赫兹伯格指出，影响工作积极性的因素包括保健因素和激励因素。保健因素是由于工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度和政策、上下级关系、工资、福利待遇等；激励因素是工作本身带来的令人满意的因素，如工作令人感兴趣、能获得成就感等。保健因素的运用能预防和减轻员工的不满意感，但并不能调动人的工作积极性；激励因素能提高员工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。工资全额浮动的初衷是调动二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，但工资既不是技术人员的优势需要，也不属于激励因素，它并不能有效地达到激励的效果，反而因保健因素不足而增强了技术人员的不满意感，挫伤了他们的工作热情。此外，工资全额浮动没有考虑脑力劳动的特点，没有考虑设计任务的难度差异和工作质量，并让设计人员去承担经营的风险，显然不够科学合理，难怪会受到技术人员的抵制。
必须认识到，不同情况的员工有着各自不同的需要。比如本案例中的李工，已经58岁了，是资深高级工程师。临近退休的他，被人尊重的需要最强烈。工资全额浮动对设计工作量的考核，迫使他与年轻人比画图速度，但是他的眼睛花了，计算机操作又不是很熟，难以发挥自己经验方面的优势，得不到他人的承认和尊重，心理上难免有失落感。他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。实际上，李工的初步设计方案很出色，他也尽了最大的努力，但未中标的结局，使李工的心血付诸东流。当月，他仅得到基本生活补贴98元，连吃饭都不够，他会觉得没面子，有一种灰溜溜的感觉。假如他退休了，每月轻轻松松可得固定的退休金，生活有保障，如精力充沛，还可以找些事做，赚点外快。由于维持现状还不如退休，因此他打算申请提前退休。
针对实行新机制带来的一系列问题，领导者应及时与技术人员交谈，了解他们的真实需要和想法，尊重他们的意见。可根据技术人员的专长和意愿分设新产品开发研究所和设计事务所，针对技术人员的特点改革薪酬方式。对新产品开发研究所的技术人员，采取工资、补贴固定，奖金与工作绩效挂钩，开发出新产品后，根据创造的价值再予以物质奖励；对设计事务所的技术人员，每月发放基本工资，在此基础上，按完成设计任务的工程产值提取设计费。必须要考虑的是，提成比例不能全部“一刀切”，应按工程实际情况调整，合理制定设计难度系数。同时应根据设计工作的数量和质量考核技术人员，使之得到公平合理的报酬，避免让设计人员去承担经营的风险。
领导者应吸取教训，在推出与员工利益密切相关的改革方案之前，应进行细致的调查研究，与员工充分协商，在提高决策质量的同时，提高员工对决策的认可水平，保证决策的有效性。要树立以人为中心的管理理念，同时满足员工的物质和精神需要，注重保健因素和激励因素相结合。设法使员工的个人目标与组织目标协调一致，不仅提高企业经济效益，而且提高员工的工作生活质量和工作满意感。
四、如何挤掉薪酬中的水分许多行业都存在对某些职位估价过高的问题，也就是我们通常所说的薪酬中“水分”比较大。但是企业在薪酬管理的过程中却经常为如何挤掉这些“水分”而倍感苦恼。
薪酬带有“刚性”，人们总是保持着一种向上的态度惯性，只能接受薪资的上涨，而无法面对薪资的下降。所以，在挤掉过高薪酬“水分”的背后，必然带来的是薪资下降致使员工离职现象的发生，当大量离职发生在企业核心员工身上时，对企业竞争力的提升将形成极大的威胁。
（一）薪酬中的水分不一定要挤干
薪酬完全与绩效挂钩，绝对的不含水分只是一种理想状态。相反，在一些情况下，企业会刻意让薪酬含有一定水分。我们知道，企业中的关键岗位与非关键岗位对企业的价值贡献是不一样的。“80/20效率法则”也告诉我们，企业中80%的业绩是由20%的员工创造的，为了提高“关键少数”成员的竞争力，有效激励、强化“关键少数”成员的工作动力，我们应该维持一定的高薪政策。尽管其中含有水分而使员工的业绩与其薪酬无法画上绝对的等号，但是从产出与投人比来看，对达成企业目标和增加股东价值是有利的。所以，我们在一些著名的IT企业经常会发现这样一种现象：一位出色的专业技术人员的薪酬可以与其上级经理的薪酬平起平坐，企业中收人最多的有时并不一定是本企业的总经理，而可能是本企业最优秀的员工。在IT业薪酬普遍下滑的今天，他们的薪酬依然没有降低，反而带着“水分”稳中有升，因为他们是企业价值创造的源泉。，因此，‘企业要对不同岗位进行有效的价值评估，在薪酬制定上找到重点激励与一般激励的有效结合点，而不能在“挤掉估价过高的薪酬水分”的旗号下实行“一刀切”政策。
