法则1 优势互补，合作共赢
法则解读
企业通过合作实现双赢，是当今企业发展的趋势，为了顺应这一发展趋势，企业需要做到“协作竞争、结盟取胜、取得双赢”，这是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业新战略。
这一法则，强调的是一种合作共赢的概念。“合作”是企业一切经营活动得以开展的重要条件，合作既有外部的，也有内部的。合作是手段，更是途径。“共赢”就是要保证合作各方共同受益，是合作的根本目的，是合作各方的共同追求。本着诚信的原则，依托优质满意的服务，造就合作各方满意的利益格局，建立牢固的合作关系，是现代企业经营活动追求的最高目标。
合作和成功是相辅相成的。合作的意义与重要性甚至连自然界的动物都本能地知道，例如，狼和狈，是两种长相相似且都喜欢偷吃猪、羊的野兽。由于狼的两条前脚长，两条后脚短；而狈两条前脚短，两条后脚长，它们经常一起合作去偷猪、羊等家畜。先由狼骑到狈的脖子上，然后狈站起来，把狼抬高，再由狼越过羊圈把羊偷出来。假如狼和狈不合作，根本没办法把羊偷走。然而，狼和狈却经常那样亲密合作，给养羊的农民造成很多损失。
狼狈为奸这个成语看似小人得志，但从管理的角度来看，这无疑是一个合作共赢的经典案例。作为两个不同种类的动物，它们为了共同的目标，懂得取长补短，相互利用自己的优势资源来弥补自身的缺陷，这样不仅提高了猎物的本领，而且也是对自己的生命负责的真实态度。
目前，“合作共赢”的概念不仅在政治上广为应用，在经济上也被广泛使用。随着我国市场经济的不断完善，市场上各种供求关系不断发生变化，这一经营策略越来越多的被各企业应用。企业在关注自身不断进步创新的同时，也要加强与外界的联系，与其他企业相互合作，取长补短，建立良好的合作关系，实现合作共赢。我国国内许多企业都热衷于打价格战，这是典型的没有合作精神的体现，而麦当劳与肯德基正是基于合作共赢的关系，才逐渐占领了中国市场。据资料显示，世界上大致有3.2万家企业进行联盟，这其中有3/4是跨国联盟。
经典案例
案例1 中地数码集团：战略转型，合作共赢
GIS（地理信息系统）技术已逐步渗透进大众的日常生活中，车载GPS导航系统、114电话号码查询和信息服务查询、商业选址、物流等，并且与IT技术紧密地融合在一起，GIS产业迅速而强势地崛起。
中地数码是国内最大的专业从事地理信息系统(GIS)研究、开发、应用和服务，产、学、研一体化的供应商，是国内屈指可数能够提供大型GIS开发平台和解决方案的厂商之一。经过不断的调整以及结合自身优势，中地数码逐渐明确了自己的战略定位和方向：做优秀的GIS基础平台和解决方案提供商，大力发展合作伙伴，全面深入地推动GIS技术在信息化建设中各行各业的应用，为人类创建数字化生存新环境而贡献一份技术力量。这种定位符合了中地数码的自身情况，并且有利于公司集中优势资源，发挥合作伙伴的特点重点突破，实现合作共赢。
围绕战略定位，中地数码在管理、市场、服务、技术创新等方面都进行了相应的调整，公司希望为合作伙伴提供强大的MapGIS K9基础开发平台，结合解决方案，让合作伙伴在“零编程、巧组合、易搭建”的基础上开发出应用系统，应用产品，满足用户的需求。与合作伙伴实现产业价值链上的利益共享与增值。
中地数码为支持合作伙伴的发展，专门进行部门机构调整，成立技术支持部，二次开发支持部，为合作伙伴提供技术层面上的支持与保障。2010年7月初中地数码启动“好平台，好伙伴——MapGIS全国服务万里行”活动。据悉，这次服务万里行活动特别强调“专业、真诚”，中地数码用自己的行动证明专业源于实力，真诚发自内心。在长达半年多的时间里，他们的足迹遍布全国，不仅认真听取用户反应的问题与意见，采取多种多样的服务形式，彻底为合作伙伴与用户解决各种问题，巩固和发展与合作伙伴的良好关系，赢得客户的忠诚，赢得合作伙伴的支持，以期实现平台提供商，合作伙伴，最终用户三方利益整体的共赢，相互辅助。
中地数码集团在成功实现战略转型，引领地理空间信息产业技术创新，迎接“十二五”时期MapGIS事业大发展之际，于2011年3月，携手全国40余家与会MapGIS合作伙伴代表，召开了合作伙伴会议。虽然会议仅短短两天，但是，中地数码与合作伙伴分别就合作伙伴关系、MapGIS产品战略、服务规划、市场公共营销策略、典型经验分享等方面进行了广泛与深入地交流，共同畅想在中地数码集团后转型时代，智慧合作、共赢发展的路线图。
执行总裁谢忠教授在与与会代表交流2010年工作总结以及2011规划部署时，进一步强调：“在今后的工作中，中地数码集团将从技术、管理等各个方面支持合作伙伴成长，共同赢得发展。携手合作伙伴，合作共赢，共同赢得机遇，共同赢得‘十二五’辉煌的明天。”
“战略转型，合作共赢”，此次会议的胜利召开，清晰地描绘了MapGIS事业的辉煌蓝图，更加明确了中地数码集团带领所有的合作伙伴走向共赢未来的发展目标。接下来的五年必将属于地理空间信息产业、属于MapGIS、属于中地数码及她的每一个中地数码合作伙伴。
案例2 中信银行：资源共享、优势互补、合作共赢
近些年来，在国家金融监管机构的鼓励和大力支持下，我国的商业银行、保险机构、证券机构等金融同业之间开展了广泛深入的业务合作。随着同业合作规模的扩大、合作范围的拓展等，金融同业业务成为金融机构盈利的主要来源。
中信银行作为我国改革开放中最早成立的新兴商业银行之一，一贯秉承“资源共享、优势互补、合作共赢”的理念，始终重视与金融同业客户开展业务合作，充分发挥其在资金、网络、产品和客户资源方面的优势，于2007年7月，在业内率先推出了“中信同业金融”服务品牌，主要为银行、保险、基金、期货、租赁、财务公司等金融同业提供综合化的金融服务方案，包括融资、代理、资产管理三大类产品。
为了加强“中信同业金融”品牌在市场的竞争力和影响力，中信银行于2008年4月专门设立了机构业务部，负责境内金融同业业务的组织管理和营销推动，加大了其同业合作平台搭建、同业产品体系建设以及同业客户营销的力度。
在平台搭建方面，中信银行广泛整合外部资源，注重金融同业业务组织架构的建设以及人才的培养，不仅拓宽同业合作渠道，而且为广大终端客户提供多元化的综合金融服务。截至2010年末，中信银行在投资银行、资金托管、理财产品设计与销售以及代理业务等方面与国内多领域的金融机构实现了深度合作。如在业内率先实现了融资融券客户信用资金存管业务上线，与近200家境内中资银行类金融机构开展了统一授信合作，与近90家证券公司开展了第三方存管业务合作等。
中信银行也一直致力于产品体系的建设，相继制定了银银、银保、银信、银财、银证、银租等金融服务方案，先后举办了“中信银行银财合作论坛”、“中信银行银银合作论坛”、“中信银行银证合作论坛”等全国范围的同业客户的系列营销活动，通过与金融同业客户的互动，建立起良好的沟通交流平台，扩大了其在同业市场的影响力。
正是在中信银行的不懈努力之下，中信银行凭借科学的管理体制、雄厚的资金实力、丰富的市场经验，在金融同业业务方面已经形成了专业的服务经验、坚实的客户基础和广泛的网络渠道。
今后，中信银行仍将积极加强与金融同业的合作，努力为金融同业客户提供优质、便捷、高效的服务，实现合作共赢。正如“中信同业金融”品牌的宣传语所言：同业合作，协力制胜。
实施要诀
社会主义市场经济的健康发展离不开合作；规范的市场经济秩序离不开合作共赢的理念。管理者要在企业间搭建良好的合作共赢的平台，需要注意以下几个方面：
合作企业要目标一致
越来越多的企业深刻认识到合作的重要性。企业之间要想通过合作进行资源共享、优势互补而盈利，必须目标一致，努力追求利益的最大化。否则将大大影响合作的效果。
在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想争夺市场份额、降低成本都不是一件容易得事情。增加营业额势必增加广告等方面的费用，而企业的成本空间有限，降到一定程度就不能再降，如果坚持要降低的话，只会损坏企业的利益。
只有通过企业间的携手合作，目标一致，才能够最大限度地增加企业利润。
完善合作企业间信息沟通机制
企业通过合作，可以使企业内部以及企业和客户、供应商之间摆脱紧张对抗的局面，形成一种和谐共赢的关系。企业合作期间，应该建立相应的信息系统和良好的沟通机制，这样将利于信息的传递，使各合作成员企业依据真实有效地信息进行决策，消除由于决策信息的差异而导致合作被动甚至失败的局面。
信息在传递过程中经过的环节越多，越容易失去真实性。因此，合作企业要尽可能降低信息失真的风险。另外，企业各成员之间要进行联合预测和计划，否则可能由于合作企业经营策略和计划的不同，导致对未来需求预测结果的差异。
建立战略合作伙伴关系
如果合作企业出现各自为政的局面，容易导致企业间对立不合作，信息传递不畅，企业目标冲突，经营策略相互排斥等问题。因此，合作企业之间建立战略合作伙伴关系至关重要。
战略合作伙伴关系是建立在高度信任的基础上，合作企业之间共享竞争优势和利益的战略性、长期性的合作发展关系。通过合资合作或者其他方式，能够为企业带来先进技术、管理经验、资金等，迅速提升企业的核心竞争力，推动资源互补，实现合作多赢。双方的战略合作，将进一步提升双方的品牌形象和社会影响力，实现资源的融合，为合作企业带来深远的影响。
制定规范的制度、合同
合作共赢是一个很好的理念，但是要想做到这一点，必须设计一套完善的清晰的制度或者合同，如果没有规范的制度和合同来约束合作双方的行为，任何一方做出不利于合作的事情，是无法有效达到优势互补、实现共赢的目的。因此，只有在合理策略的指导下，影响和制约合作者的行为选择，就可以实现合作共赢的良好局面。
法则2 诚实为本，信誉第一
法则解读
古阿拉伯诗人穆太纳比说：“不要活着得不到赞扬，不要死后即刻被遗忘。追求荣耀，哪怕在地狱；抛弃屈辱，即使在天堂。”这是诗人的理想人生，留给我们后人的则是人生智慧，即做一个诚实守信的人。
同理，诚信不仅是个人立足的基础，也是市场经济的基本道德要求。我国流传着一句经商谚语：“诚招天下客，誉从信中来。”这是经过千百年的商业实践检验的至理名言，是以德经商的核心内容。诚，即诚实、诚心、诚意、诚恳、真实无假；信，即信用、信义、信赖、信誉、恪守承诺。任何一家企业，要想得到长远发展，取得优秀的业绩，必须打好“诚信”这张王牌。
1996年斯特恩商学院的名誉教授查尔斯·丰布兰(Charles Fombrun)较明确地给出了企业信誉的定义：“企业信誉是一个企业过去一切行为及结果的合成表现，这些行为及结果描述了企业向各类利益相关者提供有价值的产出的能力。”信誉既是做企业的基本原则，也是做企业最重要的原则。
企业信誉可谓是企业无形的资本，较高的信誉可以为企业赢得长远发展、获得竞争优势、降低融资成本、提高社会知名度、扩大市场份额等，是企业立足市场的“法宝”。
诚信有助于提高企业利润
在市场经济中，企业面对的是生产者、竞争者和消费者相互依存、相互作用的市场，企业的信誉、产品的质量和价格以及服务质量的好坏，是由广大消费者来评价的，因此，只有依靠企业信誉，增强产品的市场号召力，赢得消费者的称赞和信任，才能提高利润，占领市场。
诚信可以提高企业的有形资产
对于企业而言，信誉可以提升企业的有形资产价值。一旦丧失信誉，不仅意味着作为信誉投资的沉淀成本失去了，而且与之匹配的有形资产的价值和其他无形资产的价值也大大受损。
诚信是企业融资能力的基础
任何企业的发展，都离不开融资活动，尤其是处于成长期的企业，由于生产规模的扩大，销售额的增加，企业需要更多的流动资金来扩建厂房或者购买新的设备。这个时候单凭企业的自我积累往往会抑制企业的发展壮大，因此，融资就成了企业发展的不二选择，而企业的信誉恰恰是企业融资能力的基础。
由此可见，诚实守信，不仅是一种商业道德，也是一种经商要求。塑造企业良好的信誉是每一个企业应该重点解决的问题。良好的信誉可以使企业在市场竞争中取得事半功倍的效果，决定着企业的未来。
经典案例
案例1 马云：再登福布斯封面，为诚信而战
2011年3月下旬，作为中国领先电子商务公司的领导人，马云登上了《福布斯》杂志亚洲版的封面，这次马云为诚信而战。
阿里巴巴B2B是全球最大的电子商务平台，其英文国际站有1800万注册用户，在中国有4400万中小企业，这些中国企业在阿里巴巴的平台上销售和购买的商品，大部分都为中国制造。
