这里是布利斯建议的授权程序，可供管理者参考：
在第一次委托人做事时，给予他你认为达成任务所需的指导和支持。
下一次，当你将同样的工作授权给同一人时，减少你所给予的指导。
这样过了几次之后。你只需稍加指导，就可以得到满意的成果。
有些管理者也知道授权的重要性，但他们却总埋怨手下没有可以委托的人。须知才干是在实践中增长的，你总是不敢把艰难的工作交付给下属，他们就永远也没有显示才干或得到提高的机会。正同你总是不敢放孩子下地，他就永远也学不会走路。
授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉，使他有成就感。比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等的详细意见，而是让他自己去选择、决定，相信他会把工作做得很好，而且他会引以为荣。
授权的要诀在于“信任”。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。你不要苦心竭虑地想去弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的条件，让他们觉得自己是项目的主人，这就够了。
对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是：放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这一切，李健熙做得最好。
一分钟提醒：
充分相信员工，让他们在磨练中学会成功。而他们的成功加起来，就是你的巨大成功。
46.安于现状，不思进取
危机管理；生于忧患
有些企业，他们的员工虽然都很优秀，可是过于安于现状，或者因为机构的限制，使得他们不想也不情愿努力地工作。而管理者也同样不思进取，总以为现在一切都很好，没有任何危机感。
管理者要想激发起员工的奋斗意志，首先就是要建立危机意识。
若是员工没有危机意识，就会安于现状，不思进取而公司当然更不会进步。
企业光辉的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。
中国古代的一句名言“生于忧患，死于安乐”就是这个意思。
例如，韦尔奇在美国通用电气公司（GE）18年的任期内，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他大幅度裁员将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。这结束了公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。最后，他精减了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有9至11层组织机构；10年之后，已被削减到4到5个层次。
精简后剩下了13个部门，这些部门、企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25％的企业。裁减了10多万份工作。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年到1993年，公司的职工人数从29．5万人削减为22．5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。
韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和惟一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。
果然，在韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的通用公司后，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入（全美第五名）和9．3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％；利润增长13％；每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
这种令庞大而古老的企业再创辉煌的经营动力，就是忧患意识，就是危机管理。
一分钟提醒：
在你的企业顺利发展时，应多想想你的企业可能会在什么地方出错，才可及时解除隐患，这不是消极思维，而是防患于未然。
47.对员工绝对不能斥骂
有时斥骂也是一种激励
有许多的经理人，对员工采取“好好先生”的管理方式，工作时笑脸，下班一起抽烟。哪怕员工犯了错误，也把领导的威风隐藏，绝不采取斥骂方式，结果，员工难以发现工作的重要性，使公司损失惨重。
有一次，美国食品大王鲍洛奇准备建一座新的加工厂，有人向他介绍了一个地方，还特意为他提供了那儿的一些关系。鲍洛奇派了一名很善于交际的手下去对新厂址进行检查，并把这份公关名单交给了他，让他与这些人搞好关系，多倾听他们的意见。
过了一段时间，鲍洛奇前去视察工作，他发现，那位负责人与当地名流关系非常融洽，大家都表示愿意为鲍洛奇的新厂提供帮助。然而，这位善于交际的负责人却忽略了新厂的用水问题。他既不了解新厂用水的费用，也没有搞清楚他们自行钻井取水的相关权利问题。在返程的飞机上，鲍洛奇对那位负责人表达了他的不满。
“可我对其他的问题都处理得非常妥善，不是吗？”那位负责人很不服气。
“假如你是这架飞机的驾驶员。”鲍洛奇一脸严肃地说：“你招来了很多顾客，却因为没有排除飞机上的一个隐患问题。最后你会把大家都扔到海里去喂鱼。”他说完便转身离开了，留下那位负责人一个人在那里发呆。
飞机降落之后，那位负责人立即搭乘返程的飞机回去，彻底解决了用水的隐患。
还有一次，鲍洛奇鉴于产品需求越来越大，决定兴建一屋新的加工厂。他派了一批得力干将负责新厂的建设。他本人只是在预定开工日期前三个星期，才乘飞机前去查看工作的进展情况。
飞机飞到那里，已是晚上九点多钟了，鲍洛奇径直乘车前往新厂房视察。到达厂址时他发现，厂房里还没有装好电灯，只在厂地中间临时装了一个电灯泡照明。昏黄的灯光下，四周乱七八糟堆放的东西显得一片狼藉。
鲍洛奇回过头去看他的工作人员，在暗淡的灯光下，他的爱将们满脸疲倦，强打精神挤出一种极不自然的笑。
鲍洛奇默默地看着这些手下，从他们的脸色中不难看出工作很艰辛。然而，他知道，新厂如果不能如期开工，将会使整个公司陷入一片混乱。
