华为公司内部的口号很实际、不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，各尽所能后，能得到合理的回报。
——任正非
坚持以结果导向考核员工
管理语录
我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果、看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而要聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考试考不好，会不会受打击？我想，如果把很多考试用来考主管，可能很多人不及格。考试成绩好，就能当干部吗？我不会选一个只是考试成绩好的人当干部。我们在干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。
对员工的评价，看贡献，而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评价劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快把活干完了，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是个潜力很大的人，可以给他换个岗位，让他多做一些事，看是否可以提拔一下发挥更大的价值。我们不能形式主义，因为我们食堂每天晚上9点可以领消夜，因此有些员工开玩笑说“晚上老板请我吃饭”。有人就奇怪，老板怎么会请你吃饭。员工就说：“不管我是否真的加班，只要熬到晚上9点，就有7块钱的消夜拿，难道不是老板请客吗？”
因此，我们不要太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减轻考核。会议多，是因为主管自己不知道怎么办，心中无主意。我认为，主管要想清楚了再去做，谋定而后动。要做到心中有数，当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程序的破坏。
——任正非在2010年PSST体系干部大会的发言
管理智慧
任正非非常重视绩效管理，绩效管理可以体现出一家企业对员工评定的公正性，但绩效管理是很难制定的，很多企业针对员工的考核虽然也下了很大一番功夫，但却往往难以令员工信服。员工的考核是很难量化的，一些企业对员工进行了考核，但往往会受到员工质疑，员工抱怨考核标准不公平，部门的负责人会抱怨标准难以贯彻落实，还有很多考核最终沦为形式主义。
华为在最初的管理阶段，对于员工考核这一块处理得也比较“混乱”，公司没有设置真正的绩效考核，当时的华为人力资源部门的工作人员只是关心公司空缺的岗位有没有及时填补、工资有没有及时发放这些比较“糙”的问题，至于关于员工的考核指标、绩效等方面的问题，他们都忽视掉了。
这样就造成了一些问题，一些员工觉得自己做得比其他人好，但在年底发放奖金时，自己领到的还不如其他人多，就会心有不满。任正非知道企业要想稳定发展，首先要让员工的心稳定下来，于是，他带领华为不断摸索，让员工的绩效考核单明晰起来。
2001年前后，华为的人力资源工作指标越来越细化了，对员工的工作任务描述也越来越详尽、清晰。在华为，每年年初，员工都需要制定绩效目标，然后根据自己制定的目标不断努力，在这个努力的过程中，主管也要对下属的目标根据实际情况进行调整和帮助。在年底考核的时候，将绩效结果和激励机制相挂钩。华为的原则就是，不管付出多大代价，花费多少时间，一定要把公司的管理理顺。
在《华为公司基本法》中，第六十五条华为员工考评体系的建立依据下述假设：
1.华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2.金无足赤，人无完人。优点突出的人往往缺点也很明显。
3.工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4.失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5.员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
第六十六条：建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要根据公司不同时期的成长要求有所侧重。
在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评方式。同时，被考评者有申诉的权利。
华为的绩效管理是从上而下进行的，绩效考核分为A、B、C三个档次，每个档次的绩效奖金差别是5000元左右，绩效考核按照员工的比例来固定分配，A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，剩下的5%的员工被看作最末一档，这一档的员工是将要被淘汰的那部分。
