领导者的高级认知行为
战略思维需要高水平的认知能力，比如抽象思维、弄清问题的多重倾向性、将所有信息提炼成一份简单明了的工作计划，等等。有效地处理信息，并且知道它会给组织和环境造成怎样的影响，这种能力通常被称为“系统思考”。
在针对领导的认知需求的一项分析中，管理工作被分成了七个层面，每一层都有不同的工作任务，需要不同的能力。很重要的一点是，管理者任职的时间越长，所需要的情绪智力越高。因此，一位拥有25年工作经验的管理者比仅有一周工作经历的初级管理者要具有更高的解决问题的能力。
从系统论的角度出发，初级管理者在作决策时比那些决策制定者需要更少的认知能力。随着管理者的晋升，需要越来越多的想象力和解决问题的能力。因此，从事战略管理和战略领导的人必须拥有抽象思维的能力。当一家企业的管理者具有与他的工作相匹配的认知能力时，这个组织必然可以茁壮成长。这也是为什么解决问题的能力总是与出色的管理密切相连的原因之一。
能够创造性地解决问题同样很重要，因为战略领导者必须制定出一套可供选择的行为准则来让企业成长。此外，对现实发出疑问需要想象力。一些小型的生产PC机的公司几年前就发出了这样的疑问：“如果我们生产PC机不再有利润了，又该怎么办?”在生产PC机的生意上做出一些让步，与买主签订一份提供网络设备的合同，就可以使这些公司在激烈的市场竞争中拥有一席之地。网络服务带来的广告效应，加上提供网络服务的收入就能让这些公司收支平衡。
渠道获取制定战略的信息
人们总是认为战略领导者很神秘，他们独自工作，用咒语召唤出关于未来的伟大构想。实际上，很多战略领导者是在跟工作伙伴反复地商量后，才制定出事关组织未来走向的战略决策，这一过程与愿景的产生很类似。
战略理论家Gary Hamel建议管理者在制定战略的过程中应该更加民主，因为想象力比资源更加稀缺。总之，“如果我们想要增加在未来成功的机会，那么在制定战略决策的过程中，即使没有数千，至少也要有数百人的参与。”利用多种渠道获取的信息来制定经营战略的一个成功的案例是卡迪拉克公司。
一直以来，卡迪拉克都以传统保守闻名于世。通用汽车公司花了40亿美元彻底检修了它的旗舰——卡迪拉克部门，增加了新产品以满足青年人的喜好，比如Escalade、EXT多用途运载车和CTS私家车。正是这一举措，使得卡迪拉克重振雄风。即使是在汽车行业普遍不景气的2002年，Escalade和CTS两款车也是供不应求。改装卡迪拉克生产线的很多想法来自公司的领导者，但也有很多想法来自普通员工、经销商、消费者、竞争对手的客户以及维修站点的技师。
预见并且创造未来
领导的主要任务是指引方向，包括预见未来，有时还需要为公司或组织创造一个未来。指引组织的方向同时也是在告诉人们什么事情应该做。为公司设定一个未来的生产目标，领导者必须能够精确地预测或预见未来，这包括很多方面，比如消费者的喜好、消费需求以及未来的组织生产所需要的技能，等等。
真正有预见性的领导者预见的未来是很多人都认为无法达到的。最经典的例子就是静电复印术，市场研究表明当年大多数人都认为没有必要开发一种产品来代替复写纸。另一个例子是，联邦快递公司和联合包裹公司的领导者都预见到了未来在全球领域的巨大的速递需求，从而为年收入400亿美元的市场做好准备。而快速发展的电子商务又为包裹速递带来了另一个巨大的市场。
创造未来比预见远景更具有说服力。团队成员的普遍参与可以帮助领导者创造出现在还不存在的环境。领导者必须对企业未来5～10年的发展状况做出预测，并且决定怎样才能使企业走上一条优势发展的道路。领导者必须意识到，要想使企业将来在行业中处于优势地位，现在就必须学习相应的技能、提高实际工作能力。还有一个问题就是，企业如何能够将与企业现有状况不很合适的机会转化成资本。
提出创造未来的构想，需要对企业进行彻底的改造。企业的领导者经常从事这类工作。C.rahalad认为制鞋行业就是一个改造的成功范例。耐克公司和锐步公司都从根本上对企业进行了改造，也因此使得企业迅速发展。原因之一是它们改变了行业中价格—性能之间的关系。（你最近曾经打听过一双高级篮球鞋的价格吗?）两家公司都引进了高技术、新的生产材料、大量的广告以及全球性的品牌战略。以上的这些做法在过去的制鞋行业中还从没有被这样明确地提出来。