从2009年开始贯穿2010年全年，阿里巴巴公司国际交易市场上有关的欺诈投诉时有发生，虽然阿里巴巴已经采取关闭涉嫌账号等相应措施解决问题，可是投诉事件仍有发生，阿里巴巴董事会委托专门的调查小组查实，2009年、2010年两年间分别有1219家、1107家的中国供应商客户涉嫌欺诈，这些帐户现已经被全部关闭，并提交司法机关参与调查。
据了解，欺诈手法主要是骗取国际买家的预付定金，另外阿里巴巴通过内部调查发现，集中国金牌供应商，也就是经过阿里巴巴认证的合同可信企业有超过两千家，参与了对买家的欺诈，而且约有100名阿里巴巴的现场销售人员，帮助行骗者逃避阿里巴巴的核查措施。
阿里巴巴集团董事会主席马云称自己最初得知有欺诈顾客现象的消息，是来自负责事关公司信誉和安全的B2B业务平台的阿里巴巴共同创始人JaneJiang在1月22日的电子邮件。她的消息让马云和其他数位高管震惊。对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，他感到非常的愤怒和痛心，所有直接或间接参与的同事，都将会为此承担责任，而阿里巴巴的管理层更将承担主要责任。
为了维护客户第一的价值观，阿里巴巴终止了其与2300多家涉嫌欺诈的中国供应商的服务，同时，高级人事地震，CEO卫哲、连同COO李旭晖一起引咎辞职。欺诈事件激起了很多人的议论。
马云接受媒体采访时说：“我们或许是全中国第一家让高管承担责任的公司，人们认为马云做得太过头了，他们觉得我反应过激了，但是我相信中国需要这个。”他认为，这些销售人员可能已经怀疑供应商有问题，但仍旧与其签订合约，这是严重的诚信问题。
马云认为，中国需要能够让世界信赖，把员工价值放在利润之上的企业。马云未来十年的目标是要帮助1000万家小企业提升在线经营能力，创造1亿个工作机会，并且为全球10亿消费者服务。
案例2 陈天昊：企业要生生不息，必须靠诚信
随着我国港口业的迅猛发展，船务代理作为一股新型市场化发展趋势已无法阻挡。于是，陈天昊先生在2002年筹建成立天津洋际船务代理有限公司，正式进军船务管理市场。
天津洋际船务代理有限公司成立之初，市场上已经有许多大型船务管理机构，如中海、中远等船务管理的巨头，而洋际从最初的小规模仓储经营已经成长为以交通运输、现代物流、码头仓储转运、船舶管理、国际货代、船舶买卖租赁及修造监理、船员以及各类人力资源配备和劳务派遣、船舶物料供应、中小船东港口综合服务为主业的大型企业集团。这不仅是经济总量的不断积累，也是洋际信誉在社会上全方位辐射和不断累积、不断升华的结果。
一个企业不仅要把自己的产品本身推向社会，而且要重视在销售产品过程中的品德以及售后服务，这一切的过程无不体现着企业的诚信。顾客不仅买到了商品，而且由衷地对企业产生认同感和信任。可以这样说，品牌的一半是质量，另一半就是诚信。
只有做到了诚实为本、信誉第一，企业就可以长盛不衰。正如陈天昊所说：“企业要生生不息，必须靠诚信。”这不仅是陈天昊的经营理念，涵盖的更是一种信誉，一种承诺和一种企业文化。
“诚信的本质是守住本份”，洋际人最重要的品质就是守住本份。对于公司的很多决策都是根据本分去做，从来不做投机取巧、损坏公司信誉的事情。这样，洋际可能会失去一些眼前的利益，可是从长远来看，这正是洋际立足于市场的根本。
洋际对未来的期冀很简单，就是要成为更健康更长久的企业。相信洋际人凭借“五心”（平常心、进取心、责任心、耐心、和爱心）的服务观念，定能打造“五星级”企业，长期稳健地成长。
实施要诀
在市场经济中，诚实可信是企业的生命。诚信兴商，不仅是中国商界的古训，也是当今世界企业在激烈商战中胜出的主要法宝之一。管理者在实际的经营管理过程中，一定要讲究信用，需要注意以下几个方面：
把诚信作为企业的生命
企业诚信是企业的生命，企业要牢固树立“诚信是企业的生命”的观念，长期不懈狠抓企业信誉管理，对于企业的产品质量、服务质量严格把控，确定合适的产品价格，采取合适的营销工作，企业才能在市场上站稳脚跟，求得发展。如果当企业经营或者管理出现信誉问题时，再采取补救的措施，则为时已晚。
在企业中树立全员信誉意识
从全球经验来看，许多公司的衰亡都是因信誉危机造成的。在现代剧烈变化的经营环境中，没有哪家公司能够一帆风顺，完全避免危机的发生。而其直接原因，往往来自于内部管理层和员工的舞弊或失控。巴林银行的倒闭，就是由于员工的不负责、不诚信而导致迅速破产的。因此，信誉与企业每个员工的利益息息相关。
企业员工必须树立信誉第一的意识，明确信誉是企业生存发展的大事，遵守基本的职业道德，不做任何违背公司利益的事情；不做任何违法行为；对客户要守信，对自己的承诺要负责，防止企业全体成员杜绝损害企业信誉的行为发生。特别是企业的经营者，其信誉意识可以说是决定了企业信誉的大方向。
建立信誉的奖惩制度
任何想要推进诚信的企业，都要建立明确的奖惩制度。对维护企业信誉的行为要予以表扬和激励；反之对破坏企业形象的行为严厉予以制止，并对其责任人予以惩罚。如果没有相应的惩罚措施，企业成员做出有损企业信誉的行为时没有任何制裁，那么企业成员也就没有积极性去维护企业的信誉。
重视经营中各环节的信誉管理
企业要对信誉进行全过程管理，包括产品信誉、商业信誉、服务信誉、财务信誉等，任何一个环节出现了信誉问题，都将对企业造成重大的影响。企业只有加强产品的质量管理，提高服务的水平，处理好与竞争对手、供应商、顾客、媒体等外部各方的关系，才能在全局上取得良好的信誉。
法则3 采取弹性经营策略
实施要诀
企业维持稳定成长是天经地义的事情，为了达到这一目标，弹性经营很重要，这一经营法则也可以形象地称为“水坝式经营”。
水坝存在的意义就是拦阻和储存河川的水，随着季节气候的变化，都能保持一定的用水量。企业也需要这种经营机制，如果公司每个部门都能象水坝一样，遇到外界情况发生变化，都不会受到太大影响，而且可以维持稳定的发展，企业才得以稳定地发展。
在企业中，必须像水坝一样具有调节机制，即使外在形势发生变化，也可以稳定地成长和发展。不论是设备、库存、资金、人员、技术、企划或者新产品的开发等各个方面，都必须有水坝，并且发挥其重要作用。换句话说，就是在各个方面都要保留弹性发展空间，来应对不时之需。
设备水坝
生产设备的使用率一般维持在80%～90%，而绝非100%。假如必须将生产设备的使用率达到百分之百才能赚钱，那么遇到市场需求增大，或紧急时刻机器出故障不能运行，都会使企业遭受重大损失。所以，要运用弹性经营的策略，企业设备要有10%～20%的剩余，来应对突发事件。生产设备在使用率到达100%时才能赢利，对企业而言非常危险。企业设备使用率达到80%～90%，企业应该有获利的能力，一旦市场需求突然增加，因为设备有余能够立即提高生产力，达到市场的需求。
库存水坝
库存水坝的含义就是要求产品保持有适量的库存，不仅可以解决产量减少或者生产停滞之急，而且在市场需求增大时，也可以及时应对。经常保持适当的库存，并不断研究开发新产品，这些问题都应该在企业的长期发展计划中予以考虑。灵活运用弹性经营策略，即使遇到外界发生变化，也能迅速而妥当地应对变化，维持稳定的增长和经营。
要注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”不是设备闲置或库存过剩。假如一个企业预估它的销售量，同时根据这一预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和“水坝式经营”没有关系。这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的，松下特别强调“水坝式经营”立足于正确的估计。
资金水坝
资金水坝要求企业保留充足的运作流通资金。假如进行一个10亿元的资金项目，如果只准备了十亿元，那么一旦出现突发情况，十亿元不够时，就不能及时有效地解决问题，因此最好提前准备11～12亿元资金。
日本在一段时期内非常流行这样的做法：即银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存入银行，比如企业需要向银行借钱，只需借1万元就够，可是如果借2万元，然后把剩余的1万元钱原封不动地作为定期存款存入银行。这种做法看起来是赔钱的，实际上却可以作为企业的一笔保险金，在需要的时候，可以随时取出来使用，这实际上也是一种资金水坝的建立方法。
心理水坝
市场变化迅速，员工们都应该有忧患意识，心理上必须能承受紧急突发状况的能力，这样遇到困难才能很好的解决。松下认为，“心理水坝”更加重要，这也意味着企业经营者要具有水坝经营观念。
新产品水坝
新产品水坝也就是说在这项新产品推出时，应立即研制更新的产品，甚至下一个新产品都已研制完成。
经典案例
巨人集团的倾覆
从白手起家到身家过亿的巨富，因为经营上的失败从巨富变为“巨负”，再次举起创业大旗，从“巨负”回到“巨富”行列，史玉柱跌宕沉浮的故事，带给我们无尽的启示。
1989年8月，史玉柱刚从深圳大学软科学管理系硕士毕业，他利用仅有的4000元钱以先打广告后付款的方式，在《计算机世界》上做了一个8400元的广告，将他耗费九个月心血开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。一个月后，史玉柱赚进了10万元；他把这些钱又投入了广告。4个月后，史玉柱成为了一名年轻的百万富翁。
这一年，史玉柱萌发了创业念头，于是以“巨人”作为公司名称。1991年8月，史玉柱经过150个日日夜夜的努力，开发出升级产品——M-6401汉卡。很快，M-6401汉卡销售量便跃居全国同类产品之首，巨人公司获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和研发基地由深圳迁往珠海。年底，M-6401汉卡销售量达到2.8万套，销售产值1.6亿元，实现纯利3500万元，公司年发展速度达500%，稳居行业第一。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。到年底时已经成为38家。同时在这一年里，巨人集团连续推出了巨人钻石财务软件、巨人中文手写电脑等产品，销售额300亿元。1994年，风头正劲的史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。到1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。
当时由于IBM、苹果等国际电脑公司陆续进入中国市场，巨人集团的业绩受到了很大影响。史玉柱决定进军生物工程和房地产领域，迈向多元化经营之路，也逐步迈进了失败的深渊。
早在1992年，史玉柱就决定建造巨人大厦。当时集团的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初，这座大厦计划建18层，在众人的热捧和领导的鼓励中不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，预算由开始的2亿元增加到12亿元，工期也延长到6年。
巨人大厦于1994年2月破土动工，面对资金上的巨大缺口，史玉柱认为三分之一靠卖楼花，三分之一靠贷款，三分之一靠自有资金。令人不可思议的是，到1996年7月，史玉柱没有申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑大厦的建设施工。很显然史玉柱犯了一个大错误，他把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。
巨人大厦工程开建之初还算顺利，珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到了700元，最后竟降到象征性的350元。但是，就在所有人沉浸在成功的喜悦中时，危险已悄悄降临。
巨人大厦开工之前，公司推出了诸如减肥、健脑等各种类型的保健品，在强大的广告攻势下，巨人公司形势一片大好，取得了一定成绩。但好景不长，随着全国保健品市场的普遍下滑，巨人的保健品也开始走下坡路，因维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，巨人生物产业受到极大影响。
但是，更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元但还没有出地基的巨人大厦。考虑后他决定将生物工程的流动资金抽出一部分投入大厦的建设，而不是停工。1996年9月，耗尽了巨人集团全部力量的巨人大厦地下工程完成，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发。
