咨询顾问的方法主要运用在以下方面：发展战略咨询、生产管理咨询、人事管理咨询、商务咨询、财务咨询以及其他专业管理咨询。随着管理工作日益复杂化、科学化，咨询顾问适用的范围越来越广，几乎所有管理领域均适用。现代社会的发展，迫切需要“智囊团”、“思想库”、“外脑”。一般来讲，咨询顾问工作可以为各级政府设计制订政策；可以为社会各界提供多种咨询；可以为社会与经济的发展提供预测与评价。近几年，我国咨询顾问业发展很快，已经建立了多种为社会、经济和科技等领域服务的咨询顾问机构。例如：政策研究机构、决策科学研究机构、科技情报研究机构、系统工程总体设计机构，各种专家委员会、学术委员会、科学技术学会、研究会等。
咨询顾问法的主要缺点是缺乏统一性，需要与其他管理方法配合运用。就目前来看，咨询顾问法还只是管理的一种有效辅助方法。但从以后的发展趋势来看，随着管理复杂程度的增强和咨询顾问方法的进一步完善，这种方法有可能成为现代管理中较重要的方法之一。
（六）计算机辅助。
运用现代信息管理系统，借助电子计算机这一先进的计算、检测、监控工具来改进管理，提高工作效率。计算机管理已成为企业管理现代化的一个重要标志。
信息管理的一个重要工具就是电子计算机。现在，计算机在企业管理中已经不只是扮演一个处理和贮存数据的角色，它实际上正在承担着部分管理工作。根据国外有关资料的报导，80％的电子计算机使用在管理工作中，从生产操作、监控到仓库和再制品管理；从订货合同的签订到生产作业的编排；从市场需求的预测到不同方案的优化和决策；从进行产品设计和制订工艺规程到工资发放等等，在企业管理的各个领域，几乎到处都可以看到计算机的神奇力量和给企业管理带来的巨大变化。
计算机在现代管理中的应用，实际上是计算机作为领导者和管理人员使用的技术、工具和方法。计算机能根据管理过程的变化情况，将原始数据、资料等进行加工、保存。管理人员为解决具体问题需要信息资料时，可随时利用计算机查询。管理人员还可以利用计算机来了解整个系统的动态情况，进行企业的动态管理。让计算机辅助管理，可以极大地增强管理者采集、处理信息的能力，缩短信息流相对于物流的滞后时间，从而有利于管理者及时决策，提高企业管理的质量和效率。
计算机辅助企业管理在我国虽然起步较晚，但发展迅猛，各行各业都在管理工作中用计算机“武装自己”。随着电子计算机的普及和广泛使用，我国的企业管理水平将会有一个新的飞跃。
现代企业管理决策中常用的分析方法。
为了保证组织制订出来的各项决策尽可能的正确、有效，决策者必须根据企业自身和外部环境的特点，在决策之前进行详细的分析，为整个企业或企业中的某个部门确定其经营活动的基本方向和内容。最常用的分析方法有以下四种方法。
1.经营业务组合分析。
这是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向而提出的战略决策方法。其前提假设是：大部分企业都经营两项以上的业务，这些业务应该扩展、维持还是收缩，应该从立足于企业全局的角度来确定，以便使各项经营业务能在现金的需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
这种决策方法主张在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场份额）来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润，从而能使企业获得较大的现金流量。而该项业务的市场增长情况则反映该业务在所属市场的吸引力，它是通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来体现的。市场销售增长率平均在10％以上的为高增长业务，10％以下的为低增长业务。
根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为以下四种类型。
①企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位高，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因此不宜投入更多资金盲目求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，从而为企业发展其他业务提供资金。
②市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。无论其所回笼的现金，还是所需要的现金投入数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或者负值状态。
③企业刚进入某项相当有前途的经营领域，虽然市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低。而高增长速度要求大量的资金投入，较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项业务中，使生产经营规模尽快扩大，从而提高市场份额。如果决策者认为某些刚开发的业务不具有广阔的市场前景，就应该及时放弃，以免发生因勉强维持而使企业陷入资金短缺的困境的情况。
④市场销售增长率比较低，企业在市场上相对竞争地位不利。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。所以企业应该采取缩小规模或者清算、放弃的策略。
经营业务组合分析可以使决策者简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的产生单位，哪些是企业资源的最佳使用单位，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。