耐克公司和锐步公司都认为，一个行业必须做出更加彻底的改造。随着年轻人的喜好从高级运动鞋转为一种更加普通的棕色便鞋，到了20世纪90年代末，昂贵运动鞋的市场需求大幅度下滑。曾风行一时的品牌运动装也受到了类似的打击，因为很多年轻人都穿不怎么时尚的衣服。于是两家公司又开始了另一项革新，在美国乃至国外，大力推广与足球有关的服装的销售。
革命性思维
如果要使用比“再造未来”更有力的词语来描述战略领导的特征，Gary Hamel认为应该是“革命”。因为企业现在已经达到了渐进主义的底线。诸如压缩成本、提前几周上市一种新产品、提高生产质量，以及获取更多的市场份额，这些持续的进步可以提高组织的效率，从而成为企业成功的重要原因。但是它们不是战略性的突破，也不是根本的革新。
作为一个行业的领导者必须以革命的角度思考问题。像嘉信理财和戴尔电脑公司这些不断革命的企业，已经成为其他公司很好的榜样。Hmnel认为，没有从根本上挑战现状的战略就不能称其为战略。大多数公司使用的所谓战略通常缺乏想象力并毫无结果。一个能够进行革命性思考的领导者可以找到隐藏在组织内部的新颖的想法。但是，怎样判定某个想法是否具有革命性是很主观的。通过打电话或是像戴尔公司那样通过网络卖电脑，就真的算是革命性思维了吗?使用电话或电脑销售产品的这种方法早已有人使用，而且实际上是合伙公司在生产戴尔电脑。有人会提出大规模定制、高效的机器组装和直销是一种革命。著名的战略学者波特认为，把故意与众不同作为企业战略的革命，是有些道理的。
尽管企业战略要注意革命和与众不同这一观点已经被广泛接受，但是很多领导者依然会使用那些行之有效的策略，比如模仿某种产品或是服务，同样也获得了成功。在中国，仿造成功产品的策略与当地的商业文化有关。此外，很多小厂商的首选策略是生产知名品牌的产品。
制造愿景
此处我们要深入地探讨愿景的概念，因为它是战略领导不可或缺的组成部分。尽管与领导相关的“愿景”一词被广泛地使用，可它仍然是一个多元化概念。Iaurie和她的助手进行了一项相关的研究，研究的对象是来自一个全国样本和3个地区样本的331名首席执行官，要求他们说明各自组织的愿景是什么。这些执行官来自各个行业，所在公司每年的销售额从100万到10亿不等。
这些首席执行官们先要用一句话来概括所在组织的愿景，然后使用研究人员提供的26个形容词分析这些愿景。使用1（非常少）到5（非常多）这5个数字评价每个形容词。这些形容愿景的词语包括“行为导向的”、“鼓励竞争的”、“战略的”、“激发能力的”和“有风险的”。使用因素分析从26个形容词中得到了7个不同的维度：
长期的战略计划；
与他人共享；
创新的现实主义；
通用性；
详细完备；
承担风险；
利润导向。
建立在这些维度之上的愿景的平均时间为64个月，时间跨度从6个月到20多年。当前的愿景平均时间为74个月，时间跨度从3个月到20年。这个研究还把对愿景的分析和过去的研究联系在一起。因素分析的结果支持关于愿景的已有结论。一个愿景中要包括长期的战略计划（维度1）和与他人分享的意愿（维度2），而创新的现实主义（维度3）对于愿景和魅力领导都很重要。
这个研究的另一个结论也与战略领导相关：那些重视长期战略、广泛沟通和接受愿景以及运营现实的执行官，最有可能在组织中成功地进行变革。原因之一是这样的执行官在对组织变化的察觉上得分最高。
上面描述的愿景的组成部分是很重要的，但是愿景的最终陈述则相对简短。研究愿景表达的专家James ucas认为，一个经过深思熟虑、紧密衔接的愿景可以帮助我们认清自己；可以指出哪些事情我们做得成功，而哪些做得失败；哪些行为我们应该提倡，而哪些应该避免。
强调所追求的愿景是公司成功的关键之一，即使你拥有最好的员工，如果他们不能向着同一个愿景努力，公司也不会很好地运转。作为一个领导者应该注意，组织在转向一个可以增强个体和整个企业的能力的新方向的同时，也应该承担他们应尽的社会责任。而这样富有责任感的愿景有时也能促使企业获得更大的成功。惠普公司的前CEO Carly Fiorina几年前就提出了这样一个愿景。她提出了一个名为“Worldinclusion”的庞大计划，向第三世界的穷人出售产品。“聪明的人不会把目光局限在发达国家，”她说：“如果一家公司不能找到与第三世界建立联系的途径，那它就无法发现那些国家的巨大的商业潜力。”而这样一个简单的愿景也使惠普公司在第三世界国家获得了巨大的成功。
SWOT模型分析
