为了保障员工及家属的健康，日本麦当劳公司每年共支付1000万日元给医院，作为医疗基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者手术。
有人可能要问：如果麦当劳的员工及其家属没有因病住院，那么1000万日元的钱岂不是白花了？麦当劳不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有的，可见麦当劳的口号“人是最宝贵的”是名副其实的。
资产只是一个数字，人才是真正的财富。拥有庞大资产的企业，他的实力一定非常雄厚，但如果该企业缺乏各种人才，那么它的兴盛也是短暂的。与此相反，拥有较少资产但注重人才的企业必定会拥有一个更好的发展前景。人才是一个企业成功与否的关键，这是国内外企业家所公认的。
人才乃取胜之本，谁获得了优秀人才，谁就拥有了最大的竞争力，其潜力是不可估算的。所以企业的经营者不要被庞大的资产所迷惑，一定要尊重和善待人才，人才是企业真正的财富。
25．上帝的右手是温柔的，但他的左手是严厉的
跨国公司的人性化管理是国内企业的学习对象，在跨国公司中，惠普的人性化管理是很出名的。即使在处于美国企业最艰难的时刻，帕卡德还坚持管理者应当与雇员保持密切的联系，雇员们亲昵地称这位总经理为“MBRA”（闲不住的老板）。因为帕卡德尊重每一个员工，经常与他们在一起，所以惠普公司的人际关系十分融洽。
在惠普，不论哪一级领导都没有自己的独立办公室，只有少量的会议室供集体使用。上下班见面时，都是直呼其名而不称职务。公司创始人休利特和帕卡德把惠普公司的全体员工都当做博士来看待，认为每个员工的尊严和价值是惠普方式极其重要的组成部分，确信“不论男女大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。正因为对每个员工都很看重，所以惠普公司有一条不成文的规定 ：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。这是美国其他公司是难以做到的。
但如果认为惠普只强调人性化，那就大错特错了。惠普宽松的工作氛围是建立在严明的纪律之上的。惠普具有一整套严格的纪律约束员工的行为，例如“科研记录本”制度，即技术人员所有的发明创造，包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。科研记录本有点类似于发票，在科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页，否则就有麻烦了。惠普还通过内部审计来进行监督检查，通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格审查，一旦发现有人把技术发明、产品设计（包括想法和草图）没写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理。
另外，所有员工在加入惠普公司的时候，都要与公司签订职业发明协议。在这个协议里明确规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司（因为公司允许员工将公司的任何元器件拿回家做研究）。如果有人没有履行承诺，把科研记录本复印后拿走了，公司就可以跟离职员工打官司。届时，公司会拿出两样东西作为证据：一个是员工签字的职业发明协议，一个是科研记录本的原件，这样公司就可以100%胜诉了。有了这样一套保障体系，多年来，惠普基本上没有发生过技术人员离职带走技术或产品设计的事件。
如果员工违反了惠普的基本纪律，就会受到严厉的处罚。凡是破坏制度的员工必须马上辞退，这一点毫不含糊，无论他在惠普的位置有多重要。曾经，惠普有一个业务水平很高的技术人员，在报销出租车费的时候做了手脚，车票上原来的金额是40元钱，他把40元钱改成了140元钱。后来，公司财务人员看出了破绽，经过与出租汽车公司核对，证明该位员工的确是虚报发票。尽管他很优秀，对公司业务发展有重要作用，但惠普仍然开除了他。惠普中国区总裁孙振耀也说过：“惠普公司做生意的框架和纪律是非常清楚的，从我们的价值观和企业精神来看，这是天条，如果有谁没有做好它的话，公司一旦知道，犯错误的人付出的代价是非常大的。”纪律就是纪律，这就是惠普。
惠普的管理好比印度诗人泰戈尔所说的：“上帝的右手是温柔的，但他的左手是严厉的。”以人为本的企业不可忘记纪律是企业生命的保障。
26．霹雳手段执行制度，菩萨心肠讲求情理
中国大酒店创业之初，发生了一件体现中外管理文化差异的小事，但小事中潜藏着大问题——一个关于纪律和情理的问题。
事情缘于一位外方部门经理检查客房，他不仅用眼睛检查地面、窗帘、浴室，还伸手四处摸摸，发现一切都打扫得干干净净，没有任何灰尘，床也铺得很整齐。正当他满意地点头之际，却发现了一个严重的问题：茶几上的茶杯朝向错了。