1997年1月，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，恰逢深居简出的史玉柱刚驱车从外面进来。于是，一场面对面的“短兵相接”不可避免地发生了。由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。于是，那些原本在地下流传的不利于巨人公司的传言（大多属实）迅速在媒体上被一一放大曝光：
巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱称已没有资产可被查封了；
巨人集团总部员工已3个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行；
巨人集团一位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃……
这些耸人听闻的新闻真假参半，一时间，史玉柱有口难辩。就在这时，又发生了巨人因侵权而被迫在杭州向娃哈哈道歉事件，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
几个月后，内外交困的巨人集团最终破产。
实施要诀
在我国许多民营企业取得了一时的成功之后，往往没有多久就走向失败，使得企业的平均寿命只有3年，出现了各领风骚三五载，你方唱罢我登场的局面。这是没有灵活运用弹性经营策略所造成的，因此，企业管理者要从巨人集团的倾覆中吸取教训，给自己的经营留有余地，保留一些空间和弹性，使企业走得更稳更远。
风险意识是企业家必备的基本素质
企业家与风险密不可分，风险是企业家得以诞生的必不可少的土壤。因此，作为企业的管理者，必须树立风险意识。而风险意识能够集中凸现企业家的综合素质。在激烈的市场竞争中，只有具有风险意识，能够大胆探索，勇于创新，事事做到留有余地，将弹性经验法则合理运用到企业，才能够带领企业平稳地发展。
水坝为“消费者”而建
企业建立水坝，进行弹性经营策略，最终目的是为了满足消费者的需求，而不是作为企业的生产导向，因此，企业管理者要明确建立水坝的目的，即公司经营战略目标，这个目标的实现需要配备什么样的资源，如：组织架构完善、职能完善建立、人力资源培养储备等，只有灵活运用弹性经营原则，使公司围绕目标把所需的这些要素工作准备到位，并合理分配这些要素资源，才能将企业带向正确的发展方向和轨道。
不要只顾眼前利益
企业为了寻求经营上的发展，不能只靠眼前的利益而获益，如果仅仅筑起资金、设备水坝无法在短期内产生利润。在企业经营中，不能采取短时间的高速运动，应该采取细水长流的方式，使企业逐渐地加强，把公司的资金、信息、人力、土地等资源集中整合起来，减少不必要的浪费和损失。而且企业有了一定的库存和竞争优势之后，就不容易受到外界环境的干扰和影响，从而提高自己的竞争力，使企业稳步向前发展。
对资源进行统一管理
从长远角度来考虑，采用弹性经营策略比较可靠，很少出现失败的结果。任何时候，管理者都不应该将预期的收益当作实际收益，能否达到答案需要经过市场验证，而不是管理者自己的主观判断。只有将所有的资源进行统一管理、统一经营和统一调度，做到量力而行，凡事给企业留有余地，才能使企业在市场经济的浪潮中处于不败之地，获得实际收益。
切莫沉迷于胜利带来的喜悦
自古以来，骄兵必败是经过无数次验证的真理。在阶段性的巨大胜利面前，企业管理者要时刻注意保持清醒的头脑，提高警惕。减少企业经营的风险和提高解决企业实际问题的速度。一切以企业最根本的利益为重，做任何决定时都记住留有余地。
法则4 极微小的事也可能造成大损失
法则解读
古罗马的恺撒大帝曾说过：“在战争中，大事件都是小事情造成的后果。”而我国自古也有类似的警句：“失之毫厘，差之千里。”由此不难发现，微小的事情对于大局的深刻影响。
有许多的企业管理者，总是将全部精力放在那些大的事情、大的问题上，而不愿关心那些细小的问题，认为它们太“小”，完全没有必要耗费太多的精力和时间。殊不知小问题容易出现大纰漏，一个不起眼的小细节有可能会葬送一个大项目。因此，企业管理者必须提高危机意识，不放过任何细枝末节，“千里之堤、溃于蚁穴”，那些平时工作认真，并且卓有成效的管理者，往往因为一时的疏忽大意，就与成功失之交臂，之前所做的种种努力都付之东流。
不管危机事件发生的概率有多低，它一定会发生。企业管理者必须重视事情发生的可能性，强调事物发展的不确定性。任何事情都不像表面看起来那样简单，比如企业中存在这样一些人，他们狂妄自大，总是认为自己有能力，而对一些简单琐碎的工作不屑一顾，正是因为缺少踏踏实实工作的精神，公司管理者要考虑他们能否担负艰巨的任务，他们可能把工作做好，也可能做不好，这种不确定性往往令他们失去获得领导赏识的机会。
容易犯错误是人类与生俱来的弱点。生活中总是出现这样的事情，你去找客户谈生意，本来地址查得很详细，明确地知道目的地在那条街道、哪座大厦旁边，只需十几分钟的路程，却找了半个小时，最后耽误了时间，导致生意失败；公司里的录入员，对于小数点稍不注意，就可能给公司带来巨大的损失。不管现在的科技多么发达，很多事情总是会发生变数，而且我们解决问题的手段越高明，随之而来的麻烦也愈加严重。所以，企业管理者在做任何事情，都要考虑周全，对于任何影响工作进度的因素都提前做好预防，哪怕是极其细小的事情，尽可能避免出现最坏的结果。
人无远虑，必有近忧，企业的经营也是如此。如果有坏的事情发生，不管这种可能性是多少，它总会发生，并引起最大可能的损失。作为企业的管理者，一定要时时刻刻保持危机意识，许多企业之所以倒闭，就是因为管理者没有意识到这种危机，只要适当调整战略，加强管理，就可以使企业摆脱困境，在激烈的市场竞争中生存下来。
经典案例
案例1 “哥伦比亚”号航天飞机失事
“哥伦比亚”号航天飞机是美国第一架进行商业运行的航天飞机，也是人类第一架投入实用的航天飞机，机舱长18米，能装运36吨重的货物，外形象一架大型三角翼飞机，整个组合装置重约2000吨，在滑行中还能向两侧方向作2000公里的机动飞行，来选择合适的着陆地点。
2003年2月1日，美国“哥伦比亚”号航天飞机在重返大气层阶段中发生了意外事故。上午8时53分，航天飞机左翼上的温度感应器失灵，5分钟后，左侧主起落架上的轮胎气压表也不再显示数控。美国宇航局休斯顿地面控制中心官员试图与航天飞机取得联系，可是几秒钟后，所有的通讯联络中断。9时，“哥伦比亚”号航天飞机在美国得克萨斯上空解体，机上6名美国宇航员，和一名第一次进入太空的以色列宇航员全部遇难。整个世界都为之震惊，这是美国17年来的第二次发生航天飞机事故。
航天飞机的可靠性虽然很高，但并不能保证完全不会发生事故，人们一直都担心意外情况的出现。因此，航天飞机每次发射前都要进行缜密的安全检测，即使如此也不能保证飞机100%的安全。每次航天飞机发射都会暴露出各种各样的问题，就是因为这些小问题，导致航天飞机不能发射。
航天飞机的防热瓦的脱落对飞机的影响较大，因此有关人员多次改进防热瓦，但是效果并不明显，技术问题没有得到根本解决。由于以前的脱落不影响航天飞机的发射，没有引起人们足够的重视，这一次飞机就因此发生了事故。
案例2 任何细小的差错也可能引起大失误
某外企招聘财务部经理，由于待遇丰厚，工作条件优越，应聘者络绎不绝。最终张雅、安娜、陆飞进入最后的面试。
负责面试的是该公司人事部主管，一位和善的德国人，他用流利的中国话问候大家：“大家好，很高兴能以面试官的身份坐在这里，你们在初试中表现都非常出色，但遗憾的是我们只能挑选你们其中最优秀的哪一位，希望你们能把握这个机会。”说完他从随身携带的皮包里拿出3张简历表说：“你们每人先填一张个人简历表，然后再进行面试。”
三个人拿到简历表，都认真地填写起来。不到十分钟，都填完并交到主考官的手里。主考官看了简历，笑了笑说：“我很高兴地宣布，我们将正式录用张雅为我们公司的财务部经理。”
大家都非常不解，这时主考官解释道：“如果从财务水平和业务方面来看，你们都是非常合适的人选，但是财务工作还需要的一个素质就是高度认真、仔细，我刚才给你们的简历，要求填写身高的单位是“mm”，除了张雅以外，你们都是以常用的‘cm’来填的。对财务来说，这点小小的差别，足可以使一个公司破产。”
实施要诀
对一个企业来说，凡事尽可能做得缜密周到，切不可因为小概率事件发生的可能性小就忽视它，产生侥幸心理和麻痹大意的思想。如果真的发生不幸或者损失，那就微笑着去面对，及时总结做犯的错误，而不是盲目加以掩饰。
用心做好每件小事
每个人所做的工作都是由一件件小事所构成的，但不能因此就敷衍、懈怠、轻视这些小事。工作中无小事，素有的成功者，他们与我们一样都做着琐碎的小事。某著名企业家强调过，细节对于工作，对于企业，就像细胞对于人体一样重要。因此，只要把握好细节，用心做好每件小事，才能把握住商机，铸就成功。
做事考虑周全
企业在做任何事情之前，都要经过多方面分析，综合考虑，并采取各种防护措施，防止由于一些小概率事件的发生，细节上的疏忽，导致工作失误，造成公司巨大的损失。细节决定成败，无论公司制度多么完善，管理者多么优秀，有时候一个细节就可以决定公司的存亡。因此在确保大方向无误的情况下，注意细节，将各种细节发生的可能性，以及发生后如何应对，都加进公司的决策之中，从最大程度上保证公司正常运作，使企业在竞争激烈的市场中健康发展。
对所犯错误及时总结
世界上的任何事情都是希望与风险同在，成功与坎坷并存。随着科技的发展，不少企业引进了各种先进的高科技设备，实行生产一体化。尽管如此，工作中还是暴露出各种问题。面对这些问题，千万不要企图掩盖错误，这样只能引发另一个错误的出现，导致恶性循环。企业管理者一定要笑着面对这些问题，认真总结企业经营中出现的问题，吸取教训，并对以后的工作做出适当的调整，避免在以后的工作中出现类似的问题，从而缔造出下一个辉煌的业绩。
居安思危
企业经营效益长盛不衰的秘诀就在于：居安思危。在这个竞争日益激烈的时代，有些企业虽然已经形成了以危机为核心的管理观念，但是能做到长期不懈，不骄不躁的企业少之又少。作为企业的管理者，必须加强“危机意识”，在企业兴旺发达之际，也要思考和预料到今后经营中可能出现的问题和困难，并根据需要制定和采取相应的对策，这样企业才可能“任凭风浪起，稳坐钓鱼船。”时刻把握竞争的主动权，在市场竞争中屹立不倒。
法则5 放弃是创新的关键
法则解读
在快速增长的经济环境下，许多企业最不缺少的就是商业机遇，而是面对无数商机无从选择。柳传志在经历了一番波折之后，重新选择回归PC主业，退出IT服务业的联想，就是因为掌握了战略的核心，即在竞争中做出取舍，他认为：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”
任何一家企业都不希望做赔本的买卖。与其争取一些与目标无关或者已经背离自己核心竞争力的业务，被太多东西拖累，还不如选择放弃，赢得更大的发展。尽管放弃会对企业目前的利益产生影响，但是势在必行。只有循序渐进地放弃，才能够给企业带来新的生机。从长远来看，放弃即是创新，对于企业的经营与发展百利而无一害。
2004年，奥克斯集团高调进入汽车制造行业，由于原材料价格上涨等原因，导致利润急剧下降，业务产生亏损，直接损失4000万元，综合损失将近1亿元。最终，奥克斯宣布退出，结束这场噩梦。同样，摩托罗拉公司放弃了制造，赢得了在研发和市场的战略制高点；IBM放弃统一于技术的战略导向；索尼、惠普等放弃统一于市场的战略努力，并最终取得了辉煌的业绩。可以说，放弃是一种以退为进、张弛有度的战略智慧。
可是，并不是所有的企业都能够当机立断地放弃，基于公司的经营、销售、投资、利润等多种状况，很难做出放弃的抉择。那就让我们先来看一下热带森林里，人们是如何捕捉猴子的。通常，人们先是在一个固定的木盒里装上坚果，然后在盒子上开一个刚好能伸进猴子前爪的小洞，猴子抓住坚果，爪子就拿不出来。如果在人们出现的时候，猴子果断地放开手里的坚果，就可以逃跑。可是猴子舍不得放开手里的坚果，只能被人们捉住，失去自由。
对于一个企业来说，如果不懂得放弃，就不只是失去自由那么简单了，甚至有可能破产倒闭。企业越是对那些无关紧要的东西抓得越紧，就越容易失去更多的东西。唯有适时放弃，企业才能在瞬息万变的市场中保持主动，实现企业的最终战略目标。
