200．从做产品到做企业，从做企业到做资本
2007年6月14日上午11点，在深圳证券交易所大厅的显示屏上，深圳成分指数大跌14 520点，跌幅达105%。就在股民叹息时，却见“万绿丛中一点红”，一只代码为000527的股票让人眼前一亮。刚刚还在原地踏步的股价，短短几分钟内，一路直线上扬，丝毫没有震荡的迹象。到下午收盘时，这只股票已经飙升猛涨了584%。
股民们发现，原来这只股票是美的电器。在2007年6月4日股市大跌以后，十天内这只股票已经3次涨停，5次涨幅超过5%。如果从2007年1月起持有这只股票的话，按复权价格计算，股价已经翻了5番，这份巨额收益让人晚上做梦都会数钞票。
究竟是什么让美的股价一路走高？原来美的电器收到了商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件，原则上同意美的公司向美国高盛集团全资拥有的子公司定向增发75595183股人民币普通股，要求定向发行价格不低于董事会决议公告前20个交易日内公司股票收盘价均价的90%。这意味着美的电器出售10%股权引进高盛作为战略投资者的方案终获商务部的通过。在解决一系列技术问题之后，只需中国证监会的最后核准，一场精心准备三年的资本盛宴就要开始了。
拥抱高盛，是对美的创始人何享健几十年商业经验和生存智慧的肯定和鼓励。在2007年正月初八这天，也就是春节长假后上班第一天的内部高管会议上，低调稳健的他竟然喊道：“我要否定自己，去变革！”后来，他在《中国企业家》的独家专访中详述了过去三年，他对美的未来、家族事业、资本市场、经理人与接班人等重大问题的思考与行动。
“我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本，只要有钱、有科技，就什么都能做到。”何享健说。
由于家电行业早就高度成熟，要想在全球做大，必须引进资本，才能获得快速成长和持久竞争力。许多国内民营企业认为这是“烧钱”或者“玩钱”的做法，普遍难以接受。他们觉得还是踏实做事赚钱比较实在，用资本来扩张企业风险太大，害怕企业改“姓”，不归自己所有。其实，这种观念需要改变，如果在新一轮资本市场上企业没有眼光，不敢放手进入，等这一轮过后，就很可能被别人远远甩在身后。而且，如今我国经济的腾飞速度举世瞩目，资本市场早已欣欣向荣，虽然尚有不规范之处，但朝气蓬勃的势头令人振奋。这充分说明企业竞争将发生在产业领域之外，新的游戏规将从此展开，资本说话的年代也将到来。
根据美的集团的“十一五”规划，到2010年，美的将实现1200亿的销售收入，50亿元的净利润和50亿美元的出口。对此，何享健说：“我从来没有说过1000亿对美的意味着什么。美的的1000亿是实实在在的，它意味着美的将进入世界500强，意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。别人要用几代人、上百年才能做到，我们是一代人、几十年就完成了。”从他轻松的言语中，我们不难体会到其中蕴涵的豪气。
与此同时，困扰他多年的家族事业传承问题，正在以一种更加现代化、科学化的方式予以解决。或许不久之后，美的将从一个专注于白色家电及周边产业的传统家族企业升级为一个横跨制造、地产、汽车、金融等多元化投资的控股公司，何氏家族未来也可能不仅仅局限于在一个400亿市值的公司绝对控股，而更愿意在一个1200亿市值的公司里持有相对多数的股份。
截至2007年6月15日，美的旗下的上市公司美的电器的市值高达491亿元人民币，为A股和H股市场所有家电类上市公司之首。其主要竞争对手格力电器的市值为290亿元，青岛海尔为225亿元，而2005年底，美的电器的市值还不足50亿元。如此大的进步，如此快的增速，令许多人始料未及。这样发展下去，美的集团转型成为控股公司，不做投资也不行了。那美的该如何运作呢？何享健表示：“现在我们又开始提收购了，我们在考虑如何通过收购、兼并更产业化、更规模化，龙头地位更高，产品档次更高。我们引入高盛，也是希望能提升我们的资本运作能力，更国际化，有更完善的治理结构。现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。”
拥抱高盛，是何享健几十年商业经验和生存智慧的积淀擦出的火花、做出的正确选择。他与时俱进的思想也为中国的民营家族企业和传统制造业找到了一条升级之路。对于企业来说，稳扎稳打是必然的，但是在企业丛生的商业丛林中，要想不被人覆盖遮挡就需要不断寻找成长之路，让自己变得越来越强。只有跟上时代的脚步，不断创新，开拓视野，才能不断地发展。
