责备下属时不要让对方无地自容
格利乌斯说：“冷淡的称赞要比猛烈的批评更令人惭愧。因为批评你的人被看做是有偏见和敌意，而冷淡地称赞你的人被看做是朋友，他乐意称赞却找不出什么值得一赞。”
美国著名的人际关系专家戴尔·卡耐基博士给我们讲述他用赞扬的批评，帮助他的侄女。
“我的侄女约瑟芬·卡耐基来到纽约给我做秘书时，那年她才19岁，从中学毕业刚三年，工作经验等于零。现在可以说是西方国家最熟练的秘书之一。但是在开始时，只能说她是可以提高的。一天，当我正要批评她时，我对自己说：‘稍等一下，戴尔·卡耐基。你在年龄上比约瑟芬大两倍，在工作经验上多一万倍，你怎么能期望她具有你的观念，你的判断力，你的能动性，尽管这也只是普普通通的能力？再稍等一下，戴尔，你在19岁时是怎么干的？记得你犯下的愚蠢的错误，办的傻事吧？记得你做的这个……做的那个……？’思考一番后，公正地得出结论，约瑟芬的平均工作成绩比我在19岁时的平均成绩要好，我很内疚地承认约瑟芬没有为此得到多少表扬。
“因此，每当我想让约瑟芬注意错误时，我常常先说这样的话：‘你出了个错误，约瑟芬，不过老天知道，比我曾经犯过的许多错误来说，你的要轻得多，你不是生来就精明的，这只能从经验中产生，而你比我在这个年龄时好多了。我对自己所做的蠢事、傻事很感内疚，因而并不想批评你或别人。不过，如果你这样做，你觉得是不是更明智些？’”
卡耐基博士总结道：“如果批评者在开始的时候就谦卑地承认自己也并非没有缺点，那么听他数说错误也就不那么逆耳了。”
可见，批评是一门艺术。尤其对于领导来说，时常要面临着对于工作或表现不满的下属的批评一事，如何能够使自己的批评不伤害对方的自新心，又能起到惩前泌后，治病救人的效果，这真的需要掌握批评这一门学问。
其实，人非圣贤，孰能无过？当员工犯了错误时，领导是简单粗暴、不分场合地给予批评，还是经过调查之后心平气顺、和风细雨地加以沟通，对部下晓之以情，既指出员工的缺点，又不伤害其自尊心，使其心服口服，从而激发起更高的积极性、主动性和创造性，这无疑显示出一个领导的领导水平如何以及其批评的艺术掌握得怎样。
批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，批评也是一种艺术。如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。一般来说，领导者在进行批评工作时，最需要注意的就是批评的原则与批评的方式两个方面。
批评的目的不是批评本身，而在于纠正错误。毛泽东就深明批评的精要在于“惩前毖后，治病救人”。从某种意义上讲，批评包含一定的“治病救人”的性质——批评者与被批评者同步成长。治病，是医生与患者共同参与的互动行为，医疗环境对医疗效果有较大的影响。尤其老中医，很注意调动患者的能动性，话语中甚至语气运用都很谨慎。西医也明白这个道理，所以把很苦的药制成“糖丸”。
在对员工进行批评教育时，你应该首先让对方认识到你不是为了批评而批评。你是出于帮助和教育的目的，“因为爱他，所批评他”。同时你也必须告诉他，你相信他会知错能改，你是非常信任他的，并且你也希望他能够信任你。如果你无法取得对方的信赖，即使言之凿凿，见解精辟，却依然无法令人折服。
领导者对于部下进行批评的目的是为了帮助部下认识错误，改正错误，而不是为了把下属制服，或者一棍子打死，也不是拿部下出气，显示自己的威风。这就要求领导者以关怀爱护的态度来对待犯了错误的人，耐心地倾听他们的意见，客观地帮助他们分析问题、查找原因，从而使他们真正认识到自己的问题，鼓起勇气，下决心改掉缺点和毛病。
1.尊重事实、公正合理
领导批评下属，一定要尊重事实，公平合理，说话要有分寸，批评要有根据。切不可随便捕风捉影，没有证实是否属实，就企图让部下接受批评。那样势必要惹起部下的反感。因为每个人都有自尊心，对批评意见都会比较敏感，一旦事实有出入，产生对立、抵触情绪是必然的。
弄清楚下属犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，这样，针对性强的批评部下容易接受。
2.适度原则
对于犯错误的员工，领导的批评深浅要适度，不能无度、缺度或过度。大哲学家黑格尔说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力甚至快乐痛苦等等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭”。领导者对下级的批评同样如此。领导者应该掌握好批评的分寸，视员工所犯的错误的严重性，来决定对其批评的严厉程度。一旦没有掌握好力道，批评超出了一定的限度，也就是说超出了某个临界点，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