放弃，关键要看项目是否挣钱，而且要保持效益的最大化。对于管理者来说放弃需要很大的勇气和魄力，只有学会选择和懂得放弃，才会赢得更加精彩和广阔的前景，获得更大的成功。只有在放弃、得到、再放弃、再得到的过程中才能不断发展和壮大的。
经典案例
案例 日本精工舍：成就源于放弃战略
日本钟表企业精工舍，成立于1881年，是一家举世闻名的大企业，它生产的石英表畅销世界各地，企业手表的销售量长期稳居世界第一。精工舍取得这样卓越的成就，取决于公司第三任总经理服部正次的放弃战略。
1945年，服部正次担任精工舍第三任总经理。当时的日本由于战争破坏，到处都是一片萧条景象。精工舍也深受战争影响，发展地脚部比较缓慢。而此时素有“钟表王国”之称的瑞士，由于没有受到战乱的影响，其手表占据了钟表行业的大部分市场，这对精工舍来说是一个生死攸关的考验。
服部正次没有被眼前的危机吓倒，他冷静思考，想出了“不着急，不停步”的发展战略，从质量方面入手，加紧了追赶钟表王国的脚步。经过十年多的不懈努力，服部正次带领着精工舍取得了很大的进步，但这还不足以和瑞士钟表相抗衡，质量始终无法赶上瑞士钟表的标准。当时瑞士每年生产各类钟表1亿只左右，畅销于150多个国家，市场的占有率达到50%到80%。瑞士手表仍是达官贵人、富豪等人高贵的象征。
服部正次再次陷入了思考，是继续在钟表的质量上赶超瑞士钟表，还是寻找其他的途径超越瑞士钟表？服部正次经过慎重考虑，做出了这样的决定：放弃在机械表制造上与瑞士表抗衡，注重新产品的研究和开发。经过几年艰苦卓绝的努力，服部正次带领他的科研人员成功研制出一种新产品——石英电子表。该表最大的优势就是走时准确，表中之王劳力士的月误差在100秒左右，石英表的月误差连15秒都不到。
1970年，石英电子表正式投入市场，引起了钟表界的轰动。到70年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界第一。1980年，精工舍吞并瑞士以制作高级钟表的“珍妮·拉萨尔”公司。不久，一种以钻石、黄金为主要材料的豪华“精工·拉萨尔”表被研制出来，一投入市场，立即得到消费者的喜爱和赞誉，成为新一代高质量、高品质的象征。正是因为放弃战略的成功运用，精工舍最终在发展中取得卓越的成就。
实施要诀
很多经营者都有一个致命的弱点，那就是拿得起，却放不下。放弃是一种有进有退，以退为进的战略智慧，学会了放弃，你就学会了争取；只有懂得放弃，才会有新的开始。面对战略选择的诸多困境，管理者要有非凡的勇气和胆识，摆脱影响企业成功的包袱或者成功光环的羁绊，将企业的利益以及可持续发展作为最终目标。
抛弃不能“放弃”的情结
许多企业家凭借着自己非凡的智商和能力，创造出许多行业佳话，他们过分相信自己的感觉和判断，沉迷与往日的辉煌与成功之中不能自拔，有些“个人英雄主义的意味”。他们认为，只要别人能做的我们也能做，而且能够做得比他们更好。甚至在尝到成功的喜悦之后，就盲目地毫无节制地扩张企业规模，演绎着一出出价格大战、广告大战。
不能放弃的情结还有很多，比如地域情结、家族情结、政治情结等，所有这些情结都是不理性的，严重影响企业家的正确判断和选择。只有抛弃这些感性情结的影响，才能保证企业合理、健康、有序的发展。
战略性放弃是创新的开始
作为企业的管理者，必须善于发现实际工作中存在的问题，放弃原有的错误的解决方案，寻找新的更适合公司发展的方案，这是创新的开始。
企业的发展是一个不断创新的过程。创新是企业发展的原动力，是企业得以发展的重要条件。尤其在竞争激烈的市场经济条件下，任何一个企业，只有不断放弃那些错误的决策、项目、规划，寻找更好地经营策略，形成新的战略思想，才能使企业不断得到完善，增强核心竞争力，并在竞争中打败对手。
放弃是企业理性价值判断的基础
当今时代，市场环境日益复杂，竞争也日益激烈。企业要想获得可持续发展，必须完成从感性到理性的飞跃。企业管理者也要学会科学领导与管理，将企业的任何战略决策和选择都建立在企业理性的价值判断之上，根据企业自身的资源和能力去判断成本领先还是技术领先，做行业领导者还是追随者，是区域深入还是全面推进等。要做到理性价值判断，企业必须学会放弃。放弃那些劣质项目，保证企业优势项目的顺利进行，这样才能在市场竞争中取胜，有利于公司的长远发展。
放弃可以提高企业聚集能力
“金无足赤，人无完人”，企业和人一样，并不是无所不能。企业人力、物力、财力、等资源能力有限，因此，必须放弃那些不利于合理分配企业资源，影响公司持续发展，阻碍企业核心竞争力的提升的因素。比如GE这样实力雄厚的大公司，也仅仅把有限的资源合理配置在它的优势行业里。但凡期待鱼和熊掌兼得的企业，势必分散了企业资源，降低企业核心竞争力，导致企业在长期的市场竞争中遭遇淘汰出局的境地。
放弃需要抵御诱惑
现实生活中，人们需要抵御住各种诱惑，学会不断放弃。超市总是以打折促销等活动来吸引消费者，虽然这些活动可以让我们节省不少钱，可是许多人面对着琳琅满目的商品不懂得取舍放弃，不管有用没用都毫不犹豫地买下，这样不仅不能为自己省钱，还增加了自己的开销。对于企业来说，也是同样的道理，在公司的发展过程中总会面临利益的诱惑，作为管理者，必须舍弃短期的利润，以公司的大局发展为重，否则将严重影响企业的长期发展，甚至导致企业破产。
放弃是一种拥有
放弃悲伤，你将收获快乐；放弃痛苦，你将收获幸福。生活中许多的事情，充满了各种矛盾。如此，企业经营更应学会放弃。杰克·韦尔奇在接手通用公司时，把排在前三名以下的项目全部砍掉，哪怕还在盈利的项目都在所不惜；传奇商业女性董明珠对于那些不听从管理的大经销商，坚决放弃，因为他们已经影响到公司的整体发展。关于放弃的例子还很多，勇于放弃，从表面看损失了一些利益，可是从长远来看，却收获了更大的成功。
法则6 失败是通往成功的最佳途径
法则解读
土光敏夫曾经说过：“让失败成为今后成功的根基，也就做到了“失败是成功之母。”世界上的任何事情都具有双重性，失败自然也不例外。诚然，遭遇失败会产生一些负面影响，但是如果理性看待失败，并且积极努力的去适应失败的不良情绪，学会驾驭失败，最终能够获得成功。
每个人的成功都是在失败中不断成长的。企业也是一样，企业要想取得成功，必须从失败中吸取经验教训，牢牢把握身边的每一次机遇。只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中“宠辱不惊”。成功的方法很多，失败却是通往成功之路的最佳途径。
对于管理者来说，工作中遭遇失败很正常。那些出类拔萃、成绩卓越的企业管理者，在面对失败时，要么以非凡的勇气和执着的毅力坚持自己的奋斗目标，要么遭遇打击后暂时的黯然神伤，随即奋起搏击；要么及时转换目标，在自己适合的领域里获得成功。
可是总有许多管理者恐惧失败，把它视为成功道路上的拦路虎。实际上，所有被认为是“失败”的事，只是暂时的挫折而已。遭遇失败，是获得成功的必要条件。一个企业的成功是由无数个失败铺垫而成的，经历了失败的磨难，总会获得成功，向着更美好的方向前进。许多心理学家认为，对挫折和失败的体验，可以让人对风险应对自如。一旦从失败中挺过来，就会减少对失败的恐惧和胆怯。
失败是学习更多东西的机会。日本学者戴斯雷里普曾说过：“没有比逆境更有价值的教育。”一个成功的企业，善于从失败中学习汲取经验和教训，从失败学习什么该做，什么不该做，什么是正确的，什么是错误的，从失败中找寻成功的方法。如果将失败弃之不顾。即使展开下一项工作也不会收到好的效果。
失败是一种财富，企业只有经历挫折和失败，才能少走很多弯路，不断成长和进步，最终获得成功。任何一家著名的企业都不可能没有经历失败的痛苦，但是对待失败的态度，决定了企业是否能够取得成功。如果说成功代表企业努力的1%，那么另外的99%就是企业在成长过程中失败的结晶。一个企业要想在市场中生存，就不要害怕失败。没有哪一个企业的发展之路是一帆风顺的，只有经历失败和坎坷，才能带领企业逐步叩开成功之门，取得卓越显著的成就。
经典案例
案例1 雀巢：失败之后再次崛起，跃居世界食品工业之首
瑞士雀巢（Nestle）公司，可谓是全球第一大食品公司，在国际上一向是领导品牌。从众所周知的雀巢咖啡、柠檬茶、雀巢婴幼儿营养品，到矿泉水以及宠物食品等，都在全球销售上独占鳌头。就是这样一家著名的企业，也经历了非常坎坷的成长历程。
20世纪80年代初，新的食品公司不断涌现，各种饮料相继进入市场，引起食品行业一场剧烈的竞争。他们沉浸在已取得的成功喜悦中，企业机构重叠，领导层官僚现象严重，员工在工作中不思进取，得过且过，工作效率低下。公司在营销过程中竞争力低下，毫无创新。公司中出现的失误，不能引起领导的重视。瑞士人的骄傲自满，为以后公司的发展埋下了隐患。
1975年到1980年，公司利润增长率为2.2%，美国通用食品公司为8.3%，荷兰尤尼雷伯食品公司为11.8%，法国食品公司竟高达31.1%，面对如此严峻的形式，雀巢公司不但没有积极采取行动，反而骄傲自满，致使公司净利润从5%下滑到3.7%。1980年，阿根廷分公司破产，亏损9500万美元，这给雀巢公司带来沉重的打击。公司的一位经理意识到阿根廷分公司的倒闭，不仅仅只是亏损那么简单，是瑞士人的骄傲导致了惨剧的发生。
1981年，由于竞争激烈，雀巢公司的主打产品——雀巢咖啡在美国的市场占有率下降了3%。面对激烈的市场竞争，雀巢公司对市场的变化没有引起足够重视。在观望了一年之后，他们才象征性地推出了一款新产品，花费了2000万美元在各大电台做广告宣传，企图夺回失去的市场，取得的利润远远低于高额的广告费用。雀巢公司不仅没有夺回市场，反而白白投入大量的资金。
1982年，在雀巢公司生死存亡的紧要时刻，希穆特·毛歇尔接任公司的总裁。毛歇尔曾就读于法兰克福大学，由于在成本控制和市场销售方面表现突出，1975年他被任命为雀巢公司驻原联邦德国分公司的业务主管。1982年他接任雀巢公司总裁时，他率领的分公司已经成为规模最大，利润最多的分公司之一。
毛歇尔接任公司后，为了提高决策效率，开展了一系列的改革措施，针对公司以前出现的对市场反应迟钝，不及时做出决策等问题，提出了“面对面”的沟通方式，废弃了书面报告及各种业务报表。他认为工作不仅仅局限于数字和报表，必须面对面与下属交流，实地考察，眼见为实。他建立新的报告程序和制度：将每个月的月度报表从原来的25页缩减为1页；新的月度报告中，只涉及关键性问题，其中包括资金运转情况，公司运营情况，公司的开支情况，以及当前公司面临哪些困难等。在进行改革的同时，毛歇尔细心找出公司决策上的问题，及时对公司进行调整：让咖啡作为主打产品，创造出公司的新形象。
经过几年的调整，雀巢公司从根本上解决了问题，恢复了往日的生机，提高了公司效益。1984年，雀巢公司营业额达到311亿瑞士法郎，重新跃居世界食品工业之首。
案例2 山德斯联合公司：失败并不可怕，可怕的是从此畏缩不前
美国的山德斯联合公司是美国新泽西州最大的工业企业，在美国的精密国防电子装备以及商业领域的电脑绘图等先进领域，都处于领导地位。就是这样一个拥有雄厚的技术力量的公司，在投资商用电脑终端机的上却遭遇了失败。
20世纪末，山德斯联合公司管理层决定：生产一款同时兼备预约业务和账务系统的商用电脑终端机。在当时，商用电脑终端机，算得上非常有潜力的投资项目。与公司已经取得显著成效的雷达、电子组件及反潜战系统等业务相比，这一项新的投资具有明显的不同。它需要公司在广大顾客面前与IBM等具有实力的公司决一胜负。
山德斯联合公司注重为国防方面的顾客提供精美细致的高端产品，但是商用品的顾客却并不看重产品的外观，反而更加注重使用的方便性。顾客的这一需求，注定了山德斯联合公司必然走向失败。经过一段时间的反复研究，公司研制出同时拥有电脑辅助设计系统和电脑辅助制造系统的终端机，但是结果却不理想。两次的失败，让山德斯联合公司面临一场生死攸关的考验。正如山德斯联合公司的董事长包尼斯所承认的：“我们选择了错误的行业。”
但是山德斯联合公司却并没有放弃，而是在几次失败中吸取了经验教训，对公司的管理与经营进行全面分析与总结，终于找到了解决问题的方法：“我们生产的终端机的质量是一流的，但我们缺乏营销和服务技巧。虽然我们的产品设计得美妙绝伦，但是却经常遭到别的企业伤冒，而外行的使用者不辨是非，不欣赏我们的设计。”
于是山德斯公司及时做出调整，集中资源重新发展军事产品的业务，并研制出了各种电子武器，如指挥与控制体系、海洋追踪监视系统、电脑测试装备。并用了两年的时间，研制出了一种新产品——互动制图器。这一产品和以前失败的商用电脑终端机的投资情况存在很大差异。山德斯联合公司以高科技战略，在电脑绘图器这一市场上日渐成熟。1984年，山德斯联合公司对公司的及时改进取得了成效，制图器系列产品的营业额是25500万美元，纯利润为2500万美元；山德斯联合公司在国防电子产品方面，年销售收入5亿美元左右。