连续几个月都被评为C档或者末档的员工，就要面临降级或者淘汰，这些员工不但会被降低职位，奖金也会减少。这样的考核制度会让企业决策的透明度增加，员工可以通过绩效考核单中的详细款项清楚地看到自己在过去的一年中，有什么是做得好的，什么是做得不到位的、可以及时改进的。员工的优劣在绩效考核单中可以一目了然，这样，有的员工在拿到较少奖金后，也不会认为自己比别的同事吃亏，他可以根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金拿得少，下一次更加努力。
目前，华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望得到满足。任正非相信，如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强劲的凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
任正非认为：“内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式来建立后备队伍的。”
华为公司通过绩效考核的管理强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，通过管理者和员工之间不断地设立目标和反馈问题，实现绩效改进和员工能力的提升。
实践后归纳总结，才会有飞跃的提高
管理语录
实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。有一句名言：“没有记录的公司，迟早是要垮掉的！”多么尖锐。不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗？
我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献。雷锋和英雄都不是超群的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。
实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，这句话已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法只有两个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。
——任正非《致新员工书》
管理智慧
在电影《天下无贼》中，葛优曾说过一句话：“21世纪什么最重要？人才！”的确，随着全球化竞争越来越激烈，人才的重要性也越来越凸显出来。GE前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇曾说过：“人才是经营公司的一等任务。在用人方面，怎样对待人才，是管理者领导能力和驾驭能力的高度体现。”任正非也非常爱惜人才，求贤若渴，但他对员工的要求也是很严格的，他以贡献来评价员工，而不是以员工的知识、背景、学历等来定性员工。
在任正非看来，加入华为的员工要踏踏实实做好自己分内的事情，不要一进入公司就想着做大事，成为高管，什么工作都想插手，什么事情都觉得自己可以做得好，这样的员工，华为是不会留下的。好员工不会希望速成，不会什么都想做，而是会将精力放在某一个领域内，认真钻研。
“希望丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真正生活中能精通某一项技术是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇垂青于踏踏实实的工作者。”任正非认为员工应当是一个“开放系统”，要善于在实践中总结自己，善于吸取别人的经验教训，善于总结自己的不足之处，善于和别人沟通合作，这样才能不断在实践中进步。
任正非定了一项铁的纪律：反对空洞理想，做好本职工作，没有基层经验不提拔。之所以定下这条纪律，是因为任正非认为真正的人才是能够经得起实践检验的，而不仅仅是停留在理论上，所以，在对新员工讲话时，任正非一开始就表明了态度：“您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解和相互信任的基础上，与您一起度过在公司工作的岁月。进入华为并不意味着高待遇。对新来的员工，因为没有考评记录，起点较低，晋升也许没有您期望中那么快，为此深感歉意。”
“华为的企业文化是开放、包容、不断吸纳世界上优良文化和好的管理。如果把这个文化封闭起来，以狭隘的民族自尊心、狭隘的华为自豪感、狭隘的自我品牌意识为主导，排斥别的先进文化，那么华为是一定会失败的。因此，没有责任心、缺乏自我批判精神、不善于合作、不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。”
