外界对于2005年那场震撼业界的“阿雅联姻”有多种解读，更多也是从杨致远、马云的“7年之恋”（或者再加上一个孙正义之后的“三角恋”）的角度来剖析其中的来龙去脉。然而，作者一直认为，Google在美国的“兴风作浪”是刺激马云进入搜索引擎领域的最初动因。而且，商业战场上的“风水轮流转”也是常有的。在中国的乳品行业，蒙牛的崛起对伊利而言就是一种极为复杂的“疙瘩”，尤其是，蒙牛的创始人们还常常感言“蒙牛是伊利（郑俊怀）一手造出来的”。如果也有那么一天，阿里巴巴旗下的中国雅虎超越了Google在中国的地位，将不仅仅是马云和中国雅虎之“幸”，更是李开复和Google之“命”。
阿里巴巴是有自己的决策机制的。马云在做决策之前，要征求高管们的意见，要听国际高人的意见，要搞市场调研：但拍板还是马云一人拍板。
其实举重若轻只是马云的拍板时的状态。在举重若轻的背后，是沉重的责任，巨大的压力，难料的风险。是彻夜不眠的深思熟虑，是反反复复左右权衡。是眼光、智慧、胆识、魄力的较量。有时甚至是运气的赌博。
“成功的时候，我不能分享，但是失败一定要承担。领导者在于承担责任。”这是决策时马云的真实感受。
攒五指成拳，实现效应的最大化
混乱孕育新生，新生需要消除混乱，重新建序。如今的阿里巴巴，正走在建立“理想国”的路上，走在成为“治理者”的路上。阿里巴巴整合的终极目的，是为了建立他们的理想国度，做着推平道路，建桥建房，并提供基础物资的事情。当基础建设完成的时候，阿里集团也许会打破原有的收费模式，以另外一些方式获得增长的收入，而企业也将在这个国度里安居乐业。
打造阿里巴巴“理想国”之梦
混乱孕育新生，而新生却需要消除混乱，通过重新建序，以求生存、发展、壮大乃至强大到成为某一生态系统的“治理者”。这是阿里巴巴，它正走在建立“理想国”的路上，走在成为“治理者”的路上。当然，对此，阿里巴巴必定更愿意采用“服务者”这一字眼，而不是“治理者”。
你或许有疑问，阿里巴巴与“混乱”何干？更谈不上“新生”，毕竟阿里巴巴的B2B业务——阿里巴巴——已经在2007年11月成功上市，并成为业内的领导者。
原因在于，有两大因素正在合成经济秩序上的混乱，其一是已经出现且不断进化的信息技术，尤其是最近几年电子商务的不断进化发展，对传统的交易模式的冲击；其二是目前还看不见尽头的全球金融危机。而阿里是电子商务的服务商，全球金融危机正在对它的现金牛“阿里巴巴”产生影响；更重要的是，从建立至今，虽然阿里巴巴即将迈过第10个年头，并形成B2B、淘宝、支付宝、雅虎口碑、阿里软件五大业务，但是对于阿里巴巴而言，其实，一切才刚刚开始。
从目前的业务协同情况、技术平台及人员架构来看，这五大体系还未融会贯通。割裂的体系被认为不适应企业的快速需求，也在阿里系内部形成内耗。但谈融合也是在冒险，这意味着子公司之间的边界会被打破，甚至影响到各自原有的业务体系。
原为马云助理的李俊凌，这方面的体会是，“五家公司各司其职又互为补充。接下来的重点，则是如何实现最大程度的协同”。李俊凌最近与马云在南美洲参加APEC峰会，他刚调任B2B公司任增值服务负责人，先前还曾任雅虎中国副总裁，有在麦肯锡的从业经验。
职务变更的背后，是“五子”融合序幕的拉开。
2008年11月，集团公司与B2B、支付宝之间的一些业务中层轮换，目的是打通各个平台之间的应用。14日，阿里巴巴集团资深副总裁兼上市公司CEO卫哲在南京向记者介绍，轮换是为了让一些想法变成现实：例如信用评价体系可以在这些平台上共用，例如支付体系能进入B2B，以及统一给这些平台上的客户输送一套增值服务等等。原本各自为战的业务板块将被悉数整合。