山德斯联合公司用自己的实际行动证明要成功就要先失败，只有经过一次次的失败，才能不断前进，并取得最终的胜利。失败是不断积累经验的过程，勇于面对失败，并且及时找出失败的原因，就能打开成功之门。
实施要诀
如果企业在过去工作的一年当中没有过失败的经历，那么企业就没有失去了各种应该把握的机遇，而成功就隐藏于这些机遇当中。只有不断从失败中总结经验，企业才能获得成功。在实际管理中，管理者需要注意以下几个方面：
正确认识失败
在现实生活中，企业对待失败的态度有以下三种：一是拒绝失败，总是安于现状，停留在通往成功的起点；二是害怕失败，在失败面前惶恐不安；三是正视失败，客观分析自身失败的原因，从失败中汲取教训。毫无疑问，只有持第三种态度的企业，才能最终从失败中走出来，最终取得成功。
企业的成长发展中，失败在所难免，唯有正视失败，将失败当成企业成功必不可少的因素，企业才能认识到工作中存在的问题，在激烈的市场竞争中生存。企业在正视自己失败的同时，也要鼓励员工不要害怕失败，不要试图强调外部因素来掩盖自身的错误，只有积极勇敢地面对失败，才能不断提高自己的工作能力，最终创造个人事业的辉煌。
总结经验教训
古语说得好：“吃一堑长一智。”企业要想获得成功，就要认真总结失败中的经验教训。否则只能在失败的堆砌中，逐渐走向没落。
企业的成长需要不断吸取经验教训，要想实现其终极战略目标，必须把经验教训总结好，客观地评价自身存在的问题，并且用发展的眼光、站在全局的高度去审视过去的成绩和先进企业的经验，把自己的差距和不足对照其他优秀企业来查教训，通过科学的对比发现自己的短板。
企业中也不乏这样一些员工，对于工作中的失误，总是不当回事。作为企业管理者，必须督促他们做好工作总结，认真思考和总结出现这样问题的原因，在以后的工作中不断提高自己，为企业的发展壮大贡献自己的力量。
失败引领成长
每一个企业的成长过程里都有着经历失败时的苦涩。从失败中吸取经验，培养抗挫折能力，及时调整工作和发展的方向，才能没有白失败一场。“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，企业从失败中获得经验与知识，并将这些知识和经验都运用到今后的工作中去，在工作中获得突破性进展，使自己渐渐羽翼丰满。为了企业的发展，管理者要鼓励每一个员工，在工作中放开手脚，不要畏惧失败，在失败中不断成长，提高并完善自己。一个员工的进步虽然有限，但是所有员工的进步加起来，足以产生强大的动力，为公司创造出卓越的业绩。
法则7 精益求精，防止质量滑坡
法则解读
对于企业而言，产品进入市场就面临着竞争，影响企业市场竞争力的因素固然很多，但产品质量是企业的核心，是竞争中最本质的东西。一旦产品出现质量问题，会对企业造成非常恶劣的影响。坚持质量第一，提高质量意识，稳定和提高产品质量，是每一个成功的管理者经营管理的基本出发点和立足点。
质量是企业的生命，是企业长远发展的根本。企业在经营过程中，由于热衷并信赖自己产品的老顾客，才得以不断发展壮大。如果企业在经营过程中出现失误，产品出现质量问题，这些顾客就会不再忠实该企业的产品，将目光转向其他企业的同类产品，甚至会告诫身边的朋友，以后不要再购买企业的产品。哪怕一次小的失误，都会造成客源的严重流失，企业将为此付出惨重代价。
企业要想立足于市场，就要严格把好产品质量关。而人又是影响产品质量最重要、最根本的因素。因此，作为企业管理者，要将质量至上作为全体员工的工作理念，让每一位员工都意识到产品质量的重要性。如果员工能够不断提高自身的素质和技能，不断掌握更多的专业知识，不断提高质量在心中的地位，100%按照标准操作程序完成岗位操作，就能够确保生产出高品质的产品，提高企业的市场竞争力。
新飞集团有一条家法：不重视质量的工人不是好工人，不重视质量的干部不是好干部。如果一名工人，为了赶任务，把本应1分钟完成的工艺用了50秒就草草结束，那么他只能被辞退。新飞对产品质量严格把控，宁可少卖100台，也不许出现一台次品。
产品即人品，是企业形象的载体，不容许有丝毫折扣。高品质的产品能够打开市场，赢得消费者的认可与支持；而次品一旦流入市场，不仅对消费者不负责任，而且严重损坏企业形象，阻碍企业发展。因此企业要像维护自己人品一样维护产品形象。
只有不断生产出优质的产品，老顾客才会更加钟爱企业的产品，新顾客也才会初次接触产品就赞不绝口，这是不断让顾客忠实于企业产品的杀手锏。美国《哈佛商业》杂志曾经发表过一份研究报告：“再次光临的顾客可以为公司带来25%~85%的利润，而吸引他们再来的因素中，首先是服务质量的好坏。”因此，优质的产品能赢得回头客，培养顾客对企业的忠实，这才是企业谋求长远发展的上策。
质量是一种态度，而态度决定一切。企业只要具有超强的品质意识，在质量上精益求精，孜孜不倦执着追求，就能够赢得良好的发展，在竞争中不断击败对手，获得领先。
经典案例
案例1 奔驰：始终坚持质量第一
奔驰，德国汽车品牌，总部设在德国斯图加特，创建人是被世人誉为“汽车之父”的卡尔·本茨和戈特利布·戴姆勒。自从公司生产第一辆世界公认的汽车之后，始终坚持不追求汽车产量的扩大，只追求生产出高质量、高性能和高级别的汽车产品的经营理念，成为世界上最成功的高档汽车品牌之一。
“如果有人发现奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送您一万美金。”这曾经是奔驰一则广为流传的广告，也生动形象地说明了其汽车超群的质量。公司新闻处的一位负责人明确地说：“我们的方针是要优质。”在整个生产过程中，从产品的构想、设计、研制、试验、生产直至推销、维修，始终贯彻质量第一的原则。为了提高产品质量，公司制定了两条措施：一是建立一支技术熟练的工人队伍；二是建立严格的产品和部件检测制度。
奔驰公司认为，人是提高产品质量的决定因素。他们非常重视对员工的培训，在国内设有许多培训中心，培训内容涉及新招徒工的基本职业训练，企业领导力量的培训和在职职工的专业提高。受到基本职业训练的人员基本维持在6000人左右，结业考试合格才能成为专业工人，每年约有20多万人参加再培训学习。由于注重培训，员工的职业技能都比较精湛，所以奔驰公司才能在国内外市场保持较强的竞争实力。
公司在生产过程中严把质量关，凡是不合格的零部件坚决不用，不合格的成品不能出厂，一个引擎要经过42道检验，连油漆稍有一些划痕，也要返工。生产工人中，有大约七分之一是进行质量检测的，他们检查的水准很高。比如说，外厂提供的零部件，只要一箱之中出现一个不合格的零件，就要全部退回。
公司还设有专门的安全部门，每年要有100辆崭新的汽车以时速35英里的速度冲撞坚固的混凝土厚墙，来试验前座的安全性。
如今，奔驰已经在世界上牢固地树立起一种形象，即奔驰优于质量，成为世界公认的优质名牌产品。保证了质量，就保证了奔驰的市场占有率和竞争力。正因如此，他们才不惜任何代价，为确保质量几乎到了苛求的地步。
案例2 苹果：科研不完善，引起信誉危机
苹果公司由斯蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克于1976年4月1日创立。当时电脑都是为大企业制造，因此苹果电脑推出的时机恰到好处，产品一经上市，就受到消费者的广泛赞誉，甚至当1977年，苹果二型电脑面向市场之后，很多地方出现抢购苹果电脑的现象，苹果公司迅速崛起。
或许习惯了市场的宠爱与追捧，苹果公司开始有些骄傲，乔布斯更自信地认为苹果公司在个人电脑界处于霸主地位，他非常享受公司取得的成绩。一晃5年过去了，世界闻名的电脑行业的真正霸主IBM进入电脑市场。
虽然苹果二型电脑一直很畅销，但是已经有很多用户认为苹果二型该升级了。于是，1981年6月，苹果公司对外公布将研发苹果三型电脑，并将在年底上市，其性能比苹果二型卓越百倍。苹果公司如此信心百倍，并且大肆进行广告宣传，引起了广大消费者的极大兴趣，他们热切盼望苹果三型电脑的出世。
苹果三型电脑主要面向办公室市场，对运转效率要求较高，这让科研人员怨声不断。他们一致向公司高层反映，针对苹果三型的高、精、尖的一系列指标要求，他们需要足够的科研时间。直到1981年11月，整个电脑大部分还是一片空白，公司接连不断地接到询问苹果三型电脑进展情况的电话。照这种情况发展下，年底苹果三型肯定无法完成。摆在公司面前的只有两条路：要么继续坚持研发，推迟上市时间；要么放宽对苹果三型的技术要求，尽快研制，进入市场，实现公司对上市时间的承诺。
最终，苹果公司高层选择了后者，他们不断催促科技人员，甚至大发脾气。但是科技并不是在暴躁催促下就可以完成，苹果三型最终没能在年底按时上市。公众对苹果的信誉产生了怀疑。为此，苹果公司管理者对新闻界发表了声明，“正是因为考虑到顾客的需求，公司才因此推迟了苹果三型的上市时间，一件高尖端产品，不能草率地研发生产，苹果生产的是精品。”在与新闻界交涉的同时，公司管理者再次与科研人员商定新产品最早上市的时间。
1982年1月，苹果公司又对外宣称，因为苹果三型电脑顶级的技术要求，新产品上市的时间将推迟要3月。1982年5月，在广大消费者愤怒的咆哮声中，研究并不十分成熟的苹果三型终于上市了。比原定计划延迟5个月，并且新上市的苹果三型与原先设计相差很远。消费者手中拿到的不是广告上的苹果三型，引起了广大消费者的强烈不满，公司不断接到顾客的投诉电话，甚至有人将苹果公司告上法庭，并要求苹果公司赔偿损失。苹果公司的声誉迅速下降，公司股票也不断下跌，苹果公司遭受了严重打击。
实施要诀
市场是检验产品质量优劣最公正无私的检验员，谁的产品质量好，谁就可以赢得顾客的信赖，反之则只能被顾客抛弃，遭到市场淘汰。没有任何一个企业愿意看到顾客大量流失的局面，因此在实际管理中，管理者需要注意以下几个方面，严格保证产品质量。
重视产品质量
为保证产品质量，企业首先要坚持不懈地对员工进行质量教育，形成人人高度重视产品质量的工作氛围；其次，要建立严格的质量管理和监督制度，并落实到实处，保证生产的每一个产品都是让顾客放心的产品；再次，要对产品进行不定期抽查，或者发动员工监督产品质量，一旦发现次品，就对发现次品的员工予以奖励，带动更多的人关注产品，确保产品的高质量；最后，要坚持创新，以技术创新推进企业产品品味和质量的不断提高。
提高服务水平
顾客是企业的活广告，如果顾客感到企业产品的好处，就会热心地向别人推荐，无形中既为企业挖掘了新客户，又提升了企业的良好形象。因此，企业在经营过程中，要努力为顾客提供高品质的产品，完善的服务，留住顾客。作为企业管理者，要增强员工的服务意识，使员工能够全心全意地位顾客服务，无论是在销售过程还是售后工作中，都保持极大的热忱，耐心细致、积极主动地为顾客提供满意的服务。由于社会的多元化，我们的优良服务有时不一定能得到顾客的认可，但是确保顾客权益不受侵犯是企业发展最根本的前提。
让顾客满意
企业追求产品的品质，首先要做到让顾客感到满意。不同企业之间的同类产品，可以比价格、比服务，但是唯一无法取代的就是技术和产品质量。如果顾客认可你的产品，认为你的产品好，就表明企业的产品已经足够优质。随着时代的进步与发展，顾客的观念也在不断发生变化，对产品的需求越来越多样化。企业也要不断提升自己产品的品质来满足顾客的不同需求。正如全球最大的零售企业沃尔玛的创始人沃尔顿先生所言：“顾客才是真正的老板。”唯有高品质得产品，才可以笼络顾客，使顾客信任产品，正是这种信任，让企业在市场中打败竞争对手，引领市场潮流。
最大限度避免失误出现
在实际工作中，员工总是不可避免地出现一些失误。比如企业制定的服务标准过于复杂，员工比较容易产生紧张的情绪，从而影响服务质量；又或者服务理念太过抽象，不易理解甚至产生歧义。因此，员工除了增强服务意识，提高综合能力之外，作为企业管理者，首先要加强内部管理，保证员工严格执行规定的操作流程，避免在过程当中出现任何偏差；其次要重视员工的职业技能培训，许多员工由于没有接受过正规的培训，在工作过程中总是出现差错；最后做好对员工工作的监督，一旦发现问题，第一时间解决，避免造成不必要的损失。
法则8 重视企业文化建设
法则解读
企业文化也叫做企业精神或公司文化，通常是指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、工作习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。