善于在实践中总结的人是富有智慧的，他们总能发现问题，这样的员工能为企业带来生机和发展。而一直向前冲，从不回头看的员工，即便能力再强，也会忽视自己的不足，在前进的路上不断犯错误。有一个故事：几个探险家要去丛林探险，便雇了几个当地的土著为他们带路。一路上为了赶时间，他们一直是健步如飞。但到了第四天的时候，这几个土著便不肯再赶路，不论那几个探险家如何说服，他们就是不走。其中一名土著解释道，这是他们祖先流传下来的一个习俗，每赶路三天，就要歇上一天，这是为了让灵魂追赶上一直在路上奔波的身体。
在企业管理中也是这样，管理者不能为了业绩不停冲刺，时不时也要停下来回顾总结一番过去的经验教训；员工也要学习在实践后归纳总结，不要怕偶尔的停顿会让自己落下，这样才能飞跃得更高、跑得更远。
不让雷锋吃亏，增强员工归属感
管理语录
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到平衡点，驱动我们共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，避免了员工的短视。
——任正非1998年6月22日，《华为的红旗到底能打多久》
管理智慧
每个企业在发展的过程中，都会不断有新鲜血液注入，也会出现人才流失的情况，那么如何把精心培养的员工和中、高层管理者留下来，让他们能够尽心尽力地一直为企业服务，也就成为每一个企业领导者思考的问题，而华为则通过自己的独特法宝，做到了这一点。
在华为内部，一直流行着任正非说的一句话，“不让雷锋吃亏”，这与马云所说的“不能让雷锋穿着补丁上街”有异曲同工之妙。多年来，华为一直秉承着“不让雷锋吃亏”这一理念，作为华为的员工，只要你为公司做出了贡献，那么公司就会对你进行回报，为你提供高于业界的薪酬以及良好的工作、生活、保险、医疗保健条件。
《华为公司基本法》的第六十九条是这样规定的：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。在业界，华为的高薪是众所周知的，据2007年的一次统计显示，华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，这在当时要远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
华为创办初期，只要是被公司通知参加面试的应聘者，不管是否被录用，都可以免费坐飞机往返，公司予以报销，而对于那些被录用的员工，到岗之后都会领取到一个月的工资作为安家费，以解决其资金短缺的问题。
这种高薪加亲人般的关怀，让每一位员工都能够尽心尽力地为华为工作。然而，华为吸引人才除了这些手段之外，最重要的是年终的股票分红。
作为在20世纪90年代初销售额就已经过亿的企业，华为的缔造者任正非完全可以独自掌控公司的股份，使自己成为令人羡慕的亿万富翁。与其他民营企业创始人动辄占股多达50%相比，任正非在华为只占有很少的股份，在2009年的一项调查中显示，截至2009年12月31日，华为控股的股东包括深圳市华为投资控股有限公司工会委员会（代表员工管理其持有的股份）和任正非，前者的持股比例为98.58%，任正非持股比例仅仅为1.42%。这充分表明，任正非并没有独享华为发展的成果，而是采取“利益均沾”的原则，让华为的所有员工都能够享受公司的资本增值，实现共同富裕。
早在1990年，任正非就提出了内部融资、员工持股这一概念。每年年终，华为都会授予在华为工作超过一年的骨干员工一定数量的认股权，员工可以通过工资、奖金来以1元/股的价格认购这种内部股，如果员工没有钱还想认购股票，公司还会为员工提供贷款，认购这种内部股的员工每年按经营业绩进行分红，在1992—1996年，每年的分红比例都高达100%。
2001年年底，华为实行员工持股改革，这种“一元一股”的内部股票不再向新员工发放，而老员工的股票也会转变为期股，也就是所谓的“虚拟受限股”。从那以后，每年华为都会根据员工对公司所做出的贡献来决定其能够获得的股份，取得认购资格的员工按照公司当年净资产价格购买“虚拟受限股”，员工获得的回报是每年都可以获得一定比例的分红以及“虚拟受限股”对应的公司净资产增值部分。
到2011年，这种“虚拟受限股”在华为内部已经派发了98.61亿股，超过6.55万名员工持有股票，由于员工享受的是公司净资产增加而带来的股份增值以及年终分红，所以员工想要获得丰厚的回报，唯一的办法就是多给公司创造价值。这种“虚拟受限股”就像金手铐一样，把员工和华为紧紧地锁在一起，也成为华为保持高速增长的内在动力。
同时，正是这种“利益分享，以奋斗者为中心的文化”，让华为吸引、团结了大批人才，在华为，员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。
同任正非一样，马云也一直秉承“只有分享，才能共赢”这一用人理念。作为成功的企业家，马云一直认为，在成熟的企业里，员工们不仅需要精神上的鼓励，更需要物质上的支持。马云曾说：“一个人捡了一大块黄金，你把它藏在家里，所有人都惦记你那块黄金，这是不安全的。如果你把这块黄金打碎了送给大家，每个人一块，你自己可以稍微留得大一点，你就没问题，大家都愿意来帮你。企业家就应该有这样的格局才能做大。”正是基于此，马云始终相信“财散人聚，财聚人散”这一理论。