201．引进资本是实现产业突围的重要路径
2008年7月，广东万和集团以1亿元资金注册的顺德首家民营专业性风险投资公司——硕富投资正式挂牌运作。传统制造企业试水风投，对万和来说这并不是什么新鲜事，因为万和已在资本市场闯荡15年了。
早在20世纪90年代初，万和集团总裁卢楚其就看到了一个大趋势：中国制造已经兴起，金融业和制造业紧密相连，但是中国内地只有七八家银行，但中国香港有上百家银行，中国内地如果办银行肯定是大有发展的。因此卢楚其于1993年出资600万参与发起设立中国民生银行——中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。当年的600万股如今已达市值1亿多元，增值高达1400%。
万和集团也有过投资失败的经历。万和集团与海南立德产业有限公司合作经营一个信息产业公司国科兆信，1999年，海南立德向万和转让国科兆信40%的股权，万和集团落入了对方设下的投资陷阱，有5000万元的转让金及5000万元的银行保证金被这个项目牢牢套住。经过长时间的法律诉讼，万和挽回了8000多万元资金，最终损失2000万元左右。而且由于1亿的资金被套牢2年，万和失去了一个极好的投资机会。这件事情的发生让万和获得了宝贵的经验教训：做企业最为重要的就是规避和控制风险，作为投资者，不仅要想到好的收益，更要想到最坏的结局。
万和集团不仅有上述抓住赢利机会的投资，还有一种以渡过危机为目的的投资。1992年，卢楚其研发出中国第一台超薄水控全自动燃气热水器，从供应商向生产商转变，组建万和集团。但同行相互间恶性的竞争使得燃气用具这个行业几乎无利可图。作为集团的主营业务，即便是零利润，万和也没有退路。卢楚其坚信，通过行业的优胜劣汰，三五年后燃气用具的利润肯定会恢复到一个正常水平。万和需要确保自己能在残酷的生存环境下生存下来。万和的策略是借助资本运作实现产业突围，提升品牌影响力并向其他行业渗透。
2002年，万和收购海国实，进入航运等领域。2005年，万和再次斥资并购鸿特精密压铸有限公司，进入汽车零配件产业。卢楚其认为，汽车零配件在中国刚刚兴起，2003年的汽车零配件业就像是20世纪80年代末的家电业。另外，万和同为制造业出身，相关的生产和管理经验都能够直接进行复制和移植到汽车零配件。万和的航运和汽车零配件产业已经开始实现赢利了。这些多元化经营，帮助万和主业——燃气用具度过了生死攸关的三五年时间。2008年，万和集团公司拥有全资企业3家，控股企业3家，参股企业2家，员工近5000人，固定资产达10亿元。这其中资本运作起到了很大的作用。
对付外患靠资本收购，对付内忧靠股权改造。1999年后，卢楚其为了应对企业内部体制和管理的危机，逐步着手万和集团股份制改造，形成了“家族核心控股＋职业经理人参股”产权模式，创造性地解决集团对立的“发展问题”与“安全问题”（卢氏家族对万和的控制力）。
卢楚其说：“如何避免发生股东之间的纠纷，这就是怎么选择合作者的问题。这个是最困难的事情。你别看我两个弟弟一个徒弟，应该都听我的，但是他们也有他们的思想，所以不可避免会有不同意见的时候。这样的关系就像一只领头羊和一个羊群的关系。领头羊要冲在前面，有陷阱的话，它肯定是要首先掉进去的，它要义无反顾地一直领着这个羊群以最快的速度奔跑。在这个过程中，建立羊群对它的信任。但是如果你这个领头羊碰到陷阱，就放一只羊先去跑，那早就完蛋了。为什么有人做不了领头羊，因为有好处就先自己捞了。”
资金是企业的血脉，很多企业就是倒在了资金链失血上面。在企业遇到困难的时候，融资显得尤其重要。这个时候引进外资，是实现产业突围最重要的路径。
202．牢牢掌握控股权，才能抓住企业根本
史玉柱认为，对于公司的股权，只有牢牢掌控，才能抓住企业的根本，不至于陷入被动的境地。史玉柱说：“我从此再也不搞股份制了。母公司一定是我个人所有，下面的分公司我可以考虑控股。中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，会造成公司结构不稳定。”
之所以如此坚决，源自于他的前车之鉴。1989年8月底至9月初，经朋友介绍，史玉柱招聘了三名员工。到10月份，其中一名员工说：“我们每个人都应该持有股份。大家应该将赚到的钱分掉。”史玉柱不同意，主张继续打广告。他对员工说：“股份的事情可以商量，但每个人25%不可能。软件是我开发的，启动资金是我出的。我至少应该控股。可以给每人10%到25%。”但是，这两位员工嫌太少，闹僵之后，史玉柱非常愤怒，将电脑摔在地上。管财务的员工不参与，另外两名员工只好抱着剩下的几台电脑和打印机，扫兴地夺门而去。