“我看了这里的情形，简直糟透了！别说三个星期，三个月之内能够开工就不错了。看看你们，一个个垂头丧气的，这是做工作的样子吗？”
说完这一番话，鲍洛奇拂袖而去，丝毫不管爱将们的满腹委屈。当工厂按时开工时，一位手下告诉鲍洛奇：“您的不通情理激怒了我们，我们决心让你知道我们的厉害。不过，工厂能如期开工，真要多亏您对我们的刺激，它激发了大家的好胜心，使我们创造了奇迹。”听了这些话，鲍洛奇露出了得意的笑容。
鲍洛奇坚信这样一种观点：要想管理一个企业，就必须完全摒弃个人的感情因素。他只能根据客观效果评价员工的工作成绩。工作成绩好，无论出力与否，他都加以表彰；工作成绩欠佳，再努力也免不了挨一顿狂批。
鲍洛奇这种完全不近人情的管理方式，许多人表示不理解，甚至有的人因此给他冠上了“暴君”的称呼。鲍洛奇却仍旧是我行我素。他认为自己的这种管理方式恰恰是考虑到员工们最根本的要求。
其实，人是一种非常奇妙的感情动物，他似乎有无穷的潜力，但经常又很容易陷入情感的漩涡中不能自拔。一句热情的鼓励会令人信心百倍，可强硬的命令却会使人产生不满。对此，如能采用激励式的管理方法往往能收到意想不到的效果。
每个人对自己都有着很高的期望值。他们认为自己拥有别人所没有的某项特长，同时也希望别人能够承认这一点。当一个人自我感觉良好的时候，他会变得很坚强，很有干劲，他会想方设法来表现自己，这时往往会收到“百尺竿头，更进一步”的效果。相反，当一个人所联想到的不是成功的喜悦而是失败的懊丧时，他就可能垂头丧气，心灰意冷。聪明的管理者从不会运用制度的强制力来达到目的。他们总是尽可能从感情上激发部属的信心，通过员工对自己自觉的管理代替制度的约束。
一分钟提醒：
一般人都喜欢用称赞来激励别人，然而，有时斥骂也是一种有效的激励。尤其在关键时刻往往更能激起人的自尊心和好胜心，“知耻而后勇”完成一些极为艰巨的任务。
48.人事考核只是“回顾性”
许多企业的人事考核只是一种“走过场”，对近期工作回顾一下，根本就没有达到考核目的。
作为管理者，每个月都要对员工做出绩效的考核，以便于向上层汇报员工的个人品质，作为上司提升的依据。所以，管理者就要综合地给予员工评价。
作为公司人力资源管理的一项重要常规工作，国内各类公司的年终绩效考核一般都在每年1月份进行。
据了解，目前许多外资公司和内资公司，在考绩方面存在的主要缺陷有：理念狭窄，操作不规范，方法陈旧、失当。
那么，如何提升绩效考核的品质？
从理念上看，传统的人事考核，大都是“回顾性”的，即过去一年员工工作得如何。
考核的目的也只是为了调薪、发奖、决定升迁。现代人力资源管理理念认为，考绩是一种开发、发展的方式，不仅仅是有“回顾性”，关键在于“展望性”，即要对员工将来在公司的发展，以及如何使他实现这种发展等做出决策。这就需要将考绩与指导员工改进工作，管理者制定在职辅导计划、制定个人发展计划，教育训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。
另外，考绩不仅仅是对个人的考核，还应将团队整体表现是否进步、个人在部门整体中是否有进步、个人的绩效在过去一年中是否有长足的改进等考虑进去，才会形成现代人力资源管理意义上的绩效考核。
操作不规范是不少公司的通病，表现为管理者不重视、操作随意、流于形式、公司各部门配合差等。
在现代人力资源管理中，考绩包括薪资、任用、升迁、奖惩、激励、工作改进、教育训练、在职辅导、管理提升、个人发展等内容。
在现代人力资源管理中，考绩已形成了一整套标准化的方法，这些方法对各类公司都是适用的。但是，这些考绩方法也必须根据公司的规模、行业、发展战略、类型、员工层次、文化价值等等作出具体选择，盲目搬用国外的或沿用原国有公司的，都可能影响考绩的客观性、针对性。在拟定绩效考核方法之前应该先了解，绩效考核的目的在于：
（1）设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地衡量出个别的组织成员对组织的实质贡献（或者可以说存在价值）。
（2）确实让被衡量的人能够了解衡量的结果。以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。
其次，衡量实质贡献时应注意两个重要的尺度，第一个是实际完成工作的质与量，其次是对组织的无形贡献，包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等等。
这两个尺度是不可偏废的。就衡量的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。
至于无形贡献的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。
再次，不同阶层和不同功能的人员，衡量的内容也应该有所区别。例如：执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的衡量内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法发挥考核的功能。
最后，我们应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理并且精确地衡量出每一位组织成员的实质贡献度。
因此，应该让每一位被衡量者，除了了解衡量结果外，并且有机会对衡量结果说出自己的看法而且得到适当的回应。
如此才能算是一套完整的考核方法，因为惟有能改变被衡量者行为的方法才能算是最好的绩效考核方法。
一分钟提醒：
考核的目的是发现缺点，发扬优点，展望未来，如果仅仅是为了回顾，还不如不考核。若要进行考核，就要让领导者重视，员工本身才会真正的重视。
49.效益是逼出来的
让员工乐于工作
一家企业，一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是自动地由职员工作产生的，如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣。但要员工乐于工作也不是一件容易的事情，还需要管理人付出很大的细心和努力。
要改变员工消极工作的状态，就要让员工乐于工作，在这方面，我们来看看英特尔公司所做的一切。
在英特尔公司，他们认为，要让员工积极工作，则必须提供一个最具创造力、最有生产力，充满挑战的环境。在此以前，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔公司的环境依然如此。