早在创业时，马云就将阿里巴巴的股份拿出来分散给创业团队的每个成员，后来随着公司逐渐做大做强，获得阿里巴巴股份的人越来越多。在阿里巴巴，创始人有股权，老员工有股权，空降的高管有股权……2007年，阿里巴巴在香港举行的全球路演上公布了招股说明书初稿，显示目前阿里巴巴持股的4900名员工包括董事在内，共持有4.435亿股股份，平均每名员工持股9.05万股，以阿里巴巴目前的认购情况，市值可突破百亿美元，因此将产生近千个百万富翁。而与此对应的是，马云个人持股比例还不到5%，这出乎了很多人的预料，也让人更加敬佩马云。
毫无疑问，不靠控股来管理公司，让员工们“利益均沾”，持有股份，才能使员工感到自己真正成了企业的主人，从而对企业产生归属感，因为从被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，员工也会更加热情地工作，从而使企业获得源源不断的生命力。
集体奋斗的土壤，能让个性的种子长得更好
管理语录
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖市场解决。二是中国还未实现素质教育，毕业生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。
我讲一个例子，我们每年招聘大约3000人，专门有个新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化，从思想上建立统一的认识。他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书，叫《第一次握手》，由中国青年出版社出版。我们以同样的标准来要求所有学生，从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多地放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好庄稼。
我们尊重有功劳的员工，给他们更多培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核、识别干部。
我们建立了一种思想导师的培养制度，这是在中研部党支部设立的以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担任导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。
——任正非1998年6月22日，《华为的红旗到底能打多久》
管理智慧
对员工进行培训，是企业发展的必备需求，也是企业必需的投资方式，一个企业想要使全体员工接纳企业的文化理念，并且不断地发展进步，就必须对全体员工进行持续不断的培训。或许，全员培训不能保证企业长盛不衰，但如果不对员工进行培训，企业最终会因企业理念得不到员工的理解而走下坡路。
华为历来重视员工的培训，在华为，无论是新员工还是老员工，都会持续不断地接受培训。任正非曾说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”
一些企业在招聘时喜欢招有经验的人，而华为则更加青睐应届毕业生，希望给这些年轻人一些机会。但是，任正非也认为，刚刚走出大学的毕业生，会面临在学校所学的理论知识和在公司所用的实践知识不一致的矛盾，解决这一矛盾的方法，首先是进行培训。因此，从“一张白纸”开始，华为在这些应届毕业生身上投入了大量人力和物力。
在正式加入华为前，每个人都需要参加为期20天左右的企业文化培训。在培训期间，他们会获得一个编号，这代表他们是第几个进入华为的员工，例如获得编号“1101”，就表示他是第1101个进入华为的。在培训时，公司会从生产、市场和管理一线抽派资深员工与新员工进行近距离交流，从而保证了培训永远不与现实脱节。
同时，参加培训的员工会拥有一个培训档案，所有培训内容、考试结果、教官评语和培训状态都将记录在档案中。正式入职后，这名员工的主管首先看到的就是他的入职培训成绩，而员工此后的加薪、晋升也都是依据其在培训中的表现决定的。
培训结束后，每个人要进行严格的任职资格考试，考试的结果决定参与培训的员工是否可以被录用。考试合格的员工会有三个月的试用期，在这期间，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作、生活等多个方面对其进行帮助和指导，帮助他们解决在工作和生活中面临的难题，导师要对新员工的绩效负责，而新员工的绩效也直接影响导师的工作绩效。
通过一系列培训，新员工能够快速了解华为的价值观、经营理念以及企业文化，使他们能够更容易且快速地融入华为的企业氛围之中，同时也能提高他们的专业技能，提高他们的竞争力。
据不完全统计，华为每年在员工培训上的支出高达上亿元。2005年，为了能够把华为打造成学习型组织，华为更是花费巨资成立了华为大学，为所有华为员工及客户提供众多培训课程，从而为每个员工和客户的事业发展提供有力的帮助。在华为内部，还配有一支由来自各所名牌大学的教授以及一些研发中心退休的老专家所组成的教授专家团队，他们利用自己丰富的工作经验，为所有员工提供顾问支持，解决员工遇到的难题。通过一系列的培训，华为的员工提高了自身能力，而华为也获得了真正的人才，推动了企业的发展，企业和员工达到了双赢。