3.不要在众人面前指责下属
有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户、或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。
（1）你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是谁也推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不健全。更不好的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
（2）单位所表现的一切，是全体员工努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。
古时候，有一位侠客，他的下属有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈分较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会委靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度”。
设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂了出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要令人做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。
当然，批评的原则、方式、细节等问题，远不止这四条可以说清楚的。领导者在批评下属这个问题上，一定要谨慎对待，原则上少用为好，教育为主，惩罚为辅，毕竟企业不是国家，更不是军队。
不在背后评价同事和下属
“人前说好话，背后勿论人”，身为领导，一定要关好自己的嘴巴，不可随意在背后评价下属和同事。其实，人人都希望在工作岗位上能互相帮助，取长补短，愉快地工作。但是这种和谐的群体气氛，常会被一些无聊的小事所破坏，使大家的心里蒙上一层阴云。
当下属或同事不在场时对其说三道四，这是破坏群体和谐的大敌。虽然言者未必怀有恶意，然而，由于谈论的是一个不在场的人，言论很易出格，让人听起来不无诽谤之感。
而这些背后议论一个人的言论，传来传去常常在无形中被夸大，尽管传话的人可能并无恶意，但一旦被受议论者听到后，足以使其伤透心。人类最难控制的器官是舌头，最难压抑的欲望是说话。想要堵住一个人的嘴巴，恐怕是不可能的。更何况这些背后议论的话语几经相传，最后被本人听见时，已经是恶意话语之集大成了。相形之下，被议论者对那些背后议论者的反感和气愤程度，是可以想象的。随之而来会产生永远不再与那些议论自己的人说话、共事的思想，也是毫不奇怪的。这样一来，和谐的群体气氛必然遭到破坏。
因此，当某人不在场时，绝对不要对这个人的行为做任何不负责任的评论。这是作为组织中的一员应有的起码修养。哪怕是没有一点恶意的议论，也是绝对不允许的。因为绝对不允许的道理很简单，但会给集体造成难以估量的损失。
作为一个领导，如果真想给下属提批评意见的话，最好和其本人面对面单独进行，在没有他人参加的场合下，有条有理，心平气和地交谈。既然讲的目的完全是为了他人好，那么，就应该在没有他人的场合讲。随便轻率地说话，或单纯为了发泄私愤而信口开河，都是一个人不成熟的体现。
尤其是酒后言谈更需要特别谨慎。一言既出，驷马难追，无论你如何解释都无济于事的，不会得到别人谅解，往往被当成“酒后真言”。有的人想得简单，认为酒后说出来的话一般人记不住，然而正好相反，记得分外清楚。
总之不论在何种情况下，不要谈论不在场的人，应该成为每个人的行为准则。其实，喜好拨弄是非在背后议论人的人，大都是些言谈轻率、轻易就可以给一个人下结论，或是言语偏激，发泄私愤的人。这样的人，是不会成为一名优秀的领导的。
作为领导，如果想要控制某种局面客观地评价你的下属或同事，仅仅知道人们正在那儿干是远远不够的。我们还必须知道他们为什么要干？为什么一定要这么干而不那么干？这就是正确评价他人的动机所在。而不是抢着打击，不满的态度在背后评价他人，以泄私愤。
