二十多年前，当丰田、通用食品、沃尔沃公司将工作团队引入他们的生产过程，曾轰动一时。如今，随着信息技术革命的冲击，不采用工作团队方式的企业在美国已经少之又少了。在通用电气、摩托罗拉、强生、波音、爱默生等著名公司中，工作团队都是他们的主要运作形式，随着工作团队的推广，也必然要求与之相适应的薪酬制度。
长期以来，许多公司一直持有这样一种理念，即个人的非凡业绩和成功，往往是通过与同事的激烈竞争而得来的。然而，目前越来越多的公司里却正在形成另一种看法与倾向，它强调的是更多的合作氛围。在这种氛围里面，员工彼此才能互补和信息共享，作为一个团队完成共同的工作任务。使用团队的观念重新设计工作给组织提供了灵活性，使得具有不同技能和背景的雇员能组合到一起，承担共同的项目或处理共同的问题。同时，也使得雇员们更自由、更独立，能够得以提高技能和发挥在一种狭隘意义的职位上可能会被埋灭的才能。
像任何其它人力资源规划一样，团队管理方法并不是凭空起作用，需要其它有效的人力资源管理制度的支持。其中，薪酬制度因以薪酬作后盾而在沟通组织责任与团队观念方面起着重要的作用。企业的工作组织形式越来越多地采用团队工作的形式，那么，那些在团队中工作的人们是否应该因其为团队工作而获得工资？答案显然是肯定的。人们容易按照对他们考核和激励方式来做事，如果他们因为是个人而得到薪水的话，那么他们将把他们自己作为偶然为团队工作的个体来看待。如果他们因团队工作而得到报酬的话，他们则更愿意作为团队中的一员和大家一起工作。如果你告诉人们你希望他们在团队中工作，但是你却不断地把他们作为个人支付报酬，那么他们可能会得到这样的信息，即团队是不值得一提的。如果以团队为基础的报酬能被恰当应用的话，它可能是驾驭或加强团队基础文化的一种强有力的方法。
现有的考核体系大多偏重于个体层面的考核而忽视团队整体，这样容易忽视优秀团队的协同效应。重视团队绩效考核可以给整个团队传达这样一个信息，即必须认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力，并且可以提高团队的自豪感和自主意识，提高团队成员的认同感。但另一方面，仅仅考核团队而忽视个体，使得个体的努力没有得到认可，就极有可能造成懒散现象，即个体由于参与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低，也就是我们通常所说时“吃大锅饭”。
因一、团队类型
目前关于组织团队的分类有多种，根据Susanne G.Scott和Walter O.Einstein（2001）关于团队分类的划分标准将组织团队类型分为三种：即工作团队、项目团队以及虚拟网络团队等，并将对这三种常见团队从两个维度上进行分析：成员构成以及任务复杂程度。
可以看出，整个组织团队分类框架中有两个主要维度。一个是成员构成维度。成员构成是指团队预期的存在时间、成员的稳定性、成员工作时间的分配等。这个维度可以从静态到动态来衡量其两个极端情况。静态团队通常是指那些全职的团队成员，在团队存在的时间里，所有成员都保持不变，并全程参与团队存在时间里的一切事务。
动态团队则是指这些团队里的成员经常要依据任务需要等发生变动，这些成员一般都同时在其他团队中也进行参与。第二个维度是任务的复杂性程度，常规任务就是指完成这项任务通常不需要进行太大的变动就能完成。完成这些任务的时间周期一般都可以提前确定，并且一般都相对比较短。而且在任务一完成，其结果也就可以比较容易地估算出来。而非常规任务则是指这些任务一般都比较偶然，完成方法以及完成后的结果一般都不可能提前预测到。完成时间周期一般也都比常规任务的时间要长。可以看出，由于团队类型有多种，而每种团队类型的自身特征也不同，因此这将直接影响团队工作的顺利开展，而这其中团队绩效的考核工作正是一个棘手的问题。我们在设计一个有效的团队绩效考核体系时，应该在充分思考诸多问题的基础上进行，否则设计出来的绩效考核体系将会直接影响员工进一步的绩效发挥（任务绩效、周边绩效以及团队绩效）。
二、团队绩效考核体系的几个重要问题
由于绩效考核体系的完善性直接影响到组织中人员的组织承诺度和公平感等，很难找到一个一劳永逸的组织绩效考核体系，尤其是对团队的考核更是需要特别注意。
组织里的工作团队有不同形式，而每种工作团队都对组织里的绩效管理和考核提出了不同的挑战。团队工作形式的出现，对已经存在的绩效考核体系提出了不少问题：比如，是应该评估团队还是团队中的个人？评估是关注结果、行为还是能力和技能？对团队以及团队中的个人应该采用统一标准还是差别标准？谁应该提供有关绩效考核方面的信息，是非团队成员中的经理，是其他团队成员还是顾客？
正是基于上述诸多有关团队绩效考核实践中的具体问题，在设计有效的团队绩效考核体系时，我们特别需要注意思考以下几个重要问题：
（一）绩效评估对象：个体成员或整个团队
进行团队的绩效评估时，评估的客体是团队成员呢还是团队？如果仅仅测评团队的结果或行为和能力的话，由于个体的努力没有得到认同，因此很有可能造成社会懒散现象出现，即个体由于参与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低，这一点也就是我们经常所说的“吃大锅饭”思想的危害。社会懒散会像流感一样在组织里盛行，并毒害组织的文化。当然这也不是必然的，在一些崇尚集体主义的文化下，则这种消极效应会小一些。如果对团队的成员个体进行绩效考核，这样就可以在一定程度上有效抵制社会懒散效应。实际上，团队中的高能力者更加希望能够进行团队中的个人绩效考核。然而，个体层面的绩效考核却会很容易忽视优秀团队的互动和协同效应。团队绩效考核给整个团队传达这样一个信息，即必须认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力，并且可以提高团队的自豪感和归属感，并不断地提高团队成员的认同感等。许多团队的绩效考核都是部分考核行为基础上重点考核结果，但却很少考核团队能力。
（二）绩效考核时的数据来源：单向还是多向
目前很多人都认为360度绩效评估所提供的信息最具有效性，而且据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核系统。然而，自20世纪90年代以来，360度绩效评估也不断地遭到来自不同方面的批评。其中比较多的批评是针对360度绩效评估的效度、实施的过程以及最终的反馈等环节，主要是因为对这些方面并没有太多的实证数据加以说明。在对组织团队的绩效考核设计时我们也需要思考。到底考核时的数据应该从哪里来？是否对所有类型的组织团队进行绩效考核时，都要同样来源的信息？