早在20世纪80年代，摩托罗拉公司就曾做过一项关于培训收益的调查。最终的结果显示，企业每投入1元的培训费用，在三年内可实现40元的生产效益，这充分说明企业培训员工的重要性。而在当今中国的企业中，许多成熟的企业也都像华为一样，十分重视员工培训在企业发展中的重要地位。
例如，在阿里巴巴，每一位新入职的员工都要参加为期两周的企业文化方面的培训，无论你是普通员工还是高管，都不能缺席。通过培训，能够帮助新员工迅速了解阿里巴巴的历史、现状、价值观等，培训期间学员们一起上课、拓展、游戏，从而增强他们的团队合作意识。在培训期间，只要马云身在杭州，他就一定会亲自给新人们上课。
除此之外，阿里巴巴还针对不同岗位、职位的员工设有“百年诚信”“百年大计”“阿里夜校”“阿里课堂”等培训项目，提升不同员工的业务能力。在这种“荷枪实弹”的培训下，阿里巴巴的员工快速地成长起来，阿里巴巴自然也日益强大。
海尔集团同样重视员工培训。海尔建立了一套完整的人才培训机制，最大限度地激发每名员工的潜力，将海尔的文化理念灌输到每一名员工的头脑中。为了能够培养出合格的管理人才，海尔集团还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学，同时组建了可随时调用的师资队伍，与国内外著名的大学、咨询机构以及知名企业的近百名专家、教授建立了外部培训网络，从而使企业保持了高速稳定的发展。
在当今这个高速发展的社会中，一个企业能否取得成功，取决于企业员工的知识、能力，更取决于他们的创造性和主动精神以及对企业文化的理解与实施，而培训的意义就在于此。
胜则举杯相庆，败则拼死相救
管理语录
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08，预计6月的市场份额将上升10%。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务是分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。
公司6月将在广东省开通多个母局带模块局的试验，争取作为国产机第一家较大规模地进入广东市场，使回收货款的状况有所改善。随着县本地网体制的确立和推广，C&C08以光交换为中心形成的强大处理能力的母局，用三次群光纤在50公里范围内，连接分布16～32个2000门模块远端模块群，由远端模块群再在7～8公里范围内用线路倍增技术连接分布4～8个64～512门远端模块组的全分散的交换机，会在集中维护、集中管理的号角声中得到较大规模的使用，特别是C&C08的功耗仅为1240的1/5，使无人值守变为现实。加之我司7号信令已通过了国家测试，并到8月参加邮电部在广州与各国机器对接的检验，并由邮电部安排在实际网上试验。明年全网将开7号信令，我们的这些优势都会使明年的市场逐渐转好。加上公司推出的全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪……都会相互推动市场，促进销售。
——任正非1994年6月5日，《胜利祝酒词》
管理智慧
个人的能力对企业能起到贡献，但团队的力量更大，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”讲的就是团队精神、集体主义精神。个人的力量是有限的，但由个人组成的团队所凝聚起的力量是无限的。马云说：“什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队中任何一个人失败。”
任正非说不要轻易放弃任何一名员工，虽然华为的管理很严格，实行的是末位淘汰制度，但这并不表示华为对员工是不在乎的；相反，华为从不轻易放弃任何一名员工，任正非对每一名员工都是爱护的。
华为每年都会给每位员工发放退休金，建立员工的个人账户，员工如果想离开公司，这笔钱便可以带走，华为是不会阻拦的，这样，员工便不会因为对公司有依赖心理，自己的钱会被公司扣下而不敢辞职。稳定了心情之后，员工的工作斗志便会昂扬，激情也越发高涨，工作便能做得更好。
在绩效考核中被淘汰掉的员工，也不是没有机会再进入华为了，可以转入再培训，由培训大队对员工进行再一次的考核和甄别，看一看这个员工是真的能力不行，还是因为领导对其排斥、打击。所以，在华为，领导不能随便挤走任何一个员工，任正非认为员工为公司尽心竭力，不能让他们随便离开公司。
“几年的时光一晃就过去了，华为从小公司逐渐变为有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝、一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业发光发热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中生存发展，绝不退步、低头。”在公司危难的时刻，员工和公司一起挺过去，所以，在员工有了难处时，公司也要伸手相助。
