改革，古人谓之“革故鼎新”、“变法乱常”，也就是要打破成规，推陈出新，重新调整权力结构、利益分配和社会秩序，以求达到社会安定、统治无忧的现状和局面。其实，不管是政治体制，还是经济体制，改革都是不可避免的。没有任何一个制度规定可以亘古不变，也没有任何一个新制度代替旧制度时可以一帆风顺。
改革是除旧迎新、推陈出新，要废除一些旧有的制度，必然会遭到旧有势力的阻挠和反对。当然，没有哪个朝代的改革是一帆风顺的，没有阻力就可完成的。要做到既革除前朝遗留的弊端又使得过程中的阻力变得最小，这是一个改革家的智慧所在。
所以，要想顺利进行改革，或者减少改革中的阻力，就要学会在不破坏旧有体制的前提下进行革新。运用旧有体制的“老瓶”，装盛革除时弊的“新酒”。张居正做到了，他的改革才成功了。
平心而论，在张居正之前的徐阶和高拱都是十分能干的首辅，他们为巩固明王朝的统治作了不少具体和局部的努力。然而，终因缺乏高瞻远瞩的战略眼光和改革弊政的才干与气魄，到张居正继任首辅时，明王朝仍然危机重重。张居正清醒地认识到，小修小补已无法挽救明朝的覆亡，只有进行大刀阔斧的全面改革，才能使国家真正走出困境。要想让大明朝复兴，就要先改革、后变法。
北宋时期的王安石变法和张居正的改革背景颇有些相似，都是在国难危急，积贫积弱的情况下进行的。之所以在这里提出来，是因为两个改革的结果截然不同。
王安石锐意改革，具有“虽千万人，吾往矣”的勇气，在取得宋神宗的支持后，王安石就没有想过要调和各方面的矛盾，尤其是与相当一部分有实力的守旧派的矛盾。
他以“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”的气概推动改革，却不知道“天变”和“人言”这两个因素是可变的，而最具震慑力的是祖宗的成法。祖宗成法是先朝制定或行之已久的规则，不仅是后代难以更改的成规，尊祖敬宗的社会心理也不容许轻易改动前朝的旧制。因此，对于不合时宜的祖先成法，到底抱持一种什么态度，往往是出现政治风波的根源。
可是，改革不能不冲撞沿用已久的成文法规，非如此不能撼动弊政，革新成规！王安石的方针，不愧是惊世骇俗之论，此勇气也着实令人佩服，可是他失败了。原因何在呢？先撇开他用人不善、利民政策操作不当不说，最关键的就在于他不懂得如何与守旧派斡旋，利用祖宗旧制为实行新政保驾护航。
因此，王安石的变法触动了大地主大官僚阶级的利益，遭到他们的强烈反对，司马光曾经多次上书皇帝取消新法。对旧制的彻底摒弃，甚至导致改革的最主要支持者宋神宗在关键时刻发生了动摇，宋神宗死后，司马光出任宰相，彻底废除新法。
明代人把张居正比喻为“又一个王安石”，可与王安石不同的是他取得了成功，王安石至死未能如愿，留下终身遗恨；张居正的夙愿，却在生前一一得到实现。
张居正出任首辅不久，就与李太后、冯保结成铁三角。可以说，张居正在改革中取得的功绩离不开这两个人的协助。一边是有智慧、思想和决断的李太后，一边是义无反顾地追随改革的内廷总管冯保，这是张居正稳操权力的基础。也正是有了这个基础，才能使得他可以没有后顾之忧地进行改革，同时也肃清了改革中的很多障碍。
14年前他上呈《论时政疏》，5年前他又再上《陈六事疏》，矢志改革的夙愿，经过二十多年的酝酿和准备，已经成竹在胸。如今大权在握，有了大展雄风的机会，怎能不大刀阔斧地推出新政？然而，善于旧瓶装新酒，在祖宗成法的外衣遮护下实行新政，正是张居正的政治智慧所在，也是他能够取得改革成功的根本原因。他知道如何做才能把改革的阻力降到最小。
所以，他最先宣布的不是变法，而是“遵守祖宗旧制，不必纷纷更改”。
众所周知，明太祖以重典治国，张居正以效法明太祖的名义，加强集权，伸张法纪，整顿官府，进行体制性的调整，使改革得到强有力的组织保障。其中，还有必要一提的就是他的考成法了。实施考成法也是张居正一生中重要的政治事件之一，这不但充分体现了他遵循祖宗成法的改革，更反映了他的创制革新。
万历元年六月，内阁开始上疏实施考成法。他只要各衙门分置三本账簿。一本记载一切发文、收文、章程、计划，这是分册。在这许多项目之中，把例行公事无须查考的，概行剔除之外，再同样造成两本账簿：一本送各科备注，实行一件、注销一件，如有积久尚未实行，即由该科具奏候旨；一本送内阁查考。
张居正的综核名实，完成万历初年之治，最得力于这三本账簿。他是个务实的政治家，明白政务办不通，不是机构的缺乏，也不是公文的力度不够。所以，他不主张增设机构和添加章程法令。在内阁中，甚至连他自己也有账簿，可以随时稽考。