（三）究竟考核什么：结果、行为还是能力
绩效考核大致经历了基于结果、行为、能力的考核发展过程。基于结果的绩效考核在组织所下达的目标非常清晰的情况下是最为有效的。基于行为的绩效考核是过去三十多年中用得最为普遍的一种，主要是通过观察个体在完成某项工作过程中的相关角色行为来完成。最后一种是基于胜任力的绩效考核体系，即评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。
一般的绩效考核都是考核结果的，然而不论是哪种绩效考核都强调的是特定工作的具体要求。随着团队工作和员工参与以及TQM等的引进，员工在工作中的角色也在进行着拓展。以下几个方面就是目前所经常强调的：任务绩效（即关注服务的质量、数量等）、周边绩效（作为一个优秀的组织公民，组织过程的不断改进、职业生涯中的个人自我发展以及持续学习等）以及团队工作绩效（在问题解决和冲突处理过程中的相互配合、公开沟通、目标设定以及绩效评估中团队成员之间的合作等）。员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献，而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。一般的绩效考核都仅仅评估员工的任务绩效，而对员工的周边绩效以及团队绩效关注得比较少。如果要使整个绩效考核导向战略性，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对行为和能力等的考核，并且要注意考核的结果、行为和能力等都要与组织战略和发展方向一致。
（四）考核的操作过程如何：谁参与考核以及如何具体考核
考核过程中谁参与考核以及如何考核问题将直接影响员工对绩效考核的公平感。
有研究发现，在进行绩效考核的时候，如果被考核的客体本身就是一个绩效优秀者，则自我考核此时会显得比较有用。但如果是对一个绩效比较差劲者，则选择自我考核的方式就会显得非常不恰当，因为此时他们往往会有意对自己本来差劲的绩效进行夸大。但是很多时候我们还必须让员工参与对自己的考核过程，尤其是在对考核结果进行调整过程中，更应该鼓励被考核人员参与。
三、团队绩效测评维度确定方法
传统上的绩效考评，往往仅限于个体层面，对于知识团队，则需要从战略层面考核团队绩效，并对团队成员绩效进行评价。最新的研究成果认为，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程：在确定评价维度的基础上，分解评价的关键要素，最后再考虑如何用具体的侧评指标来衡量这些要素。在上述环节中，如何确定团队层面的绩效评价维度是关键点也是难点。
尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例，再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点，同时也是难点。对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。
（一）利用客户关系图确定团队绩效的测评维度
要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么，在什么情况下宜采用客户图表法呢？当团队的存在主要是为了满足客户需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部的顾客。
（二）利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度
该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：
1.首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。
2.如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到目标。”
3.把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。
（三）利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度
业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度，并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。
因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来将会有利于整个组织目标的实现。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？通过回答以下有关工作成果的问题可以有助于构筑业绩金字塔。
1.什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？
2.以什么业绩来产生组织绩效？
3.在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？
如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的是哪几项成果。
（四）利用工作流程图确定团队绩效测评维度
工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程是贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部的顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有以下几点好处：一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来；二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估；三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。
那么，怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢？工作流程图内含有三个测评维度：
1.向客户提供的最终产品；
2.整个团队应负责的重要的工作移交；
3.整个团队应负责的重要的工作步骤。