这次经历对史玉柱的影响很大，他坚持认为，以后所有的“根公司”必须自己一人独资。对高管，他采用高薪加奖金的形式，从不许诺股权。他说：“后来我就给我的高管高薪水和奖金，就是给比他们应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
股权集中的重要性在史玉柱心中的地位始终是不容动摇的。2001年，他复出之后，在央视《对话》节目中谈道：“民营企业，开创初期不能股权分散，凡股权分散的企业，最后只要这个公司稍微一有起色，赚了第一笔钱开始，马上就不稳定，就要开始闹分裂，很多企业垮掉，不是因为它长期不赚钱，而是因为它赚钱，马上就垮掉了。”
万通董事长冯仑也认同这一观点，他说：“企业第一阶段都是排座次问题，第二阶段是分经营问题，第三阶段是论荣辱问题，所以我同意史总的意见，一开始产权相对集中，有利于企业的稳定。”
事实上，股权集中并非百利而无一害。史玉柱也意识到股权过分集中，在企业稳定发展的阶段对企业发展会有不利的影响。他表示：“珠海巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失，更严重的后果是，在决策时没人能制约我，以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。珠海巨人的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议虽然可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集中决策的体制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。”
虽然史玉柱看到了股权集中的弊端，但他认为股权的过分分散，对于企业的发展也有很多坏处。对于新浪较为分散的股权，他发表了自己的看法：“太分散了对企业长期发展不好，我觉得新浪现在需要一个大股东，就像张朝阳、丁磊那样，但它现在形成大股东难了。那些很有钱的，比如说基金，进来对它帮助并不大，我觉得它需要一个灵魂人物，这个灵魂人物是个大股东。它现在盘太大了做不到。”
史玉柱进一步总结了股权在企业发展的各个阶段的作用，他说：“企业小的时候，就是一个人决策。企业中等规模的时候，它就要靠一个小的集体来决策。企业再大了，就按上市公司的规则来做。最终一个企业真要做大，它必须要把这个公司社会化了，就是上市了，让社会成千上万的人持有它的股份。”
事实上，随着股份制在中国的快速发展，史玉柱的初衷也有所改变。在史玉柱涉足网络游戏行业后，他在巨人网络中大约占三分之二。刘伟、张路、何震宇、宋仕良、袁晖、汤敏、陆永华都拥有股份，这些都是长期跟着史玉柱的人，他第一次采用股份制的方式和他们合作。也许这个改变是因为史玉柱想更好地激发他们积极性；也许是觉得这么多年了，应该给旧部一次总回报。但母公司巨人公司仍然是史玉柱独资，巨人网络在上市之后，才使股份制发挥了它最大的作用。
203．大规模进行股权“手术”
正泰的成长过程，是一个非常好的中国本土草根企业转变为大型现代商业组织的样本。
截至2003年，正泰集团已经拥有31亿元的总资产、101亿元的当年销售额和在国内低压电器市场30%的市场份额，并已跻身全球五大低压电器巨头之一。在正泰集团不断成长的过程中，创始人南存辉以过人的胆识和谋略将股权不断稀释，从而以较少股份控制了一个庞大的企业集团，使得一个家族企业走向了社会化。南存辉稀释股权经历了家族成员入股、对加盟企业进行股权改造和要素入股三个阶段。
1984年，南存辉与小学同学胡成中每人出资1.5万元加破旧的厂房设备共5万元投资兴办求精开关厂，约定每人股权一半。但这种股权分配存在一个问题：两人在企业重大决策中出现冲突时，谁说了算？尽管两人后来约定厂长和法人代表每年轮流做，但终究不是企业长久发展之计。于是两人在1991年“分家”。
1991年9月，南存辉在妻兄黄李益的帮助下融资15万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。此后，南存辉又把自己的弟弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关系稍远的亲戚林黎明揽入正泰公司成为股东，正泰公司成为典型的家族企业。南存辉的个人股份下降到60%。
