假如一个顾客买完一个东西之后，回头来找你了，专门来找事，那么这个顾客就是风险顾客。2012年我在北京买了一个写字楼。签完合同的第二天，我带着朋友去看这个写字楼的时候，见写字楼旁边有一堆人在那儿吵架，我就在旁边看了大概10分钟。之后，我对企业方的负责人说：“你们公司的客户管理有问题。”他不信，说：“我们公司客户管理怎么会有问题？”我说：“在刚才与那个客户吵架的10分钟时间内，那个客户总共问了4个问题，这4个问题都不是你们能解决的，比如另外一块土地的问题等。并且那个客户说，如果你们解决不了这个问题，他将不交物业费。他制造出一大堆的危机，就不应该把房子卖给这种人。”企业方负责人说他有购买力，但有的客户就算有购买力你也不能卖给他。你要对顾客进行区分。这种人就属于风险顾客，既然是风险顾客就不要卖给他了，不然将来为了维护客户关系会付出巨大的时间成本、客户成本。
一定要学会拒绝风险顾客，管理无效顾客，服务好有效顾客。比如，在一个餐厅里吃饭，餐厅里有很多人的时候，一定是管理出问题了，怎么处理这种情况呢？一定要记住：对正在吃饭、已经交钱的人，用有限的实力服务好；要让还没有消费的人在旁边等，但有些人实在吃不上了，就直接告诉他们没有位置了。因为你的能力只有这么多，只能先服务好这些人。现在很多餐厅没有人服务，大家都忙着照顾排队的顾客，心想这些人迟早要交钱，先把钱弄来再说，其他人就先不管了。如果出现这种想法就完了。
有效顾客分为榜样级、英雄级、贵宾级、小白兔级等。
我们公司榜样级的有效顾客是消费50万元以上的，或者转介绍达到100万元以上的，企业规模在1亿～10亿元，在本行业或者本区域有影响力，认同我们公司产品产生的效果。我们怎么为他们服务呢？比如超值赠送，新产品优先试用，稀缺资源倾斜，高级别人员亲自服务，荣誉和奖励，专属服务，特别训练机会等。
对于英雄级的、贵宾级的有效顾客，我们也都有相应的服务方式。
小白兔级的有效顾客指的是，有5万元以下的消费，企业规模在2000万元以下的，我们要鼓励他们消费。
已成交顾客。
类型。
标准。
相应措施。
榜样级。
在公司消费50万元以上或转介绍达到100万元以上；
企业规模1亿～10亿元，在本行业或本区域内具备相当影响力；
高度认同本公司产品，并产生成效。
超值赠送，新产品优先试用；
稀缺资源倾斜，高级别人员亲自服务，荣誉与奖励，专属服务，特别的训练机会。
英雄级。
在公司消费30万元以上或转介绍达到50万元以上；
企业规模为1亿～10亿元，在本行业或本区域内排名靠前或具备影响力；
高度认同本公司产品，并产生成效。
尊贵服务，荣誉与奖励，超值赠送，新产品优先试用。
贵宾级。
在公司消费20元万以上或转介绍达到30万元以上；
企业规模为5000万元以上；
高度认同本公司产品，并产生成效。
重点关注。
VIP。
在公司消费10万元以上或转介绍达到20万元以上；
企业规模为3000万元以上；
开始运用本公司产品。
感动式服务。
新手。
在公司有消费；
企业规模为2000万元以上。
关怀，鼓励参与。
类型。
标准。
相应措施。
小白兔。
在公司有5万元以下消费；
企业规模为2000万元以下；
极弱消费但忠诚鼓励对象
革命客户。
没有契约精神，出现恶性消费事件。
风险客户管理对象。
休眠客户。
消费一次后再也不消费了。
关怀对象。
江苏有一个大姐，我到江苏讲四次课，她去听四次，我见了她四次。我说：“大姐，你是干啥的？”她说：“我是开超市的。”我说：“超市多大？”她说：“8平方米。”我说：“几个员工？”她说：“我和我先生。”我说：“你到我公司想要什么产品？”她说：“我买组织包，外加一个系统管理，你说行不行？”我说：“不行。”她说：“为什么？”我说：“没有办法导入啊。
你的公司组织机构图我画不了。”她说：“我将来会做大的。”我说：“做大了之后你再来找我，我免费送你都可以，但是现在不行。”
不能因为顾客对你信任，就随便从顾客那里拿钱，得考虑顾客的实际情况。