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，任正非认为机会、人才、技术和产品是公司成长的四大牵引力，这四种力量之间相互作用，员工在企业成长中处于重要的位置。做企业就是要尽量考虑员工的利益，尤其要注重员工人性化方面的需要。
任正非深知员工能力的提升对企业发展的重要性和对团队稳定的重要性，所以对华为的团队建设非常重视。任正非有一个著名的论断：当今世界的科技进步已经走过了爱迪生时代，不可能依靠一个人的聪明才智改变整个世界。所以除了在公司实行全员持股制度外，公司始终致力于营造集体奋斗的企业文化。
在《逼自己改进，学“乌龟精神”》中，任正非提到了好员工的重要性：
“吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向成功的保证。美国为什么强，为什么成功啊？美国有什么人啊，美国的原住民就是印第安人，但它利用它的机制把全世界的人才拉到那里去，都在美国生蛋。然后我们反复去说服，你们不要歧视我们中国，我们中国要买你们的高科技啊。好不容易就买了两个蛋回来，一打开才发现是中国蛋。为什么不把中国鸡留在中国生蛋？为什么中国的鸡跑到国外去了？资本为什么要外流？人才为什么要外流？要反思我们有什么不足。”
“我们怎么留住人才、怎么能吸引人才？华为公司改变结构以来，越来越多人加盟，才有现在的逐渐强大。那我们未来还会更强大呀，明年的经营状况还会更好，后年会更好，越来越好，越来越多的优秀人才加盟，我们不就是一个‘小美国’机制吗？我们要超越美国就要向美国学习。”
“你看Google赚了很多钱，但在中国只招50个人，它的年薪是很高的，我们和他们是有区别的。华为以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大的力量，全世界没有一个公司像我们一样，15万人还这么团结。所以说我们无敌于天下，除了胜利，我们还有什么出路可以走？企业业务也会慢慢变强的，我今天看了你们的东西，就比前几年强大多了。”
集体进步，分享成果，当出现困难时也集体渡过难关，荣辱与共。没有责任心、不肯担责任的员工在华为是无法长期待下去的，华为在任正非的带领下，基本实现了组织目标中有高度自主权的团队管理模式。
就像任正非说的那样：“内部人才市场，是寻找‘加西亚’与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。”
“公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。”
“要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的人，虽然记功碑上不会写他的成绩，因为写得出成绩的是将军。但写不出成绩的可能是未来的统帅。”
务虚是开放的务虚
管理语录
公司实行“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事：一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。
——任正非1998年6月22日，《华为的红旗到底能打多久》
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在华为曾经发生过这样一件事情，有一名新入职的员工，上班没多久，就发现了华为存在许多“问题”，认为华为在许多地方都需要整改，于是兴奋地给任正非写了一封长信。他的信洋洋洒洒地写了一万多字，里边全部是关于公司经营战略方面存在的问题以及他的建议。看了信之后，任正非立即给予了回复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
对于那些刚加入公司，对公司并没有任何了解就提出许多大建议的新员工，任正非是非常厌恶的，因为作为新员工，当务之急就是了解公司的文化、做好本职工作、踏踏实实地把公司交给你的任务完成，而不是整天把主要精力放在构思“宏伟蓝图”上，老想着在公司里做出一些惊天动地的变革，这种空想就好像没有打好地基就建设高楼大厦，最终会轰然倒塌。1998年，在《不做昙花一现的英雄》中，任正非这样写道：“我经常看到一些新员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，改进了自己的工作，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。”
在华为内部，一直强调“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这一原则，目的就是避免员工只说空话、不干实事。华为不提倡普通员工对公司的重大事项发表意见，而是提倡员工能够在一些小事上做出实际的改进，这样远比超过自己的职权而大谈理论有用得多。
