能力项目的提取不在于是否全面，而在于精炼，简捷扼要地体现核心能力。一方面，这样做可以减少能力评估的繁琐度和复杂度，有力地缩减了能力评估的成本；另一方面，它能使员工清晰地看到自己能力提升的目标和方向，不至于产生由于能力项目罗列过多而造成的无所适从、不知从何着手的尴尬局面。更重要的是，这种提炼方式将员工个人的成长更好地同公司的战略结合起来，保证了员工能力提升的方向对公司的发展是最为有利的。
能力的评估
客户电话中心的能力薪酬体系中的每一种能力都包含有三个模块，分别代表能力发展的不同层次和阶段；在不同的能力层次上，又包括不同广度和深度的模块。员工必须从最低级的”贡献者“开始，通过考核步步升级，最终达到最高级的”挑战者“。该中心在进行能力评估的过程中没有采取任职资格体系的方法，而是采用能力模块的方式来进行。首先作出能力发展阶段的划分，然后在划分能力发展阶段的基础上从广度和深度两个维度来区分和描述不同的模块，对每一项能力作出了全面、细致的界定。
该中心能力级别的评定十分严格，不仅有大量的书面材料，如员工获得的技能证明，主要是员工通过职业资格考试、企业培训、全国的技能比赛等形式获得的技能证书等作为参考支持，还有成组的专家和组员对员工进行监督、评定、考核。每个人在每一次能力模块考核中，都会有两次机会，从而可以减少考核的随机性和主观性。
在能力的评估过程中，最关键的是在考虑管理成本的前提下，解决形式化和主观性这两个问题。从案例来看，T公司应用的方法是值得借鉴的。
首先，采用了能力模块的方法，把能力按照阶段和层次分为三个模块，而在每一个模块上按深度和广度两个维度进行具体标准的界定。这提供了一个具体的、合理的标准；其次，采用了主观认定和客观材料相结合的方式，这在一定程度上降低了主观性和形式化的可能性；再次，在评估的形式上采取了”专家组“的形式，降低了个人主观认定的偏差；最后，还在流程上实现了”程序公平“，给每个员工两次评估的机会，最大限度降低了主观性的偏差。
当然，这里有一个前提就是必须在管理成本和收益之间取得平衡。
将能力与薪酬挂钩
该中心的薪酬是薪酬直接与能力挂钩的典型。每一个能力模块都代表着被量化的每小时的货币金额。因此，只有通过能力评估，才能获得相应某一级的能力工资。并且，员工只有达到公司对个人表现期待值的最低限额，才能获得相应的能力工资。在模块值的设定上，公司考虑了劳动力市场和总现金机会，保证了薪酬的外部公平性。
将能力与薪酬挂钩的方式主要有三种：职位评估、任职资格体系和直接挂钩。其中，将薪酬完全与能力挂钩是一种最为激进的方式。在这里，能力的重要性极度突出。
这样做可能会极大地增强员工对于提高自身能力的动力。但是有两点必须考虑到：第一，公司必须具备较为充足的培训经费来支持员工能力的发展，如果公司缺乏这方面的支付能力，那么很容易引起员工的不满，”通过能力薪酬提升员工能力“也只能成为口号，无法落到实处；第二，公司的管理能力必须较强，否则，将会导致整个薪酬成本失控，还可能会影响其他业务工作。
T公司的案例并不是要提供能力薪酬的固定模式，而是告诉大家国外成功企业在能力薪酬的操作过程中，如何解决能力的提取、能力的评估和将能力与薪酬挂钩这三个难题oT公司的客户电话中心在能力薪酬的操作过程中，比较好的解决了这三个难题，值得国内企业参考借鉴。
示例
能力词典示例（部分）
能力项目：成就导向
能力维度：激励成就行动的强度和完整性；成就的影响；创新的程度四、基于EVA的薪酬激励
（一）什么是EVA
EVA即是经济增加值，其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文oEVA作为一个衡量企业经营业绩的财务指标，等于税后经营利润减去债务资本成本和股权资本成本，是扣除所有成本后的剩余收入（Residualincome）。扣除所有资本的成本是EVA最为明显的一个特征，也是EVA”没有免费的资本“核心理念所在。根据传统的”会计利润“计算惯例，很多公司的财务报表显示都在赢利。但是，事实上，许多公司并没有真正赢利，而是在破坏股东的财富，因为其所得的”利润“往往小于公司全部投入的资本成本。
经济增加值的计算公式如下：
经济增加值=税后净营业利润一资本成本=（税后净收益率一加权平均资本成本率）×资本