企业文化是一个企业的灵魂，直接影响着员工的思想、行为，决定企业的决策以及业绩。因此，现代企业非常重视企业文化建设。著名学者托马斯·J·彼特认为，企业的风格具有文化的特点，很多优秀的企业管理者都十分重视企业风格、文化这种看不见的经营资源。企业文化已经成为企业最大的竞争优势。
企业文化明确了企业的追求和信念、企业提倡和推崇的信息也都隐含其中，因此，企业战略决策的制定和实施，必须建立在对自身文化全面认识的基础上，这样才能被员工接受，很好地贯彻实施，获得经营上的成功；而员工往往能够从企业文化中体会到企业对自己的要求和渴望，团结务实，有进取精神、主人翁意识以及勇于承担责任，逐步走向获得成功的必由之路。
企业要想发展壮大，必须创立自己的品牌，而品牌是企业文化的浓缩。正如言行举止可以反映一个人的性格特征，企业为了经营自己生产的产品，专门设计使用一些名称、图案、色彩、符号等构成其品牌形象。比如“大众”意味着持久耐用，“宝马”让人想到速度与优越，这些深入人心的品牌形象，是企业形象的重要组成部分和集中体现，是企业信誉的标志。
建立优秀的企业文化，也是吸引人才、汇聚人才的关键所在。优秀人才，在企业的发展中扮演着非常重要的角色，企业要发展壮大，就需要一批技能精湛、工作热情高涨的高素质人才来传递企业内容和服务精神。只有这样，企业才可以保持源源不断的发展动力。
很多企业管理者，业务领导能力很强，而文化领导能力却很弱，无法在文化和思想上给员工明确的指引，使企业成员无法有效地统一思想，推卸责任、得过且过。因此，企业管理者必须主动学习并深入理解企业文化体系的主要内容，感受企业文化赋予员工的责任和使命，加强文化管理能力的培养。
企业管理者还可以根据自己对企业文化核心的认识和理解情况，适时与员工分享体会，组织员工参与企业文化管理的讨论工作，畅谈对企业文化的理解，将企业文化的相关理念落实到实处，指引员工在企业文化的影响下，解决工作中的困难，提高工作的效率和质量。
对优秀的管理者而言，重视企业文化就要培养职工的认同感。只有获得员工的认同，企业才有凝聚力，竞争力才会增强。管理者要主动走进员工的内心世界，相信员工，尊重员工的价值和能力。
经典案例
惠普：通过各种途径使员工真正融入企业文化
戴维·帕卡德和他的同学比尔·休利特利用借来的538美元，在一个狭小的车库着手创办HP公司。他们确立了“以人为本”的核心价值观，下定决心不让惠普成为一家只会“雇用人，解雇人”的公司。
公司创立后的飞速发展需要有领先的产品、技术和市场，公司的持续发展经营就需要更多地依靠管理体系、企业文化和人才培养。确切地说，人才、管理和文化才是使HP能够持续经营的金三角。
人才，是HP最宝贵的资源和财富，它完全是企业管理和文化支撑起来的。“惠普之道”一直被人们称赞，其实它就是惠普的企业文化，它成为惠普吸引人才、聚集人才营造了一个良好的氛围；而完善的管理体制也为培训人才、管理人才提供了必要的保障。企业管理和文化相结合，有力地保障了人才战略的实施。
惠普一直在追求和营造一种人性化的企业文化，倡导平等、宽容、稳健、尊重的作风，给人才成长提供了良好的换将，于是公司很早就实施了移动办公环境，采用无线上网、移动办公的方式，不仅提高了员工的工作效率，更加强了员工之间、部门之间横向交流的机会，有利于扩宽企业员工的专业知识，培养了大批的IT人才。
但是，让人好奇的是，惠普是一家跨国企业，如何长期吸引这些不同文化背景、不同个性需求的员工，让他们在HP获得更大的发展呢？其实，这也是依靠HP的企业文化来实现的。
惠普通过各种途径，促使员工真正融入到企业文化中，为此，公司工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、交流以及沟通常常更加轻松和亲密，使惠普公司形成了一种人情味很浓的家庭氛围，员工的归属感大大增强。
除了形成良好的大环境外，惠普还建立了一套完整的管理体系来帮助员工逐步提升自己的能力，实现自身的价值。于是，惠普确立了人才培养的长远目标：在各国培养更多的一流人才，使他们不仅能成为国内的栋梁，更能在激烈的国际竞争中大显身手。所以，惠普积极对员工进行培训并鼓励员工努力实现自我学习的能力。同时，惠普会针对公司最有潜力的年轻经理，对他们的领导能力进行国际化标准的培训。培养一流国际人才成为惠普最重要的使命。
让惠普更加与众不同的就是它对自己承诺的一贯性，还有办事方法与态度的连续性。不论人们去惠普哪一个部门，都能够看到员工们在讨论如何提高公司产品质量的问题，从他们的言语中可以感觉到，他们对自己所取得的成绩是十分骄傲和自豪的。惠普公司各个层级的员工都有着无止境的精力和热情，导致很多人都会问惠普的经理，“难道这些家伙都是有血肉的人吗？”
这就是惠普的文化和特殊的管理模式打造出来的一批奇才。如今，惠普公司以它独到的企业文化和管理吸引到了最优秀的人才，惠普公司也因此在国际竞争中脱颖而出。
实施要诀
管理者都知道，不同的企业会形成不同的文化，加强企业文化建设，可以促进企业经营管理类战略的调整，满足企业生存与发展的客观要求，那么如何才能建立属于自己企业独有的企业文化呢？
企业文化要有内涵
企业文化的形成并非一朝一夕能够完成。任何一家企业从一开始建立，就一步步地塑造自身的文化，可以说企业的发展史是企业文化的积淀史，也决定着企业文化的优劣。中国的许多企业文化都蕴含着浓厚的民族色彩，强调集体主义的观念，提倡克己奉公、尽职尽责等。作为企业管理者在帮助企业建设企业文化时，要立足于企业发展的背景，建设适合自身企业发展且富有内涵的文化，切忌简单、机械地模仿或者照搬其他企业的文化，做到与众不同。
打造完美企业形象
如今企业越来越重视形象打造工程。心理学研究表明，人在接受外界信息时，视觉接受的信息占全部信息量的83%。因此，更换形象识别系统的企业层出不穷。比如由于企业拆分而更换的中国电信和中国网通，为了适应新的战略、诠释新经营理念的联想、福田等。当今企业必须在充分认识到视觉形象重要性的前提下，设计符合自身地位、战略风格与企业理念等的企业形象，作为企业文化的载体。
不要空喊口号
在现实生活中，不乏这样一些企业，他们为了鼓舞和提高员工的士气，不从企业的实际情况出发，总是盲目地大喊口号：我们要力争在两年之内成为行业领军企业。殊不知这失败的企业文化，根本不起丝毫作用。但凡优秀的企业文化，都是立足于企业实际情况，建立在真实可信的基础之上，假如管理者只是一味地过着嘴瘾，强调自己的企业如何有发展潜力，制定了何其宏伟的战略目标，只会严重阻碍企业的发展，也不会吸引到高素质的优秀人才。
提高企业家综合素质
自改革开放以来，我国出现了一批短命的企业家，究其原因，除了体制和市场环境等因素之外，很大程度是企业家不能适应形势的变化、实现自身素质的提高与创新。因此，企业家素质是企业文化创新的关键。而企业家素质中最本质的东西就是企业家精神，这包括创新精神、冒险精神、进取精神、求实精神、献身精神等，这也是形成企业精神的基础，会在企业中形成带有示范作用，推进企业精神的传播与落实，激励员工不断奋斗，为企业的发展与进步贡献力量。
法则9 顾客就是上帝
法则解读
“顾客就是上帝”，这句话家喻户晓，可谓是企业经营的宗旨。由于上帝是至高无上的，也就奠定了顾客在市场经济中的地位。随着社会的不断发展，越来越多的企业已经注意到顾客是公司效益的保证，是企业的生存之本。只有从顾客的角度出发，全面了解顾客的需求，企业才能做大做强，在市场竞争中取得优势。
美国著名推销员乔·吉拉德非常认同顾客就是上帝的理念，他认为，在每一位顾客的身后，大概有250名亲友，这些都是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一位顾客，也意味着失去了250名顾客。
顾客是企业生存与发展的基础，得不到顾客的认可与信赖，企业产品质量再好，顾客也不会买账。所以，企业必须认真对待身边每一位顾客，在任何情况下，都不要轻易得罪哪怕是一个顾客。只有这样才能赢得顾客身后相对稳定的、数量不小的群体的好感，从而获得广阔的发展空间。
当今全球已经进入服务经济时代，企业能否在市场中独占鳌头，取决于产品和服务的质量。优质的服务，可以增强企业在市场竞争中的优势，赢得好的口碑与信誉，实现企业利益最大化的目标。在服务方面做足功课，赢得一位顾客的信赖，就好比做了一次免费的宣传，一传十，十传百，很快可以改善公司的效益；假使企业服务恶劣，赶走了一位顾客，就相当于赶走了潜在的250名顾客。
企业在经营过程中，要时刻站在顾客的角度考虑问题，将顾客的需求与利益放在首要位置，这样才能使顾客忠诚于产品，忠诚于企业。作为企业管理者，要时刻给员工灌输这样的思想，提高员工的思想觉悟。顾客永远是对的，不管顾客提出怎样的要求，都要尽量满足，哪怕顾客是错的，也不要得罪顾客，委婉地向顾客讲道理。顾客的满意度是对企业最好的回报，这样无形之中，就提高了企业的效益，增强其核心竞争力，不断击败对手，在竞争中取得胜利。
企业管理者要充分意识到，最好的服务不是无限制的服务，而是标准化的服务，超出标准化的服务并不具备普遍性和广泛性。通常，标准化的服务，是以大多数人的劳动行为边际量化而成，只要达到这一标准就是合格的服务，超出标准即是优秀服务。企业对于标准化服务的推崇，可以维护大多数员工的积极性，有利于提高服务团队的整体水平。
总之，在这个越来越注重服务的时代，企业的发展离不开顾客的好口碑，更离不开员工辛勤努力的浇筑。要赢得顾客的青睐，员工必须提供优质、完善的服务，让顾客的满意为公司的效益加分。
经典案例
可口可乐：推出新配方，顾客不买账
20世界70年代中期以前，可口可乐公司在美国饮料市场上排名第一，占据了全美80%的市场份额，年销量增长速度高达10%。可是好景不长，随着百事可乐的迅速崛起，可口可乐市场份额受到冲击。
1982年，可口可乐公司展开市场调研活动，广泛深入10个主要城市，进行大约2000次的访问，调查口味因素是否是市场份额下降的重要因素，同时征询顾客对新口味可乐的意见。最后调查表明，顾客愿意尝试新口味的可乐。这一结果使可口可乐深信，长达99年的可口可乐配方应经不再适合消费者的需求了，便满怀信心着手开发新口味可乐。
1983年初，公司不惜巨资请专家研制新配方，很快推出了比老可乐口感柔和、口味更甜、泡沫更少的新可乐样品。在新可乐面向市场之前，公司又展开了新一轮的口味测试：60%的消费者认为新可乐比原来的好，52%的人认为新可乐比百事好，这一结果使可口可乐公司领导打消了所有的顾虑，大造声势之下推向了市场。
可口可乐公司新产品上市之初，销路还不错，有1.5亿人试用了新可乐。然而并不是所有的顾客都能接受新可乐的口味，尤其受到了原可口可乐消费者的排挤。公司每天都能收到数百的抗议信以及数千次的投诉电话。一些忠诚于传统可乐的人认为，99年秘不示人的可乐配方代表了一种传统的美国精神，甚至组成“美国老可乐饮者”组织，准备发起全国范围内地址新可乐运动。由于消费者的抗议，可口可乐公司的市场占有率从原来的40%降到27%，而竞争对手百事可乐的占有率从原来的21%上升到32%，第一次超过了可口可乐。
已经习惯了老配方口味的顾客，只对老配方的可口可乐有所需求，对于新产品并不买账。任何产品的改进都不能仅凭经营者的主观决定，只能根据消费者的喜好而定。可口可乐公司改变配方，虽然花费巨资请专家研制，但是忽略了顾客的需求，导致了新产品推广失败，印证了“顾客就是上帝”的道理。
实施要诀
企业在实际经营管理过程中，为了使员工更好地为顾客提供优质的服务，赢得每一位顾客的满意，管理者需要注意以下几个方面：
顾客永远是对的
企业中不乏这样一些员工，他们总是认为自己是对的，当顾客对产品提出异议时，他们总是与顾客争得面红耳赤，这样的结果无疑让顾客对企业的服务感到不满意，甚至以后再也不会选择企业的产品。作为管理者，一定要在员工中强调“顾客永远是对的”这一观念，通过对员工进行培训，保证他们对于顾客提出的各种要求，哪怕是不合理的要求，也能够在保证企业利益的情况下，及时做出回应，避免与顾客产生争执，发生损害企业的形象与利益的事情。
满足顾客的需求
企业的产品要想得到顾客的青睐，必须紧跟时代的发展的潮流，并且从顾客的角度出发，及时征求顾客对于产品的各种要求，根据顾客提供的意见和建议，对于产品做出适量的调整，这样才能保证产品不被市场淘汰。企业可以通过电话、邮件等形式与顾客进行有效沟通，激起顾客对于产品的关注，明确了解顾客对于产品的需求，从而让顾客对于企业产品充分给予认可。