本章的重点在战略的领导方面，但总结一种在战略计划中广泛使用的方法也很重要。战略计划包括指引企业的方向、目标和战略的选择。在理想的环境中，企业是在完成战略计划的基础上制定战略的。然而实际上，很多领导者在完成战略计划之前就决定了战略。一旦组织制定了战略，比如形成战略联盟，那么战略计划就变成了实现战略的工具。
通常战略计划会使用SWOT分析的方法，这种分析方法考虑了现有环境中企业的优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析可以用来检测存在于充满竞争的外部市场环境和你所在的企业（或是企业中的某个部门）之间的互动关系。这种技术在确认企业在市场中的定位方面是很有帮助的。如果SWOT分析给出了简单明了的结论，那就可以构成战略计划的主要框架。接下来我们会详细描述SWOT分析的四个组成部分。
优势
在做出某种特殊的决定时，哪些是其优点?你的特长在哪里?你擅长什么?什么是这个组织或这个部门最出色的地方?这些问题既要靠你自己的判断和直觉来回答，也需要请教知识丰富的人。作为一家企业的所有者，你可能因为处于有利的地理位置，所以比你的竞争对手更加贴近消费者。你公司的名字可能是以字母“A”开头，因此当一些潜在的客户查找黄页时会更有优势（你是否曾经注意到黄页目录里有类似“AAAA汽车修理”这样的条目）。你可能在昂贵的资产上投过资，不过直到最近才意识到它的价值。这也可以算得上是你的一项优势。
优势
考虑到做出某种特殊决策的风险性，比如把工作外包给一个低薪水的国家（外部采购）。哪些可以得到改善?哪些事情完成得不好?哪些做法应该避免?我们要分别从公司的内部和外部找出不足之处。是不是公司外部的人觉察到你没有发现的缺点?（你可能必须请教公司以外的人帮助你找出缺点）你的竞争对手究竟在哪些地方比你做得更好，是产品、是服务还是工作流程?建议你现在一定要面对现实，尽可能面对那些让你感到不愉快的事实。然后再次做出判断，并且向知识丰富的人请教。
作为一个管理者，或是一家企业的所有者，你可能会有财务管理上的问题，或是你的员工在一项新的计划里无法胜任他的工作。在这些地方，你的竞争者就会对你构成威胁。比如，那些给消费者提供多种购买渠道的公司，也就是所谓的既有店铺又搞网上销售的两便（Clickandmortar）公司，已经成为一种竞争威胁。
机会
如果你选择了一个大有前途的战略方案，比如拥有一个具有多元文化的消费者群体，那么机会就在前面等着你。放开你的想象力，让可能变为现实。寻找吸引人的流行趋势。良机常常来自于下面列举的时机：
技术和市场在广泛地或是小范围内发生变化；
与你的商业领域相关的国家政策的变化；
社会类型、人口特征、生活方式等的改变。
威胁
每个方案都有不足之处，所以你要提前考虑到可能发生的意外事件，做好应变计划。有些人过去曾试图解决你现在所面对的问题，你应该向他们请教。回答下面的问题：你所面对的是什么样的阻碍？你的竞争对手在做什么？你的工作、产品或是服务需要遵守的规则正在改变吗？技术革新是否正在提高你的能力，帮助你在竞争中获胜？你有坏账，或是存在现金流失的问题吗?当今很多公司面临的一项主要威胁是由电子商务所推动的新的商业浪潮让它们渐渐走上衰退之路。顾问Oren Harari建议，在数字化经济中，有一个问题必须优先考虑：“我需要你提供什么?”关键是很多服务，比如安排房屋抵押的中介和共同购买业务，现在就可以在网络上进行。借款人可以在网上完成交易，而过去从事这类业务的公司将不再被市场需要。
不管对于威胁的分析有多详细，你也不要被反对者、拖后腿的人或是悲观主义者劝阻。这里引用耐克公司的一句广告词——“想做就做”。
不管是为了指出我们需要做什么，还是考虑到未来可能面对的问题，进行SWOT分析是一项很有启发性的工作。尽管战略计划已经发展出了更加复杂的结构，但仍然包括一些对于优势、劣势和机会的分析。
企业最经常采取的战略
我们已经详细讨论过领导者和管理者做出战略决策的过程，下一个问题是这些决策的内容，尤其是实际的企业战略。企业战略通常分为三类：公司层、业务层和职能层企业战略。公司层战略关注的是“我们做的是什么生意”，业务层战略关注的是“我们怎样去竞争”，职能层战略关注的是“我们应该怎样支持业务层的战略”。接下来你会看到一些列举出来的企业战略，它们可能包括不止一个层面。前3个战略得到了著名的企业战略家迈克尔·波特的认同。
