式。为了实现上述行动学习的目标，企业应该设计一个行动学习的计划，该计划可以每年实施一次、每次为期三周的计划。该计划主要包括以下几项内容：
（1）到各个经营单位现场参观
参观经营单位的主要目的是让参观者对公司总部和所参观的经营单位有一个全面的学习体验和了解。实现这一计划的基本前提是：参观者具有“领导者的眼界”，参与者可以通过参加高级领导的报告会和讨论会来获得这个“眼界”。同时，通过参观，让参与者对高层领导、战略制定以及组织变革等问题有一个学习体验。
（2）定制为期一周的管理培训课程
定制管理培训课程的目的是通过最新的知识来整合吸收参与者在案例中学到的知识，这些知识包括领导力、战略制定、组织变革等等。同时，在学习时，参与者可以针对“每一个经营单位是如何应对挑战的”这一问题进行讨论。
（3）未来的企业设计蓝图
在管理培训期间，参与者可以被变成若干小组，每一组的人都有不同的学科知识，并且来自不同的部门。他们必须准备一份设计报告，设计报告的主题是：十年后的企业是什么样的。这个设计需要参与者把实践知识与理论学习结合起来，鼓励参与者用战略方式来思考问题，还鼓励参与者与其他经营单位的同事进行紧密的合作。同时，参与者提出的建议必须符合实际，并有实施的可能性。
设计蓝图的目的在于使参与者具有领导的思维方式，同时，通过参与者与企业最高层的直接互动，推动对企业问题的深入研究。
一般来说，参与者的报告要对建议的行动计划是否符合企业的战略，以及是否符合每个经营单位的情况进行详细的分析。要想实行自己提出的战略措施，参与者还要能够充分考虑组织内变革的所有方面以及每种形势的具体要求。
测评中心
评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心、标准化的一组评价活动。它通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被测试人员在模拟的各种情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被测人的管理能力和潜能等素质。
测评中心可以检查参与者在复杂、动态的组织环境中解决问题的方法、决策的质量和采取的行动，还可以通过个人、同级、下属之间的互动来评价以绩效为基础的领导行动，同时解决领导者的战略性、经营性需求。测评活动包括用来评价解决战略性和经营性问题的个人访谈、诊断工具等。不同级别的领导测评中心都有相应的业务情景，层次越高，竞争情景越激烈，业务也就越有战略性。领导测评中心让企业了解企业后备人才的数量和质量，具体来说，测评中心可以：
为那些能够晋升到关键领导岗位的人才提供明确的岗位选择；
证明参与者的潜能所在，测评人员最终可以就参与者的潜能和开发需求向国网的管理委员会提供具体的、标准化的测评报告；
为企业的后备人才提供中立的评价；
提供一些关于领导力优势与劣势的数据的总体情况，这些优劣势将被贯穿到公司未来的领导开发措施，以缩小领导力的差距；
参与者可以获得综合性的诊断信息，包括自身的优势、开发需求、自己的活动或状况等。
从评价中心活动的内容来看，主要有公文处理，无角色小组讨论，管理游戏、有角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断等形式。
公文筐测验
公文筐测验是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中。该方法是将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常需要处理的一批随机排列、杂乱的文件，包括电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批签发的文件、统计资料和报表、备忘录、各种函件、建议、抱怨、投诉等与工作有关的各种资料，它们是根据该岗位经常会遇到的，分别来自上级和下级，组织内部和组织外部的各式各种典型问题而设计的。所有这些文件，都要求在2～3个小时内完成。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理的理由。主试人根据被试处理公文处理的质量、效率、轻重缓急的判断，以及工作中表现等对被测人的分析判断能力、组织与计划能力、决策能力、心理承受能力和自控力等管理才能进行评价。
无领导小组讨论
无领导小组讨论是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。它是将被试人按一定的人数编为一个小组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，而是根据主试人提出的真实或假设的材料，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题或人事安排问题，或社会热点问题等，要求小组能形成一致意见，并以书面形式汇报。在测评过程中，被试人不但要迅速了解掌握工作的背景、资料、熟悉工作本身的内容，而且要分析、讨论、综合他人意见，引导小组形成统一认识。这种讨论通常在一特定会议室中进行，室内有会议圆桌一张，椅子数把，房间中一面墙上装有单向透光的玻璃镜子，有时还在室内暗处安装监视系统。主视人在隔壁房间中，透过玻璃或通过闭路监视系统在电视屏幕上观察被试人的表现，看谁具有组织领导能力，谁驾驭或实际主持了整个会议，控制了会场，谁提出并集中了正确的意见，说服了他人，达到一致决议。为了增加情景压力，考察被试人思维敏捷性，应变和适应能力，心理承受能力，主试人还每隔一段时间，给讨论小组发布一些有关的各种变化的信息，甚至宣布刚刚做出的决策或决定已不适用，要求小组不断重新讨论改变方案，尽快做出新的决策。主试人根据每个被试人在事态紧急、情况多变、压力增大的背景下的表现，并依据一定的标准，分别对他们的组织能力、决策能力、控制能力、分析判断能力、个人影响能力、口头表达能力和说服力、人际交往能力、反应和应变能力等素质进行评价。然后，各主试人之间进一步交流意见，对被试人各方面的素质做出客观全面的综合评价，并预测被测人的发展潜力。
