企业战略是企业在竞争的市场条件下，为了寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业应该把有助于企业未来生存和发展的问题作为制订战略的出发点，预测调查未来的市场变化，站在一定高度对企业的总体发展进行科学决策。
企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势和协调作用构成。其中经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，是反映企业能够满足市场上顾客需求的程度。对于多数企业来说，应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。
资源配置是指企业过去和目前的资源配置与技能配置的水平和模式。资源配置的合理性以及运作的有效性，直接关系到企业核心能力的建立。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。
协调作用是指企业从资源配置的经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。协调作用有四类：投资、作业、销售和管理。
企业战略管理就是关于如何制订、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的科学。它主要研究企业整体功能与责任，所面临的机会与风险，营销、技术、组织财务等领域的综合性决策问题。
企业战略管理的特征。
企业战略管理，有全局性、长远性、关键性和权变性四个基本特征。
1.全局性。
战略管理必须以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而规划企业的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，保证全局目标的实现。
形象地说，企业的战略规划就是企业发展的蓝图。作为指导全局的总方针，企业战略是协调企业内部各职能部门之间以及各管理层次之间关系的依据，是促进企业各方面均衡发展的保证。在日常的经营管理工作中，企业的每一项具体计划，每一项具体经营业务，每一项具体行动措施，都要围绕企业战略目标并服从战略目标的要求。为了实现企业战略目标所体现的全局利益，战略职能部门或基层战略经营单位有时不得不放弃本身面临的机会和潜力，甚至做出牺牲。
2.长远性。
战略管理是着眼于未来，对较长时期内（5年以上）企业如何生存和发展进行通盘筹划，以实现其较快发展和较大成长。面对激烈复杂的市场竞争环境，任何组织若没有超前期的战略部署，那么其生存和发展就要受到影响。
战略的全局性特征在时间概念上的表现就是长远性，它直接关系到企业的未来和发展。对未来的设想，特别重要的不是回答未来怎样，而是通过预测未来的变化趋向来制订现在的策略和措施。
因此，没有着眼于未来的企业战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。真正具有战略眼光的企业管理者，绝不会片面地追求急功近利，绝不会纠缠于企业的短期行为，而是致力于实现企业的长期战略目标。领导者需要高瞻远瞩，看到普通人所看不到的眼前利益以外的事情。
3.关键性。
关键性又称重点针对性，是指那些对企业总体目标的实现起决定性作用的因素和环节。战略讲究的是环境的机会和威胁，自身的优势和劣势，要在敌弱我强的地方下手，或是在敌强我弱的地方防范。实施战略管理，就是要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞争实力。
作为企业经营者，就是要从企业的长远发展目标出发，把工作的重点、战略实力的重心放在那些最重要、起决定作用的环节和支点上，通过确定关键因素建立起竞争的优势地位。
4.权变性。
权变性是指企业善于随机应变而不为成见所左右的适时调整、灵活机动的能力。任何企业在其成长过程中，必然要受到诸方面因素的影响，并随内外部环境的变化而变化。这就要求企业经营者根据实际情况的变化，变换策略，调整计划，修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，以不断适应未来的多变性。
权变性的客观基础包括两个方面：一方面是由于企业经营者深化了对企业发展规律的认识；另一方面则是由于企业内外竞争环境发生了变化，出现了新情况，因而需要重新检验已确定的战略方针和战略措施的正确性并加以必要的修正。