而在以往，信用评价体系自成一体，B2B平台与淘宝、支付宝之间设有天然的“屏障”。支付宝虽有大量外部客户的拓展，但在集团内部还只为淘宝服务……如上种种都成为了阿里人思考的方向：要打造“电子商务生态链”，其中的这些环节，怎么才能畅通无阻？
可以看到的是，淘宝开始“变形”。2008年9月，“大淘宝平台”提出。它的“急先锋”效应可视为大融合先行先试的做法之一。
简单来说，“大淘宝”的做法，是想把以往纵向切分的C2C和B2C两大业务模块，改变为以一个平台事业部为核心，为C2C和B2C的客户提供中心式统筹运转的支持。改变的同时，首先将改造平台的底层架构，引入更多的ISV（独立软件供应商），并制订相应的标准（例如物流服务）。以淘宝COO张勇的话来说，即“为企业输送‘水电煤’”。
淘宝在变的同时，集团还增设首席架构师一职，由前微软亚洲研究院常务副院长王坚担任。“他要做的是打通整个底层架构。底层架构通了，我们诚信才能通。”卫哲说，“看我们的战略很简单，只要看我们如何排兵布局就行了。”
阿里巴巴内部的人士认为，阿里系这些变化的终极目的，是为了他们的理想国度，做着推平道路，建桥建房，并提供基础物资的事情。当基础建设完成的时候，阿里集团也许会打破原有的收费模式，以另外一些方式获得增长的收入，而企业也将在这个国度里安居乐业。
因此，就现阶段而言，阿里系的每个子公司都在发生变化。但它们变的背后都有着相同的纽带，那就是这五家子公司的能量将被打通。
但是理想与现实之间，如何跨越这道鸿沟？
显而易见的是，如果平台内部在互联互通上存在技术壁垒，并且没有一种完好的协调机制，那么马云的“理想国”就只能是一个乌托邦。
在这轮眼花缭乱的变动之前，阿里系的子公司们的发展相对独立。此时要谈“融合”，还为时过早。
像所有新事物的发展需要经历“发展、成熟、衰退”的生命周期一样，电子商务也在经历着从开荒到成立到发展的阶段。从阿里系各子公司的成立时间来看，马云也在根据市场的成熟度来布局。组建阿里系的节奏，马云有着自己的考虑。
回顾阿里系的“发家史”：1999年，阿里巴巴B2B公司成立；2003年，个人电子商务网站淘宝成立；2004年，在线支付系统支付宝成立；2007年，阿里软件成立。
在此之间，阿里系还有3名“成员”：雅虎中国、口碑网、阿里妈妈，离离合合后，前两者合二为一，后者最终被收编入淘宝网。
在创办淘宝网当年，马云提到一个关键词是“防御”：阿里巴巴之所以要做这么一个C2C，是因为当时他深入地研究了eBay，发现两者从架构到思想上都有相似之处，认为eBay做B2B只是时间的问题，那么先有B2B业务的阿里巴巴要在仅限于企业与企业之间的电子商务框架之上，做进一步完善。
如果说，淘宝网的成立是出于“防御”的心理，那么接下来各家子公司的成立，就源于对电子商务的认识逐步加深的阿里巴巴人的主动出击。
“阿里巴巴对雅虎中国的并购，很大程度上看到就是搜索在电子商务这个体系的重要性，我们今天看到的电子商务体系还不包括商业搜索的。但马云看到了商业搜索的前景，他希望通过搜索这么一个大的技术平台去支持整个电子商务。”谈及当年的收购，雅虎口碑公司总裁金建杭认为，围绕电子商务，阿里系一直在思考如何让其链条变得更加完善。