管理游戏
管理游戏也是评价中心常用的方法之一。在这种测评中，各位被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的各种现实问题，并被分配一定的任务，但这些问题必须合作才能较好地完成。例如以总经理的身份去处理经营中的难题，进行人事安排，或是作为谈判代表与别人进行商业谈判的模拟练习。管理游戏主要是通过被试者在完成任务的过程中所表现出来的行为来测评被试者的素质，有时还伴以小组讨论。
由此看来，管理游戏是一种以完成某种“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动来观察与被测者实际的管理能力。其优点在于：它能够突破实际工作情境时间与空间的限制；它具有趣味性；它具有认知社会关系的功能等。其缺点在于：被试者专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被试的开创性，因为富有开创性精神的经历，会在游戏中遭受经济上的惩罚或亏本；操作不便于观察；花费时间等。
角色扮演
在这种测评活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。主试人通过对被试者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和指导，测评其素质潜能。主试人对角色扮演中各种角色的评价，一般分为四个部分：
第一，角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为。
第二，角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等。
第三，角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求。
第四，其他内容。包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。
秀团队开发
我们看到过一些具有非凡能力的领导人，他们会在很短的时间内，把一群毫无纪律，类似散沙的队伍训练成一支纪律严明的、效率极高的管理团队。
因此，我们经常会看到这样一个事实，只要是成功的领导人都会有一支完美的管理队伍伴随着他。
秀团队的特点
以下是一支优秀团队常表现出来的主要特点：
（1）十分清楚的目标
一支优良的团队，都非常清楚自己和群体的目标，并且在每次设定目标的时候让每位成员共同参与。好的领导者不仅替他的下属指明方向，还经常参与其中，和他们一起为所设立的目标而奋斗。他还会竭尽所能地让团队中心每个成员清楚目标、了解目标、认同目标，进而让他们为此目标而努力。所以到最后，胜利总会属于他们。
作为一个出色的领导者，团队的目标和远景最好让团队的成员来决定。这样就可以让大家有一种“所有权”的感觉，进而为这个目标和远景去奋斗。
（2）尽职尽责
一个团队是否成功，主要看这个团队中的成员对自己所扮演的角色是否清楚，而且个人的某种行为对目标产生的影响程度是否明确。要知道一个成功的团队，他们中的成员是不会有逃避责任、推卸责任的。
如果职责不分，只吃大锅饭，那么只会让他们滋生出懒惰的想法。为此要分工明确，并让他们觉得谁都不能缺了谁。他们还要深知别人对他的要求和“自我”的分量，以免产生不必要的矛盾和误会。
（3）积极参与
一个好领导总会主动让他的下属参与管理。即使他们有时发表的意见不是很到位、很准确，也会尊重他们，他始终相信他的做法能带来日后的成功。
成功团队的成员永远是充当主角的，他们对公司的事都是非常负责，只要有机会参与，他们是绝对不会主动放弃的。他们十分投入自己所参与的事，并且能对自己所做的事负责。在公司里，他们永远是最活跃的成分。
（4）能真诚地、耐心地倾听伙伴谈话
在优秀的团队里，成员之间的真诚可比什么都来得重要。有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
（5）支持团队合作
支持是团队合作的基础。李克特曾经深入研究过“参与组织”这项工程，其中指出了它的一项特质，差不多所有成功的团队，在上司与下属之间建立了一道坚不可摧的信任，再加上这个组织士气旺盛，真是如虎添翼。不管是领导阶层，还是员工之间，还是领导与员工之间，信任和自信是随处可见的。为此他们表现出四种独特的行为特质：
同甘共苦，相互帮助的观念已深入人心，具有强烈的使命感和拥有共同的价值观；
信用至上，严守承诺；
帮助伙伴，激励伙伴是你应尽的职责；
要学会求同存异，与大家有合作精神。
（6）敢于言论
出色的领导者，是最会信赖自己伙伴的，他们对待自己的成员是用心去交换的，当然他遇到重要的事件或较困难的问题时总会挺身而出，以身作则。所以在他们的言行当中，根本就看不到虚伪两个字。