另外，战略管理本身就是一个动态过程。由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力才能最终实现企业的战略目标，不可能毕其功于一役。同时，战略管理又可分为战略制订、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一阶段又包含若干步骤。因而，战略管理过程的各个阶段和步骤是不断循环和持续的，是一个连续不断的分析、规划与行动的过程。这就对战略管理者提出了更高的要求，特别是面对变幻莫测的国际经济竞争，开拓进取，求变创新，制订和实施适应性应变战略，已成为现代管理者的当务之急。
战略目标。
企业的战略目标对企业经营战略的制订和实施有直接的指导作用。企业的战略目标是在企业宗旨和战略分析结果的基础上形成的。企业战略目标包括长期目标和短期目标。
1.长期目标。
具体是指企业在追求其宗旨的过程中希望达到的结果，其时间跨度一般要超出企业的当前财务年度之外。
企业的长期目标一般包括：
①盈利；
②市场；
③生产；
④产品；
⑤资本资源；
⑥物质设施；
⑦研究与创新；
⑧企业结构与活动；
⑨人力资源；
⑩顾客服务；
{11}社会责任。
2.短期目标。
短期目标是实现长期目标的一个阶段，时间长度常常不到一年。
任何企业的战略目标都不可能是单一的，企业的战略目标应该是企业宗旨和战略分析结果确定的、由长期目标和短期目标组成的目标体系。
制订战略的方法。
根据不同层次管理人员介入战略分析和选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为以下四种。
1.先民主后集中。
先民主后集中即在制订战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案，企业最高管理层在各部门提交的战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。
2.总体到具体。
由总体到具体即先由企业总部的高层管理人员制订企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
3.协商合作。
协商合作是指在战略的制订过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各层管理人员的沟通和磋商，制订出合适的战略。
4.战略小组。
战略小组是指企业的负责人与其他的高层管理人员组成一个战略制订小组，由总经理任组长，吸收与所需要解决问题关系最密切的人员参加，共同处理企业所面临的问题。在战略制订小组中，人员的构成有很大灵活性，由小组的工作内容而定。
战略事业单位的确定。
大多数的企业都同时经营数种事业，但这些事业彼此间的差异或许不见得都很明显。一家企业也许具有多个事业部，但这并不意味着它经营这么多种事业。所以企业有必要先确认其事业单位，以分别进行经营管理。
一个理想的战略事业单位应该具备下列七个特征：
①一项或几项相关业务的集合；
②有明确的事业定义；
③有自己的竞争对手；
④有专门负责的经理；
⑤由计划单位和职能单位组成；
⑥能从战略计划中获得利益；
⑦自主制订计划。
战略管理职责的划分。
企业在确定好战略事业单位后，就可以进一步划分战略管理的职责了。从一般情况看，企业有四个层次的战略，不同的企业可根据本企业的实际情况对这四个层次进行分级管理。
1.战术。
战术也就是实施战略的短期行为，它包括具体执行步骤的制订，往往由职能部门及其下属管理人员负责。
2.事业战略。
事业战略即按战略事业单位制订的战略。由于各企业的情况各不相同，该战略的制订会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略事业单位的主要负责人来抓，在大企业中，战略事业单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责。
3.次战略。
次战略又可称实施事业战略的战略。它是为实现事业战略的战略目标而制订的各职能部门的战略，这往往由战略事业单位中的一些职能部门来负责。
4.综合战略。
综合战略是企业最高层次的战略，无论企业的大小，战略事业单位的多寡，都必须由企业的最高领导层或最高领导者亲自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。
（第三节）
战略方案的制订。
不同层次的战略方案有不同内容和侧重点，制订和选择企业经营战略是企业领导的首要任务。要使战略得以实施，就必须将战略方案分解，使每一个企业人员都清楚自己在战略中的地位，明确自己的任务和职责。
战略制订的方式。
制订和选择企业经营战略是企业最高领导层的首要职责。目前，制订战略较常见的方法有以下五种。
1.由上至下逐级制订。
企业高层管理者讨论并授意草拟整个企业的战略，而后，再根据自己的实际情况以及上级的要求逐级发展这一战略。采用这种方式，领导层就有足够的时间思考战略。
2.建立制订战略方案的业务单位。