其中，资金成本等于总资本（债务资本与股权资本之和）乘上加权平均资本成本率，它不完全是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。从理论上说，资金成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。
EVA概念的提出在企业引起了新一轮的革命。用《财富》杂志的话来说，EVA是创造财富的真正关键所在。”《财富》杂志一位高级编辑著书说：“EVA是现代管理公司的一场革命”，“一场真正的革命”。他指出：“EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变企业文化。”
基于EVA的薪酬激励就是把薪酬与EVA挂钩。对于大多数企业来说，EVA是建立有效激励机制的一种更好的办法。财富杂志从1993年开始刊登美国1000家大企业的经济附加值。可口可乐、美国电报电话、宝利来、通用汽车、惠普等300多家公司都将EVA应用在公司绩效评价体系和薪酬制度中，并且考虑采用EVA的公司正在增加。
管理者提示
传统的绩效奖励计划受到了越来越多的批评。由于考虑了资本成本，EVA奖励计划可以实现管理人员和股东之间行为目标取向的一致。以EVA为代表的按价值分配正被现代企业广泛采用。
（二）传统绩效奖励的缺陷
典型的绩效奖励计划有三个主要特点：奖金的发放是根据财务经营目标的完成情况而确定的；以预算的经营利润为目标来发放奖金最为常见；奖金的发放是以实现最低赢利目标为前提的，奖金支出有上限。但是，传统的绩效奖励方案存在以下几个主要缺陷。
1.以营业利润或资本回报率来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显著的相关性，有人测算过仅为0.2—0.3%。
2.“门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移到下一期、，以实现当期业绩最小化的倾向。例如，如果一位销售人员早在该年度的第九或十月就拿到了相当于最高限额的奖金，那么这位销售人员就可能通过拖延收入的确认，或者甚至鼓励客户将订单拖延到下一年度的方式与公司的奖励计划进行“博弈”。通过这种方式，销售人员将该年度超额的营业额储存起来，以便在需要的年份使用。
3.容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。奖励计划通，常是建立在经营目标的实现基础之上的，而且该经营目标可逐年调整。这意味着管理人员必须考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目标产生怎样的影响。如果今年的营业目标实现了，这就意味着该管理人员下一年将面对更高的业绩目标，这对管理人员来说无异于一种“处罚”。
（三）基于EVA的薪酬激励计划
基于经济增加值的奖金计划把管理人员的经营业绩同奖金紧密结合起来，并考虑了公司的长远利益，其核心是把经济增加值作为奖励标准，它有两大特点：
1.奖金“上不封顶”
EVA是企业扣减全部资本成本后的经营利润。理论上讲，当EVA为零时，企业经营成果正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。如果公司当前的EVA值为正值，奖金公式可如下：
奖金=（EVA—目标EVA）×z%+EVA改变量×a×Z%其中：Z%为分配比例，a为大于1的数，目标EVA可为当前EVA或大于当前EVAoEVA改变量是相对于上年的变化，权重要大些，以鼓励经济增加值的持续改进。
基于EVA的奖金分配机制既保证了考核目标设定的科学、合理，也保障了经营者利益和股东利益挂钩。这就是所谓的“EVA股权模拟奖金计划”。
有些管理者会问：“如果我们企业有许多历史遗留问题，EVA是负值怎么办？”不用担心，EVA奖金方案不仅考虑了EVA的绝对值，而且更为重视EVA改变量（即改善情况），这时，EVA奖金公式可调整为：