（二）通过可变薪酬管理挤干薪酬水分
企业的薪酬体系无论由多少部分组成，总体可以分为可变薪酬与固定薪酬两部分。
合理薪酬在保证对外竞争性与对内公平性的同时，还要给企业一定的自主调节的灵活性，并且保证这种灵活性不会伤害到员工的积极性。要达到这样的目的，企业就要结合自己的实际状况，适当缩小固定薪酬的部分，而加大可变薪酬的部分。可变薪酬的发放是与公司业绩密切联系的，当公司业绩下滑时，员工的可变薪酬就要下降，只要这种下浮是员工可以接受的，他就不会离职。
至于可变薪酬与固定薪酬维持一个什么样的比例，应该根据企业实际情况决定。
这样，一方面可以有效激励员工的积极性，另一方面这种反映市场状况与公司业绩的可变薪酬挤掉了其中虚假的水分。合理确定可变薪酬依赖于有效的绩效管理。
五、加薪的艺术
加薪是激励人才的关键杠杆，但很多企业花了钱给大家涨工资，但没有起到应有的效果，甚至是引起了大家的不公平感，带来了负面效应。那么，如何加薪才能起到调动员工工作积极性的作用呢？本节主要从心理学的角度谈谈加薪工作需要掌握的技巧。
（一）新员工加薪，意在促其提高技能、增加经验
新员工虽然在生活上需要基本的物质保证，但消费水平比较低，其工作动力主要来源于学习技能、增长经验。如果一开始加薪就将其收入水平定位较高，而在将来一段相对较长的时间内，这类员工的能力在迅速增长，但薪酬已经被框定，那时如不涨工资，会打击员工工作的积极性。因此，对新人加薪要适度，加薪依据主要看其技能的增长，同时，逐步加薪，也有助于降低这些人才的流失率。他们会看到在这家公司的希望：只要自己好好干，公司就会考虑提高我的收入，我跳槽后的薪酬虽然可能会提高，但谁知道能不能稳步增长呢？
（二）加薪，企业要承受得了，员工要感觉得到
涨多少工资才会有效果？涨多了，企业承受不了；涨少了，员工没感觉。在心理学上，有个概念叫感觉阈限，表示人对客观刺激的感受力，用阈限值来衡量。对一个月收入400元的电梯工而言，增加30元的工资，对其来说就是一个很大的激励。她可以用这30元钱解决很多生活问题，如足够购买化妆品了。原来挣的钱只能满足基本生活需求，现在能够满足“爱美”这种进一步的需求了，当然，对她来说是个不小的刺激。但对于一个月薪2000元的工程师来说，增长30元的工资，对他来说可熊没有什么感觉，甚至还会打击其积极性，还不如不涨。那么，如何把握涨工资的标准呢？一般来说，人们对薪酬差别的感受阈限值是10%左右，即明确感觉到差异，也就会调动员工的工作热情。
（三）加薪，要把握火候
频繁地加薪会给员工以更多的期望，时间久了很可能会使员工产生麻木感，降低了工资增长所期望的激励效果。此时，只有加大薪酬增长幅度才会使员工感觉到薪酬的增长，这样会使企业的人工成本快速增加。企业如何把握给员工加薪的时机呢？一般有以下几种情况：
1.物价上涨时。此时的薪酬增长应普遍提高，不要针对个别员工；2.员工的绩效和能力水平显著增长时。对于新员工，随着其工作经验的丰富和工作业绩逐渐得到认可，他们往往期望薪酬的增长。此时，如不增长工资，会明显地降低员工对工作的满意度，人才流失的可能性会大大增加；3.对于薪酬水平已经比较高的员工来说，不要一点一点地给他加薪。对他而言，基本生活水平已经得到满足，逐步加薪只会导向员工过多地考虑物质方面的激励。此时，应考虑缓加薪，减弱他对薪酬增加的关注，而一旦涨工资，就让其明显地感觉到变化。
在涨工资时，可以提前把规则说清楚。很多时候，快乐来源于对快乐的期待。一个员工在一年前就获知，如果明年干得好，就会涨工资150—/0，那么，他就会在这一年里好好干。如果在涨工资一个月前才宣布规则，则会耽误了十一个月的激励期，还会使员工抱怨没有事先划定规则。
（四）加薪，要计算比较率
企业不能关起门来涨工资。员工对薪酬增长的期望，在很大程度上取决于外部薪酬水平的影响。特别是对于那些专业性比较强的岗位以及市场类人员来说，他们更可能乐于拿自己的工资和市场的薪酬水平进行比较。因此，在加薪时，要得到市场的薪酬水平是非常重要的。在薪酬设计中，有一个重要的参数——比较率。其计算公式为：
公司员工的平均薪酬水平／行业同层次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1，说明公司员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