河北有一个顾客想找我做咨询，我们的调研人员到他公司一调研，发现他的公司是一个40平方米的门店。后来我就跟他说，咨询费在我账上，你什么时候想通了，想要拿走，我没有意见。他说：“我找你咨询有什么好处，你给我讲讲。”我说：“我要是给你做咨询，我能让你的业绩翻3倍，但是目前我不能做这个咨询。”他说：“为什么？”我说：“当然我也需要利润，但我不是一味需要利润。我要做良心的咨询。你这种顾客我现在不能做。”他说：“我想建系统怎么办？”我说：“这样吧，你把我当成一个兄弟，我帮你免费指导，我送你工具都没问题。但是现在你公司这么小，中午吃饭都不舍得吃好的，我收你989800元的咨询费……坦诚地说，989800元对于我们公司来说不算钱，我们公司一年两三亿的销售额，一个月一个员工就可以收98万元的咨询费，但是这对你来说很多了。我把你的顾客先归到新手那里去，我可以关怀、可以鼓励、可以参与，我免费给你提供就可以。”
一个企业的顾客管理要有标准，不能闭上眼睛要钱，要睁开眼睛要钱。这就是客户数据化。
客户数据化的要求是：先进行客户数据管理，再进行客户销售效率提升，最后是客户得到更高价值。关于客户管理，我们走了非常多的弯路，但在这个过程中，我们的客户服务得到了大幅度的提升。
销售数据化
表13是销售数据化的工具，学会用这个工具，你的公司将发生巨大的变化。
很多公司把销售定义为卖掉货拿来销售额，但是这样的销售会有很多问题。我们理解的销售是什么呢？
销售数据化。
岗位业绩指标占比权重要求衡量标准。
营销公司总经理。
销售额30%实际到账的现金总额完成2400万元，30分；
完成2000万元 ，20分；
完成1600万元，15分；
完成1200万元，10分；
完成1000万元，5分；
950万元以下，0分。
利润20%税前利润少1%扣1分，5%以下0分。
前端产品销售10%每月销售前端产品，累计销售40套完成40套，10分；
完成20套，5分；
20套以下，0分。
组织系统及营销系统建设10%组织及营销系统形成手册，并培训制作系统并导入流程， 10分；
制作但未导入，5分；
未制作、未导入，0分。
团队建设及干部数20%团队人数达标，核心人才达到编制：单月30万元的总监4名，单月20万元的经理4名按要求完成 20分；
每少1名扣5分，直至0分。
人均销量10%人均销量为3万元/月完成，10分；
50%员工的不达标，0分。
营销总监。
销售额30%单月30万元实现，30分；
少1万元，扣1分。
前端产品销售15%平均每名员工销售2个实现，15分；
销售1个，7分；
低于1个，0分。
团队建设及干部数15%单月20万元的经理1名实现，15分；
未实现，0分。
出单率10%80%的人出单实现，10分；
70%以上，5分；
70%以下，0分。
岗位业绩指标占比权重要求衡量标准。
营销总监。
团队编制达标率10%达标为80%以上实现，10分；
未实现，0分。
人均销量20%3万/月完成，20分；
50%以上员工达标，10分；
50%员工的不达标，0分。
营销经理。
团队销售额30%单月20万元实现，30分；
少1万元，扣1.5分。
个人销售额10%单月7万元实现，10分；
5万元以上，5分；
5万元以下，0分。
前端产品销售15%平均每名员工销售2个实现，15分；
销售1个，7分；
低于1个，0分。
人均销量20%3万元/月完成，20分；
50%以上员工达标，10分；
50%员工的不达标，0分。
出单率10%80%的人出单实现，10分；
70%以上，5分；
70%以下，0分。
团队编制达标率15%达标为80%以上实现，15分；
70%以上，10分；
70%以下，0分。
业务员。
销售额45%3万元以上达到，40分；
2万元以上，30分；
1万元以上，15分；
1万元以下，0分。
前端产品销售30%2个前端产品达到，30分；
少1个，扣15分。
客户投诉15%无客户投诉出现1次，扣5分；
严重投诉，0分。
流程通关10%流程通关达标通关，10分；
未通关，0分。
第一是销售额占30%，到账时先记分数，如完成2400万元记30分，完成2000万元记20分，完成1600万元记15分，完成1200万元记10分，完成1000万元记5分，完成950万元以下记0分。没有进行数据化管理的时候不是这样做的，以前你的业绩是多少，给个数就可以了。
第二是利润率也要数据化，利润率是20%叫税前利润，少一个点扣1分。5%以下的利润，20分就没有了。
第三是前端产品销售占10分，每月销售前端产品累计多少是多少分，少多少是多少分，规定得非常清楚。
第四是营销系统的建设，形成手册并培训，做到了记多少分，做不到记多少分。
第五是团队建设及干部数，人数达标，核心干部达到编制，单月30万元的总监4名，单月20万元的经理4名，按照要求完成记20分。
……