完善优质的售后服务
企业在产品出售之后，并不代表销售工作就结束了，售后工作才是销售工作的开始。企业只有致力于为顾客提供完善的售后服务，才能够及时解决顾客在购买产品之后出现的种种问题。如果顾客在使用产品的过程中发现了一些质量问题，企业没有及时加以处理，容易让顾客对于企业的信誉产生怀疑，企业因此会失去大量的顾客。
企业一定要重视产品售后服务工作，只有建立完善的售后服务体系，才能确保企业在顾客心目中的美好形象，是企业效益的保障。服务态度好，质量高，那么顾客自然会再次光顾，甚至推荐身边的亲朋好友一起来光顾，无形中为企业拉拢了顾客，提高了产品的销售量。反之，如果服务态度差，质量低，那么顾客就不会再次光顾，那么顾客周围潜在的消费群也就不存在了。企业可以为每一位顾客建立消费档案，定期对顾客进行随访调查，第一时间解决顾客在使用产品过程中出现的种种问题，真正做到为顾客着想。
法则10 创建独特的竞争战略
法则解读
竞争战略，又称经营策略或者商业战略。企业要想在市场中建立竞争优势，必须具有某种竞争对手所没有或者相对缺乏的特殊能力，这样才能更加高效快捷地位顾客提供所需要的产品和服务。
迈克尔·波特强调指出：“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项。”以下是一些可以应用于任何性质以及规模的企业的一般竞争战略：
低成本战略
价格是影响消费者选择产品的重要因素，相同的产品在同一市场，在其他因素相同的条件下，价格较低就具有较高的竞争力。成本低高低是决定产品价格的基础，同时决定产品能否具有价格竞争优势和获利能力。因此，无论是从消费者选择还是企业获利的角度，企业可选择采用低成本战略去加强竞争优势。
差异化战略
差异化的竞争学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造某一方面或产品经营过程中某一环节的区别于竞争对手的稀缺。企业可以合理运用差异化战略，使企业生产的产品具有强大的竞争力，比如设计独具匠心的构思，运用引进先进的科学技术，改进产品原料的配方，提供别具一格的服务形式，通过广告和产品包装等使自己的产品达到差异化的效果。都是需要引起企业管理者注意的是，这一战略与提高市场份额的目标不可以兼顾。在建立企业差异化策略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有的时候即使全产业范围内的顾客都了解企业独特优点，也并不表示所有的顾客都愿意或者有能力支付产品的高价格。
集中战略
低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而集中战略却是将企业经营的目标放在某一特殊顾客群体，某一地区市场，某种特殊用途的产品等，以较高的效率、更好的效果为其相对狭隘的策略目标服务，超过较广范围内的竞争对手。这一战略可以使企业将所有资源运用于这一特定的战略目标，全面把握市场，获取竞争优势。这一策略尤其适用于中小企业，可以在小市场做成大生意。
品牌战略
品牌是企业竞争力的重要来源。纵观世界上那些优秀的企业，总是致力于对品牌的创造、维持和拓展等能力的研究。优秀的品牌可以为企业提供竞争优势，比如著名的IBM企业其电脑核心部件均不是自己生产，但标有IBM的电脑却畅销全球，占有世界市场近20%的市场份额，其根本原因是IBM的巨大品牌信誉所致。因此，品牌战略的有效运用，可以帮助企业提高竞争优势。
独特战略思考模式
大前研—在日本享有“战略先生”的雅号，他精心钻研日本的企业竞争战略，并且详细地了解企业的运作过程及精义。他指出，日本企业能够在世界各地的商业竞争中取得巨大的成功，与日本企业家的独特战略思考模式有着很大关系。日本的企业管理者高度重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位，因此，日本企业制定的经营方针，都是以增强自身的竞争地位作为基础和依据，从而制定完整的竞争战略。
经典案例
维诺德：靠不断淘汰自己的产品在竞争中取胜
维诺德·科斯拉是全球“技术领域”投资之王，于1982年创立太阳微系统公司。公司通过不断淘汰自己的产品和不断创新取胜，公司每年的销售额达到50亿美元。
在高性能工程工作站这一生产领域，大多数企业产品的换代周期是3～5年，而太阳微系统超越这一常规，订下了其他企业难以企及的目标：每12个月，工作站的性能就要提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的竞争对手提出这个挑战，并以此激励员工不断创新，为公司研制出新产品献计献策。公司采取时刻准备淘汰旧产品，推出新产品的政策，并利用产品价格、性能上的强大优势打倒竞争对手。公司认为，在竞争激烈的市场，淘汰自己的产品不可避免，但与其让别人迫使你淘汰自己的产品，还不如自己淘汰自己的产品。
太阳微系统公司通过审时度势，不断推出新产品，在竞争中逐渐占据主动。太阳微系统公司不是第一家通过自我淘汰获得成功的公司，与其他企业相比，太阳微系统公司却赢在将人事付诸于实践的能力，它不断将新的认识及想法付诸到新产品的研制开发中，在对手还在研制第一代产品的时候，他们的第二代产品已经上市了，领先对手，让对手没有反击的能力。
在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有领域都占尽优势。因此，太阳微系统公司将精力集中放在公司最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件，而将其他的工作转让给专业厂家。诸如集成电路板、记忆储存芯片、驱动器、键盘等都是从别的厂家购买，甚至将产品各部件的组装也承包给别人。这种将精力集中在关键项目上的竞争战略，使太阳微系统公司能集中在新产品的开发上，并在优势领域取得突破性进展，极大地提高了公司的竞争力。
为了加快淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司一开发出新技术，就马上将技术转让给别的公司，来激励自己不断对产品进行更新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术超越自己，太阳微系统将产生更大的动力，并以更快的速度创新，来保证自己在市场中的优势地位。
实施要诀
企业在竞争日趋激烈的市场，要想时刻保持竞争优势，处于不败之地，必须不断地创造独特的竞争战略，发挥企业自身的优势。在实际的经营过程中，企业要根据所处的环境与企业本身的具体情况来制定适宜的竞争战略，应注意以下几个方面：
转变经营理念
众多的企业者的经营理念都只停留在不断满足顾客的需求，向顾客提供最优质的服务，其实做到这些还远远不够。当今市场竞争中成功的企业家认为，企业经营的过程是向顾客提供价值的过程，只有顾客觉得自己购买的东西是有价值的东西，才是决定企业竞争战略的重要依据。企业最大的财富来自于它最忠实的顾客，企业必须积极改变自己的经营理念，基于顾客的观点，以顾客为忠心，将自己的优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，为顾客提供卓越的价值。
竞争战略以优势资源为核心
近些年来，许多曾经堪称优秀的企业遭遇到了失败，这其中很重要的原因就是这些企业都只创建单一战略优势。资源竞争理论认为，资源是关键的策略要素，优势资源的占有量决定企业的竞争优势，以资源优势为核心的战略创建格局就是一种整合战略优势的设计。那么何为优势资源呢？它可以是有形的，如黄金地段、先进的生产线；也可以是无形的，如知识产权、特殊技能、先进的管理方式等。企业只有将自己的事业立足于优势资源，就可以赢得市场，获得竞争的胜利。比如美国西南航空公司为顾客提供风趣、主动、实惠的特色服务，最终战胜了西北航空和联合航空等大航空公司。
让顾客认识到企业的战略优势
企业要客观地宣传自己的竞争战略优势，让每个顾客认识和了解公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，锁定顾客。可以说，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。产品形式多样化，品牌塑造个性化、促销手段多样化、广告宣传偶像化等都是吸引顾客注意力的有效方式。
加强战略管理
企业必须加强战略管理。因为每个企业对于危险和机遇的区别有不同的理解，所以战略管理是一个不确定的过程。通常一项有效的战略管理必须具备独特的价值取向、为客户精心设计价值链、清晰的取舍、互动性、持久性五项关键点。作为企业管理者，要重视对企业经营环境的研究，明确企业的发展反向，选择企业合适的经营领域等，更好把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性；将战略的实施与日常经营计划结合起来，调动各级管理人员参与战略管理的积极性；战略管理不只计划发展方向，也要计划如何淘汰陈旧的东西，必须重视“战略是否继续有效”的评价和更新，增强创新意识。
法则11 奉献社会，服务大众
法则解读
企业和公众对履行社会责任的态度，折射出一个社会的文明程度及企业的先进程度。随着我国经济的迅猛发展，“做一个受尊敬的企业”已成为企业共识，越来越多的企业积极行动起来履行自身社会责任。
哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特认为，企业社会责任分为两类，一类是反应型，即做良好的企业公民，进行公益性捐款，减轻企业价值链活动对社会造成的损害；另一类属于战略型，寻找能为企业和社会创造共享价值的机会。
作为企业的管理者，要意识到履行社会责任对于企业的长远发展产生的重要影响。要想成长为负责任的企业，必须完成好反应型社会责任，而且适度的公益活动还可以帮助企业改善政府关系、公众关系，提高企业知名度和品牌形象，增强员工的凝聚力，创造一个友好的社会环境，赢得自身发展。
企业要想成长为行业的领导企业，还要求管理者具有远见，不要只看到与自身、与利益相关者关联的社会领域，将公益事业局限于狭窄的范围内，必须从内心真正认识到企业与整个社会共存共赢的道理，带领企业在市场竞争的浪潮中，历经风雨的洗礼，成为百年老店。这就是为什么有的企业既致力于发挥自身的资源优势、在熟悉的领域内开展公益活动，比如巴斯夫的“小小化学家”互动教育活动；同时又致力于一些看起来与企业优势资源毫不相关的社会公益活动。
企业发展壮大之后，不要忘记社会和人民，即使在公司发展的紧要关头，资金相当困难的情况下，仍然要满怀热情，慷慨解囊，出资出力支持社会公益事业。尤其是国家和民族遭受灾难的时候，最能体现企业的责任心。如果企业能够弘扬这种精神，使之蔚然成风，那么员工必定都拥有一颗感恩的心，懂的回报社会，造福人类。
企业里常怀感恩之心的员工，都是守护企业的忠诚卫士。忠诚是人类最重要的美德，是衡量一个人是否具有良好职业道德的前提和基础。企业就好比是一个无形的“同心圆”，圆心是公司，不同程度忠诚于公司的人，分布于离“圆心”不同远近的外圆上，忠诚度越高的人，离圆心最近；而忠诚度越低的人，离圆心越远。
忠诚是员工与生俱来的义务，是发自内心的情感。忠诚的员工，从不讲任何条件。他们总是能够绝对忠诚于自己的公司，忠诚于自己的领导者，与公司和同事们同舟共济，荣辱与共。在一项对世界500强企业中的部分总裁做的调查中，当问到“您认为员工最应具备的品质是什么”时，这些巨头们无一例外地选择了两个字：忠诚。每一个企业的发展和壮大可以说都是靠员工的忠诚来维持。
经典案例
案例1 杨铿：慈善公益事业家
“慈生我心，善行天下。”在四川蓝光实业集团有限公司董事局主席杨铿的办公室内，高高悬挂这样一句话。他认为，慈就是宽容、同情，善则是行善，在别人困难的时候拉一把。这不仅是每个公民应有的美德，也是一个企业所需承担的社会责任。
纵观蓝光近20年的发展历程，不难发现，当多数企业尚在诚信建设的道路上摸索时，蓝光早已在“慈善”的大道上疾步前进，持续致力于公益事业活动。
2001年12月，捐资100万元修建甘孜州康定县新都桥藏文中学；
2002年9月，资助120名因贫困辍学的农村女生重返学校；
2005年7月，向巴中革命老区捐款教育基金60万元，光彩扶贫基金20万元，修建两所巴中光彩小学；
2006年9月，蓝光第四所希望学校在仪陇先锋镇铁佛村成立；
2007年8月-9月，“希望工程·牵手乡村教师”活动启动，同年“蓝光助学基金”成立；