一个聪明能干的领导者，如果能仔细地对别人加以品评，明了他人性情、为人等，便获得了驾驭他的机会和可能。
弗洛尔夫曾做过职业公司的经理，他对于任何人重要特性的观察都相当细心。他常常在内心里发问自己：这人的主张是来自于他自己呢？还是请求别人得来的主张呢？
弗洛尔夫品评人，有他独特的方法。他认为：如果一个公司的代表走进我的办公室，对我说：“先生，您想如此如此做吧？”这人是在试着问我的脑子；另一位代表进来后则说：“先生，对于此事，我以为应该如何如何去做！”无疑，这人是在用自己的脑子。所以，你可以根据一个人送来的信函或者报告，说出他的许多情形。一个人是否具有果敢的特性？是否有善于负责任的习惯？便可以从上述细小的生活、工作事件中去观察。
品评他人的目的在于量材适用。因为凡是自己的主意，别人未必都能去做；有些人替别人工作异常地出色，但让他们自己出主意、想办法，却缺乏应有的勇气和创造力；有些人虽然很能干、忠实、有处可用，但他们绝不是将才和帅才。
一般的人，见责任加重，不免往后退缩，但意志坚强的人则不然，他们知道成功后的快乐，于是他们不怕面对困难的挑战，更愿将更加重大的责任放在自己的身上，并且以此获取一定的权力和地位，以维持他那永不满足的“自尊”。这样的人十有八九会是事业上的成功者。
依草附木之士，专让别人帮助他们，在人生舞台的中央，便像个无助的小孩，畏畏缩缩，既不敢举步，又不敢后退，更不知如何去维护自己的“自尊”。这样的人十有八九是个庸才。
我们可以将意志坚强的人比作一个极端，而依草附木的人则是另一个极端。两者均是生活中的少数。而世上的大多数人是处于这两端之间。明了这一点，用一种适当的尺度去品评他人是很有裨益的。
在品评他人时，以下几点须认真考虑：
他唯恐不如人，他能以别人的善意作为补偿吗？在受到别人的正确的激励之后能挺身而出吗？
他盛气凌人，爱与人争吵作对吗？
他好似孔雀一般，高视阔步，处处带有虚荣心吗？
他常夸夸其谈、自以为是吗？
他酷爱荣誉，凡事都要取得回报吗？
对于别人的提议他常不予赞同，用心何在？
对于一切批评和建议，他都表示接受和欢迎吗？
如果他是个很矜持的人，他心里是不是有不如人的恐惧？或者他就是那种古怪的人？与他共事有害吗？
他有很强的责任感和使命感吗？
他有很坚强的毅力，并且富有创造性的思维吗？
他热衷于社会活动、公益事业，或者对此漠不关心？
他有很强的进取欲吗？
在他所犯的过失中，有无雷同的过失？
一个真正的领导者，应善于正确地品评他人，以己之长克人之短。
赞美下属也不可“百无禁忌”
领导称赞下属，可以公开地夸赞，也可以私下时鼓励和肯定。但如在众人面前大加夸赞，也可能会给“榜样”带来麻烦和困扰，使称赞产生的效果偏离自己所设想的甚至是背道而驰。
很多领导往往有一种误解，以为在众人面前大加夸赞职员，职员会心存感激。实则不然，作为领导，必须认识到这一点。
在众人面前过分称赞某职员，会使很多人不快。被称赞的人会感到不安，其余的人会产生妒忌，你的称赞越多、越重，他们的妒忌会越强烈。如果你的称赞有些言过其实，会使他们鄙夷你，直至怀疑你的称赞是否别有用心。
聪明的职员在被当众称赞时，通常说声表示感激的“谢谢”，就及时离开了，与其说是害羞，倒不如说是不习惯周围人的妒忌的目光。
因此，在众人面前称赞他人，必须注意：
（1）是否会令被称赞的人产生不必要的困扰，比如周围人的妒忌等。
（2）称赞是否恰到好处？比如你要考虑称赞得是否实事求是。
领导称赞职员时，应该注意不要在众人面前大加宣扬，不要当众给他造成不安。你可以在他不在场的时候，当着个别同事的面，对他加以称赞。实际上，这种“暗中称赞”也是不可取的。
毕竟，竞争意识是人人都有的，人总是自觉不自觉地和他人进行比较，所谓的优越和自卑也就因为这样的比较而产生。因此，虽然不在大庭广众之下称赞某个人，而是在个别职员面前称赞他的同事，由于此种竞争意识的影响，后果也是非常严重的。
被称赞的人不在场时，你要有所考虑，照顾一下在场人的颜面和心理感受。如何才能照顾周到呢？这是一件不容易的事。最好的办法，与其给自己找不必要的损失，倒不如不进行这样的称赞。只要你做到心里有数，对于当场者给以适当的慰勉，未尝不是件令人高兴的事。 作为领导，应该避免对不在场的人进行称赞，尤其不能将在场者同不在场者进行比较，褒扬不在场者，直接或间接地指出在场者的不足。表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不要冷漠无情，应付差事。人们都有喜真恶伪的天性。