由设在企业的、具有一定业务权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制订，或者由企业的规划部门负责制订。它的好处是有专门业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。
3.以战略事业单位为核心制订战略。
运用这一方法时，高层管理者对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划，高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。采用这种方法的优点是各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制订出切合实际、利于竞争的战略计划。
4.委托具有一定条件的单位制订。
被委托的单位应是能负法律责任的、严守企业机密的、有权威性的企业外部咨询单位或规划部门。受委托单位向企业领导人提供一个以上可供择优的战略方案。
5.企业与咨询单位合作进行。
这种做法可以弥补上一种办法的不足，好处是可以取长补短，但成败与否则要看能否组织好、配合好。
战略方案的内容。
不同层次的战略有不同的内容和侧重点。
（1）战术的内容有以下三个方面。
①细分战略阶段，一个大战略可分为准备阶段、发展阶段、完善阶段；
②制订和论证具体战术，包括风险分析和应变分析等；
③制订具体实施措施。
（2）事业战略方案的内容有以下五个方面。
①确定执行企业使命的方法；
②分析事业发展的机会与威胁；
③分析事业发展的内在条件；
④确定事业发展的总体目标与职能目标；
⑤确定事业战略的重点、阶段和主要措施。
（3）次战略的内容有以下四个方面。
①确定实现事业发展的总体目标的方案；
②论证和细分职能目标，企业主要目标包括发展目标（规模、生产能力等）、产品目标、市场目标（市场占有率与市场开拓方向）、管理现代化目标、效益目标（企业效益与社会效益）等等；
③确定次战略的重点、阶段和主要措施；
④分析战略实施中的风险和应变能力。
（4）企业综合战略把涉及的战略事业以及目标、发展等作为企业使命的一个有机组成部分，侧重点有以下三个方面。
①确定企业使命；
②划分战略事业单位，拓宽和收缩战略事业；
③制订最关键的战略事业单位的战略目标。
总的来说，战略方案的内容包括：战略环境的分析与评价、战略思想或战略哲学、战略目标、战略重点、战略阶段、战略措施等等。
分解战略方案和调整组织机构。
要使战略得以实施，必须把战略方案分解，使每一个企业中的人员都清楚自己在战略中的地位，明确自己的任务和职责。战略方案的分解主要包括以下三个方面。
1.时间分解。
把战略方案的长期目标，从时间上分解成为若干个短期目标，明确规定什么目标，到什么时候完成到什么程度，便于实施和检查。
2.空间分解。
把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间，再由它们逐层分解到岗位和个人，形成一个层层目标明确、岗位职责清楚的责任体系与目标体系相结合的矩阵结构系统。
3.综合平衡与系统协调。
组织机构与管理体制是联结战略方案和各个实施部门、岗位、个人，使企业这一庞大机器为实现战略目标得以有效地运行的基础。组织机构与管理体制问题是一个带有战略性的复杂问题，企业的组织机构和管理体制必须随战略任务的变化调整而变化，否则战略目标的实现就会落空。
（第四节）
战略控制。
由于战略方案不周全，或者环境发生与原来预测不同的变化，在战略实施过程中，可能会出现诸如战略方案的局部或者整体与企业内外条件不符，所以，为了保证战略方案的正确实施，必须遵循一定原则、按照一定程序、采取一定方式进行战略控制。
战略控制的目的与任务。
战略控制一般是指将预定的目标同反馈回来的实践结果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合原定目标和要求，发现问题并及时采取处理措施。一个企业对战略活动的控制是一个调节过程。具体地说，战略控制就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标不断调节的过程。
在战略实施过程中会出现一些问题，例如，战略方案的局部或整体与企业内外条件不符，一般是由于战略方案不周全，或者环境发生与原来预测不同的变化而引起的。而实施战略控制就是为了保证战略方案的正确实施，检验、修订、优化原定战略方案。
战略控制不是具体地去进行计划执行情况的检查与控制，而是要关注以下四个主要问题。
①战略实施的有效性；
②战略方案制订的前提，如战略环境及战略预测等的可靠性；
③战略方案修正的必要性和优化的可能性；
④对战略方案与战略规划总体进行重新评价。
战略控制的基本原则。
战略控制的基本原则有以下八个。
①组织结构配合战略；
②领导研究和执行战略；
③行动计划支持战略；
④资源分配支持战略；
⑤企业文化支持战略；
⑥战略具有可行性；
