赊销商品是商业信用的一种形式，又可称为未清账信用。这种信用通常是在卖方对买方的信用可靠程度作了充分调查了解之后才提供的。卖者在提供信用后的唯一证据只是购买者的购货订单，一份表示货已交运的发票和一笔登记应收款分户账的记录。如果在赊购商品时卖方为了安全，可以要求卖方自己开具，买方承诺。这种票据就是商业票据。商业票据可以转让与抵押，也可以贴现，这样卖方就不必担心因提供信用而发生资金短缺。
企业可以利用赊购方式获得急需的商品，在一定时期缓解资金不足的问题。同时企业在赊购商品时，必须考虑赊购成本高低。因为赊购商品的金额是按照商品的销售价格来支付的。表面上看，是债务人“无偿”占用了债权人的资金，实际上，提供信用的企业已经把这笔款项的利息加到价格中去了，利息已随价格转嫁给买者了。有些企业在赊销商品时，规定了现金折扣的办法，即购货方若在货款到期前提前付款，可以按发票金额享受一定优惠（折扣）。购买者若能提前归还贷款，就可以减少一笔支出，若不能提前归还，则只能放弃优惠价格，而多支付款项。但是企业有时为了集筹资金，常常延长对货款的占用，利用这笔款项进行生产周转，获得优惠价格，要具体问题具体分析，看怎样做更有利于企业的利益，有利于企业既能降低成本，又能筹集到足够的生产资金。
完善成本管理
成本管理是管理店铺的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，提高店铺的整体管理水平具有重大意义。
1. 怎样利用员工进行成本管理
对想要长期进行成本管理的公司来说，让员工接受教育训练，能带来显著的效果。
员工的创造力究竟有多大，谁也不清楚，但员工中有潜力可挖是毋庸置疑的。这就需要各级管理者来挖掘，解决这个问题最切实的办法就是搞培训，包括思想作风、文化及业务知识、工作技能等多方面的培养和训练。因为社会教育很难提供足够的、完全符合企业需要的人才，重视员工培训已成为成本管理的一个趋势。
英国航空公司在进行“费用价值分析”、消除“非生产方面”的浪费时，也对员工实施了广泛的培训。为了将多项费用减少40%，公司对员工实施电脑化和分析技术训练，并在开始执行部门年度预算前，给予员工详细的简报。
员工在了解公司的目标，并拥有正确的成本资料之后，会在成本管理上有杰出的表现。企业经营者要给员工提供某些资料，因为绝大多数员工对自己每一天工作中所引起的成本都一无所知。其次，让员工参与决策制定。如英航这类公司就可对维修员工提出这类问题：你在维修一架747飞机时，会增加多少成本？一架747的维修工作延误一天，会使公司损失多少钱？如何才能迅速取得所需要的工具，避免延误飞机的维修时间？这样，就可从员工那里得到很多构想、很多动力，节省很多成本。最大的收获是，得到了最好的品质，因为最有效的工作方式，往往也是品质最佳的工作方式。
可以这么说，对公司的成本构造最有影响力的人，归根结底是那些每天都在处理设备、产品和顾客的人。如果这些人对产品的了解不如董事会里的人，那么公司就无法成功。
2. 常用的成本控制标准有哪几种
成本控制的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本控制标准，是其中的一个重要环节，它为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供了良好的基础。成本控制标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本和弹性预算。
（1）标准成本。标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。
在标准成本中，基本排除了不应该发生的浪费，因此被认为是一种“应该成本”。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。
制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，要求执行标准的部门和员工参加。
价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等，由会计部门和其他相关部门共同分析确定。采购部门是材料价格的责任部门，人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与这些部门协商。
（2）弹性预算。所谓弹性预算，是指企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也可用于利润预算。
与固定预算相比，弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；在弹性预算中，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套成本数据来发挥控制作用。同时，弹性预算是按成本的不同形态分类列示的，便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”（也即按实际业务量计算应该达到的成本水平），使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。
弹性预算的主要用途是作为控制成本支出和评价、考核成本控制业绩的工具。在预算期开始时，提供控制成本所需要的数据；在预算期结束时，可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是：选择业务量的计算单位；确定适用的业务量范围；逐项分析并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式表达。
3. 怎样持续完善成本管理
公司一旦知道真正的成本之后，员工就可以消除附加价值不高的工作，或是以更妥善的方式来处理这种工作。成本管理就应变成“标准作业程序”。
20世纪80年代末期，美国康宁玻璃公司被迫深入检讨成本。由于业绩每况愈下，公司因而将计时工人从700人减到500人，并裁减25％的管理人员。但这项“减肥”措施却于事无补，因为公司只裁掉人员，却未裁减任何工作。
等该公司开始检讨真正的成本后，就有了一个有趣的发现，很多会计系统并未找出隐藏性成本。排名在后的50％产品项目，只带来37％的营业收入。康宁公司取消各种“低价值”的活动——不必要的报表、耗时的会议，以及无利可图的产品，并且重新安排员工从事高价值的活动，例如专业工作、降低成本，以及改善品质。
现在，由于采用以事实为根据的方法来收集和分析资料，康宁公司的管理人员对经营成本有了更深入的认识，员工也更愿意配合公司的成本管理方法。
成本管理绝无止境，公司要不断追问为什么某项工作非做不可，如果该工作非常重要，如何以更有效率的方式去完成。
降低采购成本的基本方法
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。降低采购成本的基本方法有以下几种：
1. 价格与成本分析
了解成本结构对采购者非常重要，如果采购者不了解所买物品的成本结构，就无法了解所买物品价格是否公平合理，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
如今，价值分析与价值工程已被视为同一概念和方法在使用。价值分析通常适用于新产品工程设计阶段，是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过去除、简化、改善、替代等方法，来达到降低成本的目的。而价值工程则是针对现有产品的功能、成本，来进行系统化的研究与分析。
2. 谈判
谈判是采购人员必须具备的最基本的能力。谈判是买卖双方为了各自的利益和目标，达成彼此认同的协议过程。人们往往认为谈判只限于价格方面，其实谈判所涉及的内容非常广泛，也适用于某些特定需求使用谈判方式。谈判的过程，除了斗智斗勇、专才与通才的完美结合外，也是价格分析、成本分析、价值分析与价值工程等手法的灵活运用。
3. 供应商参与
在产品设计初期，选择准供应商或已具有良好合作伙伴关系的供应商，参与到新品开发小组的研发工作。新品开发小组一方面可以对供应商提出性能规格要求，另一方面借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 集中采购
集中采购可以避免企业内部各自采购，有时甚至是企业内部不同部门，向同一个供应商采购相同零件，造成价格不同、重复采购的现象出现，平白丧失节省采购成本的机会。
为满足不同部门的需求量，以集中扩大采购量的方式，可以极大地增加议价空间、获取更多的采购优惠。
5. 自制与外购的策略
在产品设计阶段，利用供应商的标准与技术，以及使用工业标准零件，使物料取得更为便利，不仅减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
6. 标准化
产品规格、质量的标准化，以规模经济量和降低定制项目的数目，来达到降低制造成本的目的。