20世纪90年代末期，杨玉岗作为新加入华为的员工，在电磁元件岗位上工作。没过多久，他就发现了一个问题，华为的100A电源产品主变压器存在很多问题，不仅体积大、重量重，成本也非常高，而且电源的磁芯经常会出现故障，导致电源产品运行不稳定，因此华为失去了很多大订单，损失非常大。
发现这一问题后，杨玉岗立刻向领导提出了建议，而研发部领导也正为这一问题感到头疼，因此就将解决该电磁元件故障的重担压在了杨玉岗身上。于是，杨玉岗带领部门同事一起对该电磁元件进行了技术改造、优化设计。经过两个多月的日夜奋战和多次试验，最终确定了优化方案，改良后的变压器不仅体积变小、重量变轻，而且成本也降低了，华为每年因此节约成本数百万元，而且经过改良，还使该电磁元件的市场故障率降为零。此后两年，华为所有电源系统都采用了这种电磁元件，再未出现过任何故障。
事后，任正非对这项技术改革给予了表扬，并且对主要参与者进行了物质奖励。
任正非在一次讲话中曾说：“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈谈华为公司的战略，我没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励‘大家来提大建议呀，提战略决策呀’，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持‘小改进，大奖励’，为什么？它会提高你的本领、提高你的能力、提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。”
一个企业就如同一台精密的仪器。只有部门分工更细，协作更紧密，才能够维持这台仪器的正常运转，因此就需要各部门、各岗位各司其职，踏踏实实而不要好高骛远。其实在许多成熟的企业中，都有和华为类似的管理制度，这些企业大多鼓励员工在做好本职工作的同时，可以根据自身所处的职位对企业提出合理的建议和创新，但并不提倡普通员工超出自己的职权对公司的运营方向指指点点，企业高层定大方向，普通员工提小建议，只有这样，才能使企业上下凝聚起来，不至于变成一盘散沙，带来不必要的内耗。
如今，“务实”的理念已经渗透到华为的方方面面，每个华为员工都能够从实际出发，踏踏实实地推动着华为走向更辉煌的成功。
进了华为就是进了坟墓
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公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望你们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。生活的评价是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。您更要增强心理的承受能力，连续工龄没有了、与同期伙伴的位置差距拉大了。我们相信您会快步赶上。世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。公司永远不会提拔没有基层经验的人做高层管理者。
公司管理决策的原则是从贤不从众，管理的原则是集体负责制。这种建立在统一经营管理理念基础上的民主决策和权威管理的经营管理体制，有利于防止一长制的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司成立十年来没有摔大跟头的因素之一。这种民主、集体的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。
——任正非《致新员工书》
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1994年4月3日，任正非参加了华为9905、9906班受训新员工座谈会。在座谈会上，任正非和新员工畅所欲言，他也回答了新员工的很多问题，其中一个新员工问他：“如何理解您所说的‘进了华为就是进了坟墓’？”
任正非告诉他：“有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，是讲美国高科技企业集中地硅谷的艰苦创业、创新者的故事的，它‘埋葬’了一代又一代的优秀儿女，才构建了硅谷今天的繁荣。华为也是这样的企业，也是无数热血儿女，贡献了青春与热血，才造就了今天的华为。现在再来想一想，马克思说的‘在科学的入口处就是地狱的入口处’，会更深地理解其深刻的内涵。它说明要真真实实地做好一项工作，其艰难性是不可想象的。要突破艰难险阻才会有成就。任何做出努力、做出贡献的人，都是消耗其无限的生命才创造了有限的成功。华为要想追上西方公司，无论哪一方面的条件都不具备，而且有些条件可能根本不会得到，因此，只能多付出一些无限的生命。高层领导为此损害了健康，后来人又前仆后继、英勇无比。成功的背后是什么？就是牺牲。”
还有位新员工问：“华为公司的前景如何？”