“我们是一块一块地做，但做的过程中发现连起来是一个体系。”金建杭的这个感触其实也是“五子”们的体会。在单独发展的过程中，他们发现继续割据为战不能产生效应的最大化。
但是人们看到的，5家公司搭建的5套平台，尚未能互通。
在IBMG公司高级副总裁琳达·S·桑福德的《开放性成长》一书中谈到，“当一个大型企业开始从控制状态转变为一种协调状态时，许多新的价值空间就被开启了。”
对阿里系来说，这种“新的价值空间”是以最终用户为出发点，通过输出各家子公司具备的能力，来满足最终用户更丰富的需求。这期间，无论是硬件还是软件，还是人为的管理上，都需要协调。
阿里巴巴的高层在接受采访的时候，描述构想中的电子商务生态链，提到最多的，则是“开放、协同、繁荣”。但对于阿里系内部来说，这种开放与协同的效应，一样能促进内部的进化与繁荣。
可以看到的是，在产品的层面，阿里系的合作已经逐渐开始。
现在产生“互动”的，包括B2B公司作为“阿里软件外贸版”产品的分销商，阿里巴巴在2008年中报里披露，“协同销售阿里软件外贸版的其他营业外收入为1 510万元（2007年为140万元）”。此外，淘宝平台用户使用的“网店版”软件是由阿里软件为淘宝量身打造的产品，近期淘宝公开的API开放计划——“淘园计划”也是与阿里软件合作，后者为该计划提供后台软件应用整合方面的IT支持。
可见，产品层面的合作一直在进行。但随着业务体系的变动，底层架构的调整变得迫在眉睫。为了不让基础架构限制业务的新发展，阿里巴巴需要在IT技术上具备前瞻性。
阿里软件总经理王涛表示，在内部研发产品的同时，将“结合阿里巴巴9年电子商务的经验，合理调整阿里软件的各种资源”，以输出给阿里集团的子公司。但前提是IT的底层架构需要打通。
显而易见的是，如果平台内部在互联互通上存在技术壁垒，并且没有一种完好的协调机制，那么马云的“理想国”就只能是一个乌托邦。
“以后我们整个生态链里面，大淘宝是抓住了C2B部分，这是整个C2B2B2S的核心。支付宝、阿里软件、雅虎口碑是属于B2S，就是后面一个B带来的S。为什么呢？企业一定需要各种服务，但一定是等大量的第二个‘B’来了以后才能带来的服务。”
淘宝网的技术人员的比重，正在快速增加。淘宝内部人士介绍，公司里面技术人员的比例以后可能会在40%，但之前只在20%左右。
在今年9月“大淘宝战略”正式提出后，淘宝网的增员速度也让人惊讶。“好几个会议室都被拆掉，改为办公地点，因为新员工增加速度太快了。”淘宝人描述道，经常是晚上推倒一面墙，几个人迅速把网线铺好，电脑台搭好，新员工第二天就来上班了。
“大淘宝”的概念无疑画了张很大的饼，也吸引着各路英雄加入这家以“倒立”文化、“蚂蚁文化”为核心的公司。淘宝员工的平均年龄在28岁。对于年轻的公司来说，打破原有架构，接手流动性频繁的岗位工作，应该不是件很难的事情。
如今，各家子公司的员工，都会去琢磨“大淘宝”带来的改变。他们隐约能体会到这种变化不仅仅是让淘宝网平台的两端变得更庞大起来，而是通过一种系统性的调整，让这个平台能承载更丰富的服务。
对此可以比照亚马逊的成长过程。在《开放性成长》一书里提及，“如果当初它仅仅是一个简单的在线交易网站，那么其很可能会失败”。书里认为，亚马逊的价值在于变成了平台型的公司，这个平台的核心原则是“寻找最佳的发展领域，发现并购买任何在线可用的服务或产品”。这个理念包括亚马逊的平台允许为其他企业提供一套电子消费服务和工具来销售它们的产品或服务。