这里说朝向错，不是说茶杯放得不够整齐，而是茶杯上五个事关酒店品牌的字不见了，这五个字就是“中国大酒店”。按规定，杯子上的“中国大酒店”五个字应当向着门口，让客人一进门就看得见，以便传达酒店的品牌形象。另外，那盒小小的火柴，也没有放在烟灰缸后面，而是放在烟灰缸旁边。这使外方经理大为恼火，他当众斥责服务员小温，说她工作粗心大意、不负责任、不懂规矩。
小温是一位18岁的广州女孩，刚入职不久，她受不了被人当众斥责，便与经理顶撞起来。她说：“这仅仅是一点儿小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚。”
但是，摆错杯子是小事吗？
当天，受了顶撞的外方经理也很难过。他找到中方经理交换看法，中方经理诚恳地说：“在我们中国的社会制度里，上级是人，下级也是人，大家的关系是平等的，唯有对员工满怀爱心，循循善诱，员工才能接受你的批评教育。她们不习惯生硬的训导，总以为只有资本主义国家才会这样对待工人。”
外方经理恍然大悟：“原来我们在管理方法和思想观念上，存在着差距。我不了解中国国情，只是就事论事，见她粗心大意、根本没有品牌意识，情急之下没有注意工作的方式和方法。”
他反思了一夜，第二天，出现在小温正在清洁的客房。小温有点愕然，他们不约而同地望向茶几上的茶杯，这回，茶杯摆对了。那一瞬间，他们相视而笑，仿佛昨天的“恩怨”已一笔勾销。他是来向小温道歉的，他说：“我昨天在众人面前大声斥责你，伤了你的自尊心，这是我的不对。但是，杯子的摆法非讲究不可。”
从品牌管理的角度看，将“中国大酒店”五个字摆在显眼位置，不是一件小事，而是通过细节传达酒店品牌形象的大事。品牌既是管理的起点，也是终点，酒店提供的一切优质服务过程都在品牌中凝结。
中国有句古语：“通情才能达理。”外方经理寓理于情的态度令小温感动，在短短的几分钟里，这位外方经理又赢得了下属的尊敬。从此，小温格外注意这样的细节，认真中又多了一种自觉。
后来，酒店针对上级批评下级的态度和方式，以及如何做好督导，如何有效解决冲突等，设立了专门的培训课程。酒店自身的企业文化就在差异和冲突的调解中得到提炼，逐渐积淀下来。
一年多之后，小温被评为酒店的“服务大使”，她在介绍经验的时候讲到了这件事对她的启迪。不久，她还升职当上了主管，这下轮到她给新来的员工讲茶杯的故事了。
在工作中，管理也要兼顾情理，因为在两者之中，细小的环节也可能引发大问题，管理不细则可能导致企业形象的损坏，情理不通则会引发不满，从而影响管理的实施。所以，无论管理还是情理都要从细处着眼，这样才能树立企业的品牌形象。
27．用试点改革来推进全面改革
管理者若是想对企业进行大改革，全面铺开、眉毛胡子一把抓恐怕很难成功，先做几个成功试点，然后把成功经验四处宣讲，其他人或部门就知道了几个重要信息：管理者改革的决心以及改革的方法和成效，接下来全公司的改革就会顺利铺开。杰克·韦尔奇对GE官僚主义作风的成功改革是典型案例。
杰克·韦尔奇接任通用电气时，公司并不是一个烂摊子，它有很多优势。那时GE是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到美国经济的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。但表面光鲜的GE其实有许多隐患，官僚主义是最突出的表现。
例如，GE有太多没什么积极意义的会议。每年春天，公司管理层都要参加一个家用电器展评会。一群设计者和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评。他们向领导询问其对未来的冰箱、暖炉以及洗碗机模型的意见。杰克·韦尔奇很清楚这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过的，因为它们在几年前的展会上就已经展出了。他还知道，公司的领导层（包括他自己）所提的那些意见根本不会有什么参考价值，这种例行公事的展评浪费了每个人的时间。
杰克·韦尔奇上任后，到处投掷“手榴弹”，力争把那些阻碍公司前进的传统和无聊会议统统“炸掉”，爱尔梵协会就是典型例子。爱尔梵协会是GE公司的管理人员俱乐部，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。杰克·韦尔奇对爱尔梵协会的人没什么好感，因为这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。如果有主管本地业务的GE副总裁要出席晚宴的话，整个宴会大厅就会人满为患，热闹非凡，每个人都想在上司面前露露脸。如果来演讲的人不是那么位高权重，会场就会显得有点冷清。