学习了这个工具之后，你要适当地根据自己公司的情况进行调整，看哪个指标适合你的公司，哪个指标要调一下，还有哪些数据要改。比如我们公司是每月1号财务要把上个月的全部数据做出来，假如你的公司不是1号而是5号，那就改成5号，这没有什么关系。
销售数据化的核心是：第一，业绩目标清晰；第二，团队管理指标清晰；第三，利润或产品销售权重清晰。
利润数据化
表14是我们公司用了好几年的利润简表。当然，你可以告诉你公司的财务，每个月给你个月报就行了。利润数据化要求每天公布销售数据，每月公布事业部利润，每季度公布集团公司利润。把公司每个季度的利润搞清楚，把各个事业部、各个子公司每个月的利润情况搞清楚，这就是数据化。
利润简表。
编制日期：年月日。
行次项目 A产品 B产品 C产品 合计。
1营业收入：
华东大区销售收入。
华北大区销售收入。
华南大区销售收入。
西南大区销售收入。
代理商销售收入。
渠道收入。
营业成本：
人员提成。
市场费用。
生产成本。
服务成本。
赠送成本。
3营业税金及附加：
4营业净收入：
5费用总额：
其中，营业费用：
短信平台。
差旅费。
网站。
提成。
业务宣传。
招聘费。
行次项目 A产品 B产品 C产品 合计。
画册。
会务费。
返点。
奖励。
运费。
培训费。
制作费。
其他。
工装。
管理费用：
工资。
代理费。
电话费。
装修费。
交通费。
办公费用。
招待费。
低值易耗品。
工会经费。
水电费。
房租。
保险。
固定资产。
税费。
福利。
折旧。
其他。
行次项目 A产品 B产品 C产品 合计。
财务费用：
6营业利润：
加：营业外收入。
减：营业外支出。
减：风险提留（5%）
减：发展基金（5%）
7本季利润：
减：人员分红。
8税前利润：
减：企业所得税。
9净利润：
董事长：执行总裁：项目负责人：制表人：
资产数据化
表15是资产简表，这个资产表和公司财务部的资产表不一样，这个表更简单易懂。看完本书，你的公司财务人员的工作量将增加100%，你知道为什么吗？这是因为以前他们太幸福了，没有人要求他们要数据化。
资产简表。
编制日期：年月日单位：元。
资产金额负债和所有者权益（或股东权益）金额。
流动资产： 流动负债：
货币资金 短期借款。
短期投资 应付票据。
资产金额负债和所有者权益（或股东权益）金额。
应收票据 应付账款。
应收股利 预收账款。
应收利息 应付工资。
应收账款 应付福利费。
其他应收款 应付股利。
预付账款 应交税金。
应收补贴款 其他应付款。
存货。
待摊费用 预提费用。
一年内到期的长期债权投资 预计负债。
其他流动资产 一年内到期的长期负债。
流动资产合计 其他流动负债。
长期投资：
长期股权投资 流动负债合计。
长期债权投资 长期负债：
长期投资合计 长期借款。
固定资产： 应付债券。
固定资产原价 长期应付款。
减：累计折旧 专项应付款。
固定资产净值 其他长期负债。
减：固定资产减值准备 长期负债合计。
固定资产净额 递延税项：
工程物资 递延税款贷项。
在建工程 负债合计。
固定资产清理。
固定资产合计 所有者权益（或股东权益）：
资产金额负债和所有者权益（或股东权益）金额。
无形资产及其他资产： 实收资本（或股本）
无形资产 减：已归还投资。
长期待摊费用 实收资本（或股本）净额。
其他长期资产 资本公积。
无形资产及其他资产合计 盈余公积。
其中：法定公益金。
递延税项： 未分配利润。
递延税款借项 所有者权益（或股东权益）合计。
资产总计 负债和所有者权益（或股东权益）总计。
企业负责人：主管会计：制表人：报出日期：年月日。
资产数据化要求根据资产定战略进行企业规划。很多老板遇到有人借钱，听说人家要借一两千万元，觉得不是什么大数目，没有算资产就把钱借给人家了，结果使得自己公司的运转出现问题；很多老板去贷款，结果越贷越多，最后资不抵债……这些问题都是由于老板不了解自己公司的资产所造成的后果。
我们这里讲的数据化管理包括8个项目，目标是1年，分别是薪酬数据化、目标数据化、业绩数据化、人才数据化、客户数据化、销售数据化、利润数据化、资产数据化，并且为这8个项目分别配了工具表单。这些都是企业操盘手在内容管理上的方法。我们的目标非常简单，就是想让你的企业发展，发生本质的、系统化的改变。
企业操盘手有哪些重要的任务？你是怎么做的？
根据提供的企业操盘手在内容管理上的方法和一些工具，不妨想一想，你做得怎样？又是如何做的？