理想的企业经营业务组合情况应该是较多优势业务与一定数量具有发展前途的业务的结合。这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就易陷入现金不足的陷阱中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。
根据企业现有经营业务各自的特性和总体组合的情况，决策者可根据以下内容来确定经营和发展的战略。
为了保证企业近期利润和资金来源，重点发展企业的优势业务，本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到有广阔市场前景的业务上。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，往往会对企业的优势业务和劣势业务投入过多资金，而对有发展潜力的业务投入资金不足。
2.产品生命周期分析法。
产品生命周期是指某一种工业产品从研制完成、投放市场到最后被淘汰而退出市场所经历的过程。这里说的产品生命周期不是指产品的使用周期，而是指产品在市场的销售周期。
产品生命周期通常可分为诞生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，这是按照产品在市场上销售的增长率状况来划分的。
（1）诞生期。
诞生期是指新产品试制成功投放到市场进行试销的阶段。诞生期的产品刚进入市场试销，尚未被顾客接受，销售额增长缓慢。由于生产批量小，研制费用高，再加上用户对产品不太了解，企业需投入大量经费做广告宣传促销，所以诞生期的产品的经营往往亏损或盈利很低。
（2）成长期。
成长期是指新产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售额的阶段。在成长期，产品销售额会呈现强劲增长态势。由于产销量迅速增大，产品成本显著下降，利润就明显上升。成长期是企业经营的黄金阶段，随之而来的竞争者会使市场逐渐出现竞争的形势。
（3）成熟期。
成熟期是指产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降的阶段。产品进入成熟期后，市场需求渐趋饱和，新的消费群体难以增加，销售额的维持主要靠原有消费者的重复购买。在市场增长趋缓的情况下，市场竞争会更加激烈，从而使企业不得不投入大量营销费用来应对竞争。这样，成熟期产品销售额在达到最高点的同时，经营利润的增长也达到了最高限度并开始下降。
（4）衰退期。
衰退期是指产品的销售逐渐结束的阶段。进入衰退期后，原有产品的市场已经萎缩，销售额急剧下降，利润也不断降低，甚至出现经营亏损的局面。衰退期的市场实际上是处于产品更新换代的时期，市场上的新产品已势不可挡地要替代老产品了。
3.行业竞争力状况分析。
行业竞争状况直接影响着企业的获利能力。影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客这五种竞争力量。行业竞争力分析包括现有竞争对手，潜在竞争对手，替代品生产厂家，顾客和供应商五个方面。
（1）现有竞争对手。
企业面对的市场通常是一个竞争性的市场，也就是从事某种产品制造和销售活动的企业通常不止一家。在多家企业同时生产相同或相似产品的情况下，相互间必然会因为争夺顾客而形成激烈的市场竞争。对行业内现有竞争对手的研究主要包括以下三方面的内容：
①行业内现有竞争对手的基本情况，包括竞争对手的数量、分布的区域、市场活动、规模、资金、技术力量等等。
②主要竞争对手的实力，对手的竞争实力主要来源于哪些方面，对本企业的威胁主要是什么。
企业竞争实力的强弱有下面三个指标：
第一，相对于行业平均水平的销售增长率。销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率指标通过与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析，才能反映企业的竞争能力是提高还是减退。在企业销售政策和顾客购买行为等因素没有太大变化的情况下，销售增长率为正值时表示企业的用户数在增加。如果企业当年销售额比上年有所增加，但增加的幅度小于行业或国民经济的发展速度，那么虽然市场总容量在不断扩大，但其实大部分的新市场被其他企业占领了，因此，企业的竞争能力实际是下降了。这样，由发展速度来衡量企业的竞争实力，必须考察企业相对于行业平均水平的销售增长率。
第二，市场占有率，也就是企业所占有的市场份额。市场占有率直接反映一个企业的竞争实力的状况。一个企业占有的市场份额大，说明有更多的消费者在购买该企业的产品而不是其他企业的产品。市场占有率反映了企业的综合竞争能力。同样，市场占有率的变化也可以反映企业竞争能力的变化。如果一家企业的市场占有率本身虽然不高，但与上年相比有所进步，则表明该企业的竞争能力在增强。
第三，产品获利能力，可用销售利润率来表示。市场占有率只反映了企业目前的竞争实力，并未告诉我们这种实力能否维持下去，因为它只表明了企业在市场上销售产品的数量是相对较多还是相对较少，而没有反映销售产品是否给企业带来足够的利润。如果市场占有率高，销售利润率也高，那么就表明企业在扩大销售规模中挣得了更多的利润，这样将来就有强大的财力去维持和改善生产条件，以争取和保持良好的竞争力。相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，那就表明，企业卖出去的产品数量虽然很多，但得到的收入很少，较高的市场占有率是以较少的利润为代价换取的，长此以往，企业就会将积累的盈余消耗殆尽，企业的市场竞争力就难以维持。
③企业分析所处行业的竞争环境，不仅要研究自己与竞争对手的相对实力对比，同时还必须对整个行业竞争格局的变化和主要对手的战略动向做出分析和判断，这样才有可能制订出相应的竞争策略。竞争对手的发展方向，包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。要收集有关资料，分析竞争对手可能开发哪些新产品、新市场以及是否退出现有的经营领域或地域，从而帮助本企业事先作出筹划，以在竞争中取得主动权。
