仅仅五年过后，也就是1995年的时候，通用电气制造业的收入比重便再次发生了翻天覆地的变化：从五年前的55％再次下降到40％，而与之形成鲜明对比的金融服务业，却从五年前的25％飞越到1995年的38％。零配件维修业务的比重则稳定地维持在12．3％的水平，此外，广播业的比重占到6％。
2000年，通用电气各行业的比重格局再次调整：制造业的比重继续缩小，仅占公司总收入的25％；金融服务业则继续延续其比重不断攀升的势头，比重再次提高到近50％的水平；零配件维修业务和广播业务则包揽了余下的份额。
通用电气预测，2000年，占收入75％比重的服务业将为公司带来近1000亿美元的当年收益。
就这样，在杰克·韦尔奇的推动下，通用电气转变成为了一家以服务业为导向的新型公司。而事实表明，制造业的确走入了缓慢发展的衰落阶段。
通用电气最为耀眼的服务业明星是推动通用电气服务业飞速发展的通用电气金融服务。1999年，它为通用电气创造了557亿美元的年收入，占通用电气当年总收入1116亿美元的近一半。
当然，通用电气的服务业之所以取得如此骄人的战绩，离不开“隐藏”在其背后的强大的“有形资产”的支持——即通用电气已售出并安装在用的设备“库”，它包括9000台商用喷气式引擎，10000台涡轮发动机，13000个火车头以及84000台医疗诊断仪器等等。
截至1996年10月，通用电气商用设备的售后服务收入已高达78亿美元，占当年总收入的11％。1998年飚升到120多亿美元。
服务的效果和利润是如此的惊人，这让杰克·韦尔奇本人也不大不小地吃了一惊。
2．服务与质量并行
青年管理者要明白，企业经营的宗旨是争取与维系顾客，对于任何企业而言，使顾客满意进而培养顾客忠诚，企业才能得以生存和发展。
顾客满意的产品内涵，包括核心产品、形式产品、附加产品三个层次。在企业意识中，任何产品的核心产品，即产品的基本效用与利益永远是放在第一位的。因此，企业不惜投入人力、物力、财力，关注技术革新、产品的制造过程、质量保证。随着产品的同质化，差异在缩小，企业逐步注重包装、特色、式样、商标等形式产品的价值，随后才开始注重品牌、企业形象、服务等形式产品能量的发挥。如果从顾客角度看产品，会发现顾客对产品概念的认识是相反的。顾客在选购一种产品时，首先根据企业文化和品牌、形象来判断是否选购，如果他对某一企业或品牌印象不好，将在这里放弃选择。在购买过程中顾客又受到服务人员的态度、服务内容、包装等因素决定购买与否，如果不满意，将放弃选择。在产品购买过程完成后，顾客才能在使用过程中感觉该产品的性能、质量等。
顾客满意策略是一种心理活动，是顾客的需求被满足后的愉悦感，对于任何企业而言，顾客满意是至关重要的，只有让顾客满意，企业才能生存，只有满意的顾客持续产生购买行为，成为忠诚顾客，企业才能实现发展的可持续性。
从市场价值链分析一名顾客如何成为忠诚顾客，可以得出这样的过程：
（1）顾客购买商品或服务；
（2）使用后对商品及服务感到满意；
（3）对企业形象有好的评价，对售后服务感到满意，从媒体持续接受有关该企业的正面信息；
（4）产生持续购买行为并成为忠诚顾客；
（5）向外宣传，建立口碑，扩大顾客群。
通用电气以服务业为重点的新思路，并不完全吻合杰克·韦尔奇早期的某个重要战略——即通用电气的所有业务都必须成为市场第一或是第二的战略。
对此，通用电气的管理高层这样解释的：
一旦要求业务部门必须成为市场上的第一或第二（业务部门的领导便会倾向于把它所面对的市场定义得更窄、更小，因为，如此一来，更容易实现成为该市场上第一或是第二的目标。
然而，如果该事业部同时也提供相应的服务，它所面对的市场无形中将被放大10倍，相当于其市场份额下降到原来的1／10。原因很简单，因为此时你要面对的将是那些以服务为导向的行业高手。
1997年，通用电气花了一整年的时间来呼吁全公司，呼吁所有成员群策群力推出更多、更有价值的增值服务。
这需要一个学习的过程。通用电气前任副主席保罗·弗雷斯科的某次讲话中谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务而已，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。
“但是，现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为了我们为客户服务的整个过程中的一个环节。”
尤其令保罗·弗雷斯科骄傲的是，与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。
通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完全由制造业转向服务业有可能是个失误的决策，因为通用电气的优势仍然是其强大的产品技术含量。但是，就像保罗·弗雷斯科所说的那样，“如果继续保持以制造业为主的战略，那么这一战略也同样可能会是另一个失误的决策。”
韦尔奇相当重视服务业的发展，他把它当作通用迈向20世纪90年代后期的主要的主牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。
杰克·韦尔奇指出，提高服务业比重，并不是说通用的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量是有限的。
韦尔奇总结说，由于通用的声誉源于优质耐用产品以及通用的过去，制造业是通用的基础，因此把通用完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：
“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。
在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。”
在韦尔奇的领导下，通用将服务于客户视作主要的市场，在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。通用已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。
“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话，你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去的精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那样意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为何在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。”
4.重要的是顾客，最重要的还是顾客
六个标准差的实行，给通用带来了物质与精神两个方面的巨大好处，速度之快也是非常惊人的。1997年夏天以前，韦尔奇感觉到六个标准差已经开始有可观的回报了：