任正非告诉他：“公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力，就要不断面对问题并认真地解决问题，问题解决了，公司还能不前进吗？比如我们现在的产品，技术先进性没问题，但使用稳定性有问题，就必须认真解决。如果我们的营销人员都具有国际业务水平，并都具有高度的责任心，我们的生产人员个个都认真负责，我们的行政服务人员个个都兢兢业业，都把客户的价值观当作自己的价值观，我们即使有困难也是暂时的。扩大市场有两个方面：一是扩大老产品在市场上的份额，以及进入新的区域；二是培育新产品在老市场的成长。扩张市场是要付出生命的代价的，只有人人努力工作，奉献青春，公司才有希望。公司前景如何，客观环境是一个因素，但更重要的还是我们的主观努力，能不能不断批判自我、超越自我。”
任正非指出，华为想要赶上西方那些成熟的大公司，任重而道远，华为和那些公司比起来，很多地方存在不足，所以，想要将华为发展壮大，就只能勤劳奋斗，多付出一些无限的生命，高层领导很多都为了工作不顾身体、不分昼夜地努力着，员工们为了公司的发展也是前赴后继地奋斗，所以，对于华为来说，成功就意味着牺牲，员工们进入了华为就如同迈进了坟墓。
但这种牺牲精神是每个公司的员工必须有的奉献精神，任正非提到他去美国考察时，在贝尔实验室，很多科学家为了科研成功，不眠不休地泡在实验室里奋斗，这种精神非常令人敬佩。拥有这样精神的人才能够追逐到成功。任正非认为这种奋斗精神在华为非常需要。
比尔·盖茨在创业时期也是非常勤奋刻苦的，那个时候，他没有电视机，就由他父亲看新闻然后告诉他新闻上都放了什么内容。虽然很多人对此不理解，但正是比尔·盖茨这种奋斗不止的精神，微软才得以走上成功的。任正非提到，在美国，他看到了很多拼命奋斗的例子，尤其是那些成功者和高层管理者，正是因为他们不断拼命努力，才造就了今时今日的成就。
任正非教育华为员工：“如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天工作十四五个小时的行为。只有不带成见地去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。我们国家不乏如‘两弹元勋’邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代代的优秀青年继承他们的传统、发扬他们的精神，承先启后，继往开来，中国是有希望的。”
延伸阅读：谈学习
《华为公司基本法》不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力等一起上，沿着共同的目标，使华为可持续发展的一种认同的记录。因此，各部门不必向外宣传《华为公司基本法》，革命是不能输出的。只有人家需要了解，我们才可以交流。我们一切都是围着目标转的，没有目标，交流是没有实际意义的，这就是搬石头与修教堂的关系。您愿意用业余时间和热情去研究、宣传，也不能掩盖您工作上的失效。您做不好本职工作，实质上就是没有学好。因为您不是政治家、社会活动家、历史学家。这就是既要努力学习，又要做实。不去做实，就没有必要学习。我们的目的是实现公司的发展。
“知本论”，我们把“论”留给社会学家，他们有时间去研究。把“知本”留给我们，好好研究相互之间的关系，以指导我们解决现实问题。《华为公司基本法》不是万能良药，当他去解决问题的时候，碰到的是矛盾的两个方面，对立又统一，这是痛苦的。例如分配，在原则上您拥护，当您是部门一把手时，您非常痛苦，您怎么去拉开差距。每个部门是否有勇气把后进员工以及工作能力不适合在本部门工作的员工交给人力资源部重新分配。这个一把手不会对《华为公司基本法》有赞美之词，而是感到太合理、太深刻，以致他难以“做人”，他真正学明白了。学明白了的人就不会有一大堆赞美，因此，每个人好好想一想，您明白了哪一点，就写哪一点，不要堆砌赞美的辞藻，以浪费我们删去您空洞赞美的时间。对立的统一使人痛苦，只有没有深入其境的人才感到兴奋。我们的学习要深入实际，各级干部都要学习收集案例。不要在对自己部下的培训中，总讲历史。深入不进去的管理干部，要下放，不能在华为形成空中楼阁的管理。
我们要求高、中级干部及想要进步的员工，要在业余时间学习，相互切磋，展开有关讨论及报告会。不要求员工都形式主义地跟着念报。员工也有不学习的权利，公司也有选拔干部不使用的权利。这种权权交换，使得每一个要求进步的员工都会自觉地学习。高、中级干部退步的，我们也要调整下去。对《华为公司基本法》中的企业文化，是否熟读《唐诗三百首》就行了。我们考核你是否学好，是看本职工作是否做好，是否有做好本职工作的潜力。因此，没有做好本职工作的员工，就肯定没有学好。不管你在心得上有多少赞美词，它都让秘书删去了，我们看不到。我们不仅看到你与我们同样的认识，而且要看到你与我们同样尽心地去实践。
无论从事技术、还是管理、业务等，我们都是一个目的。因此，华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，既然有心在华为工作，一定要努力认真学习。杨琳就是一个榜样。
同样，每个员工都要用绝大部分精力学好自己的专业，学好技术，学好业务。业精于勤，这是你服务与进步的重要工具。学习企业文化就是使你的重要工具发挥最大的作用。华为不存在空头理论家。文化要落实在奉献上，没有本领就无法奉献。