以诺基亚公司为例。该公司每年都会请专业的薪酬调查公司进行市场调查。根据这些调查数据，对企业不同层次的员工薪酬水平做适当调整，使每一个层次的比较率都能保持在1—1.2的区间内。
（五）加薪不如发奖金
企业不可能无限制地给员工涨工资。从员工心理上分析，定期得到固定的收入，不如不定期地得到奖金来得刺激，因为固定工资是依据岗位评估，结合员工本人的能力来确定，是企业对员工能力和岗位的认可。
经理甲的固定收入确定为3500元，这是由他的能力决定的，只要他的能力达到这种水平，他就应该拿到相对应的薪酬水平，否则他会到别的企业去求职，因为市场上这种能力水平的工资水平会基本相同。但是，奖金就不一样了，它是对员工业绩和工作努力程度的激励，只要业绩突出和工作努力。经理乙的奖金可能会比经理甲多，因此奖金的激励作用会更大。为什么很多来自企业的经验发现，给员工增工资的头三个月，能明显感受到工资增长给他带来的激励作用和增加他的工作动力，但三个月以后这种刺激会直线减弱，就是因为员工会觉得增长的这部分工资是他应该得到的，是他的能力达到了相应的水平。因此，在同样情况下，企业将可能的工资增长转化为不定期的奖金会收到更好的激励效果。这种奖金的发放一般是和公司鼓励的绩效结果或者行为紧密挂钩的，因而很好地通过奖金这个杠杆落实了公司的策略。当然，如果公司的整体薪酬水平在市场上本来就不具备竞争力，还是考虑将基本薪酬涨到适当的位置，同时考虑奖金杠杆的应用。
（六）加薪，要找准对象
企业的加薪都会在一定的额度内进行，将有限的额度涨给谁会起到更好的激励作用呢？这常常是企业比较头痛的问题。有的企业采取普调的方式，人均增长5%，很显然这种撒胡椒面的方式是最省事，同时也是效果最差的，起不到任何激励作用。有的企业采取优先考虑重点人才的方式，使薪酬比较率随级别升高而递增。这种方式具有较强的弓I导件。但稍显不公平。因为级别低的员工也有工作很突出的，如果完全按照这种方式涨薪对他们是一种打击，因为无论如何努力他都不可能突破事先设定的比较率。
如果从心理学角度来分析，有没有更好的方式呢？如果我们分析一下员工的心理会发现下面两种情景下的员工涨工资愿望最迫切，涨工资激励作用也是最明显的：能力被低估或能力有明显提升的人，业绩突出的人。因此，最佳的涨工资方案是通过这两个维度来共同确定员工是否涨工资，以及涨工资的幅度大小。
六、薪酬公开还是保密薪酬公开还是保密，对许多企业来说都是一个令人头疼的问题。这源于企业内部员工对制度公平性的高度敏感。而在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与台的便是薪酬制度。现在许多企业，尤其是一些中小企业都选择了保密的薪酬制度，他们都有许多的原因，但是其根本的出发点是相同的，即：
在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬的公平性问题，从而减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。
（一）薪酬公开的理由
个人若把自身收入作为隐私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。
以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起检验，因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三、公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部沟通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。
薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是员工在本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他们的积极性与满意度显然会有所损害。
（二）薪酬保密的原因
有的管理者认为，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作为员工和应聘者没有权力了解公司的薪资结构，这是公司的机密。
薪资结构非常复杂，同一职位薪资有不同的档次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情况，所以公开也只是个大致的范围。国家也没有必要对企业的管理进行干涉，如果强行公开会造成很多弊端。