奖金=EVA改变量×z%当前经济增加值为负的问题：企业如果能减少负值，那么这与经济增加值为正的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准支付奖金使管理者们站在了同一起跑线上，有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组，而不光是锦上添花。美国邮政总署（USPS）就是个好例子。作为一家非赢利的政府机构，USPS多年亏损，EVA为负值。思腾斯特公司帮助USPS设计了基于EVA的奖金计划，只要USPS的生产效率和经营状况较前期有所改善，USPS的经理们就能得到现金奖励。通过实施这种有效的激励体制，USPS几年后成功地实现了扭亏为盈。
2.“奖金库”的设置
管理人员的奖金首先被存放于“奖金库”，然后再按一定的比例提取。“奖金库”中留存了部分超额EVA奖金：当公司的EVA增加时，库中奖金相应增加；当EVA下降，库中的奖金相应减少。如果企业业绩滑坡，股价下跌，经营者和股东都面临损失，共担风险。这样，就会促使管理人员考虑公司的长远利益，做出有利于企业长期发展的决策；谨慎地权衡收益与风险，有效地消除短期行为，保障了业绩的可持续性。
如果管理人员违背工作合同中途“跳槽”，就会失去“奖金库”的所有奖金。“奖金库”有效地减少了人才不正常流动的现象。
（四）如何有效地实施EVA管理体系
有效实施EVA管理体系的关键是必须使EVA成为企业全体员工～切行为的准则，成为存在矛盾的各部门之间的沟通语言。如何使EVA成为企业的行为准则，可采取以下一些措施：
1.把EVA作为内部管理报告的核心。EVA不只是业绩计分卡上众多衡量指标中的一个，而且应成为整个报告的重中之重，其他所有指标都应与EVA紧密相关。
2.所有决策都以EVA为基础。员工在进行业务决策时应预测、折现EVA。EVA分析证明项目的可行性后，高层管理者才会考虑接受它。
3.每月报告员工EVA绩效考核所能获得的奖金。于是员工就可以将日常决定与他们的公司或个人成果明确挂钩了。另一个好经验是把EVA奖金核算直接作为决策过程的一部分。报告中对投资项目成功他们将获得的奖金报酬，或者是失败可能带来的报酬损失进行模拟核算。管理者由于受报酬与业绩直接相关的风险约束，能更为勤勉、科学地考察投资项目。
（五）实施基于EVA的激励计划应该注意的问题
实施EVA管理有利于改进公司决策，更广泛地提高公司股东财富。但管理者也应注意以下几个问题：
首先是不同的风险偏好问题。管理人员与股东具有不同的风险偏好。公司的管理人员往往投入大量的非多元化的人力资本，和公司股东比较起来，他们更倾向于回避风险。同样，管理人员与一般的员工对待风险的态度也不一样，他们更厌恶风险。
EVA激励机制应采取自上而下的方式，先在公司管理层进行，再逐步推广到员工。对于年轻的管理人员来说，类似于所有权的激励制度或许是很恰当的。但是，对于快要退休的管理人员，EVA所产生的价值创造激励会由于年老管理人员出售公司股票以降低风险而弱化。如果公司内部年老管理人员太多的话，那么EVA管理就有可能失败。
其次是适用范围的局限性。一般认为，EVA只能用于有限范围的企业，而不适用于金融机构、周期性强的企业或新成立的企业。
金融机构有着特殊法定资本金要求，不适用于EVAo而且，把贷款总额作为使用资产将高估资本成本，导致结果扭曲。周期性企业由于利润波动太大，可能引起EVA数值扭曲。新成立企业利润波动也很大。但是，使用EVA的公司必须是一家持续经营企业。而新成立企业在创立初期还无法为市场带来新产品。
第三是折旧的影响。采用直线法折旧时，EVA抑制公司成长。在新资产使用初期，由于资本基础较大，资本成本较高，EVA偏低。随着折旧增加，资本基础逐渐变小，EVA成比例增长。这样，有着大量新投资的公司反而比旧资产较多的公司EVA低。这显然不能用来比较公司实际盈利能力。
解决办法是修改折旧计划，将过去强调使用初期或使用期间平均化的折旧方法改为强调使用期末，如采取年金折旧法，从而克服不平滑资本成本的影响，避免因资产处于不同使用阶段而影响EVA值。
另外，根据调查，管理人员认为实施绩效评价的困难主要来自四个方面：第一是技术层面的困难，最大的问题是机会成本的量化困难，多采用估计的方法，可靠性和公正性存在疑问。第二是观念层面的困难，由于员工及管理人员对机会成本的观念缺乏了解，管理人员不重视、不支持甚至抵制可能导致实施失败。还有来自组织协调的困难和因宏观环境的变化带来的不确定性的困难。