他还以六科控制六部，再以内阁控制六科。六科是明朝特有的政治机构。一切行政事务，分属吏、户、礼、兵、刑、工六部，各部行政长官，有尚书、左右侍郎。同时，又有吏、户、礼、兵、刑、工六科，各科都有事中、给事中。尚书是二品，给事中只有七品，但对于六部的封驳、纠劾之权，完全在六科手里。明朝的大官可以统率小官，但小官同样可以牵制大官。而六科实际上是六部的监察机关，各科给事中分管各科的事，但对于国家大事，同样可以建言。
张居正用六科控制六部，是遵循明朝祖制，但用内阁控制六科，就是他的一种创制了。
因为内阁本来是皇帝的秘书处，事实上不负行政责任，更谈不上监察责任了。实施考成法以后，内阁实权显然扩大了。万历四年，刘台上疏弹劾张居正时说：“居正定令，抚按考成章奏，每具二册，一送内阁，一送六科。抚按延迟，则部臣纠之，六部隐蔽，则科臣纠之，六科隐蔽，则内阁纠之。夫部院分理国事，科臣封驳奏章，举劾其职也。内阁衔列翰林，止备顾问，从容论思而已。居正创为是说，欲胁制科臣，拱手听令。祖宗之法若是乎？”从刘台的言论中，我们不难看出考成法的实施影响确实巨大。如此看来，也正是在这些行之有效的“创新祖制”下，才能把业已倒塌的大明朝支撑住。
张居正这种老瓶装新酒的改革智慧，值得当代商场中的企业人借鉴。企业面对日益激烈的竞争，要想先发制人，获得绝对的胜利，就得学会改革，学会创新。只有这样，才能不断适应新的环境，长久地立于不败之地。
随着市场经济的不断发展变化，经济全球化趋势加强，促使国企的垄断地位不断削弱，私营企业也迅速进步。因此，不管是国企，还是私企，抑或是外企，都迫切地需要改革创新，这也成为企业发展最棘手的问题。
然而，面对改革这个敏感的问题，需要企业人有过人的智慧和手段才能真正达到目的。这时，我们就要借鉴张居正张阁老的改革智慧了。千百年来，大凡政体改革，只要敢大胆摆在桌面上进行的，必然会遭到摧残。政体改革大抵如此，其他的制度改革同样如此。所以，企业在进行管理体制改革时，一定要懂得迂回战术，灵活地在旧有的管理体制之下进行改革创新。改革不代表摒弃一切，创新不代表否定全盘。
著名的松下电器公司的管理者就很懂得运用这种智慧。20世纪90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的。比如，根据员工不同年龄段的生存要求特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。
这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇佣制的代表之一。大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；四十岁以后又会逐渐下降。
这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇佣制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人均费支出给松下造成沉重负担。当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行更为大胆的人事制度改革，打破具有八十多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中国推行。因此，公司的中方职工是可以接受的。但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体制，作为日方管理者，面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。因此，他们在这项改革推出前，人事部门曾做了半年的准备工作，包括：在外部做了薪资水平调查；在内部针对不同层次的干部、职工做了多次说明工作。最后形成公司决议，实施了企业内部的人事制度改革。
要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义”，还需要有一个过程。毕竟很多管理者在松下工作了几十年，要想让他从思想上一下改变固有的观念确实很难。
但是，松下作出这种改革的举动，是在保留终身雇佣制的前提下进行的。所以，在执行的过程中并没有遇到太多的阻力，相反是顺利进入一个新的人事管理体制，轻松完成企业内部的管理体制转型。
松下公司的做法就是很好地运用了张居正的改革智慧，虽然实际上是打破了年功序列制，但也没有全盘推翻原来的制度，而是在保留部分原有制度的基础上，成功地实行了人事制度的创新性的改革。
由此看来，张居正这种智慧更是可以广泛地运用于改革和创新中。张居正的伟大之处就在于用他这种深谋远虑和远见卓识把改革真正进行到底，为大明朝带来短暂但却辉煌的复兴。