2008年5月，大地震发生之后，蓝光第一时间捐出1000万元。随即，再次发起“2008幸福蓝光温暖全川行”活动，为地震灾区34所小学17000名灾区儿童送去冬衣，用实际行动温暖和鼓励灾区人民；
2009年5月，蓝光志愿者心灵家园计划出炉，同年9月，联同四川省青基会共同发起“希望工程20年让爱传递”大型活动，为希望工程送去川人的诚挚祝福。
因此，在榜样中国·2009年度传媒金榜评选中，蓝光集团以高票当选金榜慈善榜样企业，可谓是实至名归。但在面对这一荣誉时，杨铿只是淡淡表示会继续努力。
案例2 可口可乐：热衷体育、教育领域的公益事业
可口可乐在体育领域的公益投入有着源远流长的历史，在教育领域其公益投入的持久性和体系化也逐渐展现。
在推动体育运动方面，可口可乐可谓全球的典范，从1992年开始一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛赞助了40多项娱乐活动。在国内它支持了04年举行的奥运火炬接力以及08年奥运会的推广宣传活动等等。
在教育公益投入方面，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且十几年坚持不断。迄今为止，已捐建了五十多所希望小学，一百多个多个希望书库；与希望小学配套的是，可口可乐还捐助成立了两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。
在这个过程中，可口可乐公司的产品随着业务的不断发展也逐渐深入人心。
案例3 西门子：母婴平安家电慈善捐款活动
2009年西门子家电在北京与中国扶贫基金会共同举办了一场以推动母婴平安为主题的家电慈善捐赠活动。
博西家用电器（中国）公司总裁兼首席执行官盖尔克代表西门子家电向致力于帮助贫困母婴的“母婴平安120行动”项目捐赠善款70万元。
值得关注的是，除直接捐款外，西门子家电同时举办了第三次“彩绘冰箱”活动，邀请国内外多位知名艺术家在冰箱上进行艺术创作，通过这种独特而有新意的方式进行慈善拍卖捐助。
实施要诀
作为企业公民的责任，越来越多的企业和组织投入到公益活动中，是一件令人振奋与高兴的事情。企业持续推动社会公益项目，带给大众更加幸福和美好的生活。企业管理者可以通过以下几个方面推进公益事业的开展。
企业选择公益主题
在公益投入的主题方面，企业既要综合考虑自己感兴趣的领域和对公司业务发展有推动的领域，也要对准备进行公益投入的公益组织进行综合的选择，考虑该公益组织在所选公益领域的影响力、公信力以及实施的方式和受众的范围。
社会公益持久性和体系化
过去不少企业的公益活动随机性特点比较明显，认为偶尔进行一两次公益就够了，公益投入与公司的长远目标脱节，缺乏制度化的公益活动规划。随着近几年企业对公益活动效果的认识，伴随着公益活动主题化特点的还有其持久性而且体系化的特点。
社会公益形式多样化
以前企业的社会公益活动往往集中在简单地捐款、捐资建学等领域，而近年来企业在社会公益活动方面的形式更加丰富多彩。比如联想曾放弃常见的捐赠方式，选择立足于帮助公益项目，助力年轻大学生自主创业的新角度来展开活动；佳能公司启动的“羌族非物质文化遗产数字化保护项目”，用图片的方式，参与羌族非物质文化内容的记录和保护。这些重点不同，各有特色的做法，使企业社会公益活动的影响力得到进一步扩大。
通过多种途径寻求需要帮助的人
作为企业管理者，可以通过与政府单位合作，与媒体互动，发动志愿者等途径，找到真正需要帮助的人。甚至可以通过电视、报纸等媒介寻找亟待帮助的弱势群体，真正为他们提供帮助。比如曾到成都求医的一个年龄不过五六岁，浑身长满硬壳“树皮娃娃”；都江堰一个双手被开水烫伤、双臂与身体长在一起的“蝙蝠女孩”，都是通过电视、报纸发出求救信号，最终引起企业广泛关注，得到救助。
法则12 不断进取，努力创新
法则解读
创新是企业得以发展的不竭动力和重要条件。尤其在日趋激烈的市场竞争下，企业只能依靠不断地创新，才能够在众多企业中脱颖而出，可以说，创新是企业获胜的关键所在。如果企业一味地墨守陈规、不思进取，只能被市场淘汰。
企业创新，通常是指产品与技术的创新，但实际上，企业创新具有多维性，涵盖着企业的方方面面，比如组织创新、技术创新、管理创新、环境创新等，这些方面具有很强的关联性。纵观国内外的成功企业，都非常重视创新，通过成功的创新引领企业获取竞争胜利。
索尼人力资源发展部副总裁说：“员工是否有自我成长的目标，是否能成为公司将来的管理人员或领导人，被公司考核的一项重要内容是他们是否主动关心外界的变化，主动利用公司的信息平台资源或是自身不断充电，扩充国际化意识是获得公司培养、得到公司提拔的重要考核方面之一。”很显然，这些话强调企业重视员工的创新，将创新作为员工得到晋升的考核内容，将创新的观念植入员工的头脑，企业才得以长盛不衰。
在市场竞争日趋激烈的今天，企业要让每一名员工感受到市场的巨大压力。当员工想尽办法去解决压力时，就需要创新。创新可以唤起员工工作的热情与斗志，提高员工的工作效率，为企业的发展做出卓越的贡献。
创新是适应信息化和经济全球化的客观要求。在信息化的时代，随着互联网的广泛应用，所有的信息都是相对称的，只有依靠速度才能占领市场。因此，鼓励员工创新不能只停留在口头的表面文章，而要通过市场途径去实践。企业的每一名员工，都要与市场结合在一起，否则，企业将无法生存，发展与壮大更是无从谈起。美国管理之父德鲁克曾说过：“组织的目的只有一个，就是让平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己来经营他自己，发挥他最大的创造力。”
企业的每一名员工都希望体现或者实现自身价值，具有巨大的发展潜力。但是许多企业对于员工的创新性意见却总是一副置之不理的面孔，认为没有必要将员工的意见纳入企业的讨论议程。这种观点是极其错误的。任何一家企业的发展，都离不开员工的创新，企业管理者一定要重视员工的创新，用心挖掘员工的潜力，充分调动员工发挥聪明才智，不断鼓励他们提出创新性的意见，这不仅能够为企业创造出良好的业绩，而且使员工的个人价值得以实现，大大满足了员工的成就感，逐渐提高企业的核心竞争力，带动企业走向一个新台阶。
经典案例
案例1 日本索尼：产品永远是最新的
日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，在经营之初就立志要把电子和工程的技术融合起来，应用在自己的产品上，引领世界电子产品新潮流。
1948年，井深大在日本广播公司发现一台美式磁带录音机，当时这种录音机在日本很少见，井深大发现其巨大的市场潜力，于是立即买下专利权，并利用自己物理方面的专长，成功研制出日本第一台磁带录音机。这种录音机操作简单，录放音质好，磁带的成本也比以前低很多。但这款性能很好，价格也很便宜的录音机却在新上市时并没有马上得到消费者的认可，盛田昭夫陷入了沉思。
有一天盛田昭夫在一家古董店，发现一位客人高价买下一个不起眼的旧坛子。一个不起眼的旧坛子在一般人的眼里毫无价值，但是在懂得古董的人看来却是宝贝。由此他想到，只有向懂产品价值的人推销，产品才会有市场。于是盛田昭夫决定进行针对性推销。当得知很多法院的速记员因为人手不够，不得不加班加点时，他马上带着他的录音机进行上门推销。法院很快就定购了大量录音机。
之后他又将推销目标转向学校，当时由于驻日美军的控制，对日本学生进行英语教育，但英语教师很少，急需要这种录音机。于是他向学校展示了这款录音机。当他将人们的谈话一一录下，并进行回放时，人们都瞪大了眼睛。但是由于录音机重80磅，对学校来说很不实用。面临这一新问题，盛田昭夫决定改进录音机的重量。
盛田昭夫把公司的工程师聚集到一起，经过十天的刻苦研究，终于研究出一种减轻重量的方法，又在之后9个月的时间里，生产出一种手提箱大小的手提式录音机，价格只有原来的一半。盛田昭夫再次拿着新产品在各个学校推广，演示使用录音机的方法，展示录音机的优越性，一年半的时间内，就有2万多所学校购买了他的收音机。从此以后，银行、学校、电台等机构纷纷购买他的录音机，人人都想要一台那样的录音机，录音机的风暴席卷了整个日本，销路一下子打开。
1952年，美国研制出一种神秘物质，晶体管。井深大眼光非常敏锐，听说后立即坐飞机到美国，对晶体管进行考察，争取在第一时间内获得晶体管的详细资料。他果断采取行动，花2.5万美元买下晶体管的专利权。回到日本后，他立即组织技术攻关小组对晶体管进行研究，在他的带领下，终于研制成功世界第一台袖珍式晶体管收音机。
索尼的发展之路在于不断学习，不断创新，时刻走在别人前面。紧跟时代发展，于是有了世界上第一台袖珍式录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等，获得了“索尼产品永远是最新的”美誉。
案例2 比尔·盖茨：靠创新占据先机
在大多数人认为只有硬件才会赚钱时，比尔·盖茨勇于打破常规，第一个发现软件市场的巨大潜力，并“以软制硬”，将软件系统应用到各行各业。微软研制出的电脑软件在社会上的广泛使用，加快了科技的发展，提高了人们的工作效率，也改变了人们的生活方式。对与微软对社会的巨大贡献，人们将他称为“对本世纪影响最大的商界领袖”。
在管理上，微软是第一家为员工提供股票选择权，并以此作为员工报酬的公司。没过多长时间，微软的这一举动带来的显著成效便显现出来，为社会创造出很多百万富翁，甚至亿万富翁；同时加强了员工对公司的信任，为公司留住了大量的人才，减少了员工的流失率。鉴于微软管理员工取得的良好成效，很多企业竞相效仿，并取得了巨大成功，使企业不断发展成长。
微软在市场中处处领先，不断取得成功，靠的就是创新。微软公司从最大限度上发挥员工的潜能，不受传统观念的影响，让员工放开手脚去工作。员工在工作中不断提出清新、简单但很有创意的好主意，为微软带来强大的活力与动力，使微软不断发展壮大，取得了辉煌的成就。
在IT行业流行着这样一句话：“永远不要去做微软想做的事情”。可见，微软的产品已经渗透到软件界的方方面面，无孔不入，所向披靡。
实施要诀
企业要想拥有活力，在竞争中具有核心竞争力，必须大胆对未知事物进行尝试。但是创新总是与风险结伴同行，作为企业管理者，在提高风险意识的前提下，要将创新融入到企业的日常管理中，鼓励员工不断创新，使企业得到发展和壮大。
构建学习型组织
学习是创新的基础，企业通过构建学习型组织，让员工树立终身学习的理念，通过各种途径提升工作技能，创造性地完成工作任务。在学习型组织中，学员的工作与学习密不可分的。企业可以为员工提供良好的学习环境，比如先进的多媒体、互联网等技术的运用；定期选派员工参加工作技能培训；聘请管理、科研人员到企业进行授课；鼓励员工通过函授、成人教育等形式主动学习、不断拓展自己的知识面等，建设一支高素质的团队，鼓励大家在沟通交流中碰撞出创新的火花，增强企业的创新能力。
鼓励员工创新
在市场经济条件下，企业之间的竞争已经演变为全方位的、多元的竞争。企业要适应这一变化，就必须不断地调整战略方案和决策，并及时把这一信息传递给员工，避免他们按部就班、毫无成效的工作。如果传达不及时，企业将很快被超越，陷入倒闭的困境。员工的创新是企业创新的源泉，是企业得以生存的重要因素。企业鼓励员工创新的决策，可以为员工提供展示自己才华和创新能力的舞台，不断提高和完善自己，带领企业在残酷的市场竞争中立于不败之地。
给员工创新的机会
企业的员工，除了熟悉自己的工作岗位职责，还要进一步了解企业的经营战略和规划，这样才能为企业提出可行的创新性意见。企业管理者要让员工明确地了解企业的文化、方针、管理方式等，为员工的创新提供机会。企业可以鼓励员工主动参与公司规划的制定，认真吸取员工的提出的意见和建议，保证公司决策的正确性；定期举办员工大会，让他们了解企业现状以及发展计划，组织员工展开讨论，并在今后的工作中努力创新，为企业的发展做出贡献；由于思考问题的角度不同，员工还可以对自己工作领域之外的其他领域提出创新型建议，可能会给企业带来意想不到的收获。
完善创新奖励机制，营造创新氛围
企业如果没有建立鼓励创新的有效机制，就很难激发员工的创新思维，催生出创新成果。因此，企业要对那些具有大胆怀疑精神，能为企业带来良好效益的员工给予适当奖励；还可以组织开展一些讨论活动，让员工各抒己见，对工作中出现的问题提出好的改进方案；也可以在企业内设立意见箱，及时采纳员工好的意见，解决员工在工作中遇到的各种问题，促进员工在工作中进行创新。