1981年秋天，杰克·韦尔奇作为新任CEO被爱尔梵协会邀请发表演讲。人们认为这会是个不错的聚会，新官上任，照例都是要讲一些套近乎的场面话，因此有来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员到场。杰克·韦尔奇说：“非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对GE才真正有意义，由你们自己决定。”杰克·韦尔奇结束演讲的时候，底下是一片沉默。
一个月以后，爱尔梵协会的会长凯尔·内萨默给杰克·韦尔奇带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想：里根总统正鼓励人们多做些义务服务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白，他们想把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。凯尔的远见卓识让杰克·韦尔奇激动不已。如今，包括已经退休的员工在内，爱尔梵协会已经拥有42000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区，都有爱尔梵会员们为社区作贡献的身影。从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，他们什么都做。其中艾肯高级中学通过GE志愿者的义务辅导，学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到了50%以上。
只要有机会，杰克·韦尔奇就把爱尔梵协会的成功改革以及其他类似的成功故事（如核能部门的成功改革）一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述，他用这些故事向人们清楚地展示了他所希望的GE“感觉起来”究竟是什么样子。渐渐的，人们听进去了，理解了。杰克·韦尔奇最终彻底击败了GE的官僚主义作风。
可见，不断宣扬成功的试点改革，是可供有志于改革的管理者借鉴的博弈智慧。
28．成长是一种疼痛的过程
老鹰是世界上公认寿命最长的鸟类，它的年龄可以达到70岁。然而要活那么长的时间，它必须在40岁时做出痛苦而重要的决定。
当老鹰活到40岁时，爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；翅膀也变得十分沉重，因为羽毛长得又浓又厚。这时，它只有两种选择：等死或是经过一个十分痛苦的更新过程——150天的脱胎换骨。
若选择脱胎换骨，它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，确保安全。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来。接下来，它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔掉。当新的指甲长出来后，它再把羽毛一根一根地拔掉。几个月后，新的羽毛长出来了，它便又能够自由翱翔，获得30年的岁月！
企业要想有长远的发展，有些时候就必须做出困难甚至是痛苦的决定。企业做大固然好，但问题也是如影随形的。正是因为“大”了，其“喙”其“爪”使得“执行力”衰退，其“毛”使“机体”日渐臃肿，“敏感度”也日益迟钝，对市场的反应能力大不如前，所以企业就面临着危机。这种时候企业就要痛下决心，革除弊端，重占市场。
在企业的经营管理过程中，我们所能做到的，也是必须去追求的，就是如何让企业的生命周期尽可能长久。在市场经济的大背景下，为了这一理想，我们不断探索和创新，寻求长寿企业运行的内在逻辑。
怎样成为长寿企业呢？世界上的许多学者对一些长寿企业调查研究后发现，长寿企业可持续发展主要有五个方面的原因：
①长期保持和处理好与各种利益相关者的关系。
②保持竞争力。长寿企业在发展中确定自身的优势，摒弃为发展而发展的浮华路线，将自身的特色与运营路线有机结合。
③着眼于企业长期发展运营。很多长寿企业的董事长在谈到生意经时都说短期为十年，中期为二十年、长期三十年。短期十年是指培养接班人的时间，中期二十年是指自己的经营期，长期三十年是指未来的规划。
④重视企业的可持续发展，这是企业长寿的关键。为此，企业需要重视风险管理。安全性中也包括了维护企业的独立性，譬如要从外部引进资金的话，也许会使企业做大，但也会让企业受制于他人，所以考虑到自身的安全性，即使企业需要也不能轻易引入外部资金。长寿企业的领导者们深知独立的重要性。
⑤重视企业的长期稳定发展。短期的谋利是可贵的，但是必须考虑到长期稳定发展。所以，长寿企业是不会为了小利而放弃长远利益的。
总之，整合所有资源，追求事业的可持续性，方能造就长寿企业。
