办企业是有目的，招人也要有目的，企业要清楚需要哪方面的人。同时招人不单是人力资源部的事，更是各公司、各企业负责人的事。在这方面万向曾走过一点弯路，当时很多部门负责人不把招收工作当作自己的事，把权力、责任全部推给了人事部，只有少数公司，主要是派出机构，如深圳、上海、北京等是负责人在抓，至于人多了好不好、需不需要，都是由办事员决定。后来万向管理层经过多次强调之后，终于纠正了过来。招收工作开始按集团统一标准执行，即先由需要的用人单位提出，需要什么人，多少人等等，提出后按集团整个发展规划，先在集团内调剂，调剂不了的再对外招收。招进时，先由需要的部门负责人谈话、核实，再级级交上去，最后由单位负责人决定。双向选择时，双方提出条件，什么岗位、什么要求、什么待遇等等，都要明确指出，最后在双方认可的前提下签订合同。
二、加强教育培训
万向的员工招进来后，都是先教他如何做人，然后再教他如何做事，教育培训必不可少。企业要获得长远发展，必须培养一批专业化、职业化人才。万向一直在强调：万向需要建设好几支专业化队伍，包括宣传队伍、营销队伍、技术队伍、金融队伍、管理队伍、信息队伍等等。把队伍建好后，拓展什么产业有什么队伍，在各个领域都形成万向的竞争优势。而在人员培训方面，则实行按需培育的策略，做到目的明确，对症下药。
三、知人善用
万向集团能成为企业中的常胜将军，与集团上下知人善用这一特点是分不开的。万向在“知人善用”方面所受到的赞誉得益于企业多年来一直坚持的“四分式”用人标准。这一标准的内容是：“有德有才，大胆启用，大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有才无德，可以小用，通过教育培训，视其发展而定；无德有才，绝不可用，让其伪装混入，后患无穷；有德无才，可以不用，但因为一看就知道，不易混入，可让其自食其力。”人无完人，每个人都有优点、缺点、特长、专长，关键就在于能否充分用好人的长处，把他们的优点发挥到一个个岗位上去。这几年来万向集团上下都是在按照这一“四分式”用人标准操作，用其所长，避其所短，真正实现了知人善用。
§§§第四节 提前储备大学生
万向集团是土生土长的乡镇企业，和其他乡镇企业一样，万向也曾经极度缺乏高层次的人才。在万向刚刚起步的七八十年代，大学生作为国家干部是不能进乡镇企业的，其实在当时就连高中生进乡镇企业的都很少。然而万向求贤若渴，怎么办？穷则变，变则通。鲁冠球领导下的万向走出了现在看来都是相当高明的一着棋，他们在上世纪80年代初把当时宁围镇周边高考落选但分数相差不多的青年都网罗到自己企业中。上世纪70年代末我国恢复了高考，不像现在大学生到处都是，那时由于大学的培养能力以及国家的政策限制，大学生可以说是凤毛麟角，以至于大学生被称为天之骄子。80年代初高中升大学在全国来说可能只有百分之几。宁围当初还是典型的农村，教学条件跟城里无法比，再说那时萧山的农村可能比全国大部分农村还要穷。所以对于宁围这样的地方，相差十多分甚至相差几十分的考不上大学的人，并不能说明他们智力差。事实上，与1994年和1995年万向招进的大学生相比，万向的这批当年从高考落榜生筛选出来的主力，无论从智力还是能力上，都不比那两批大学生逊色。
当然，鲁冠球在大量招募高考落榜生的同时，也在努力尝试着引进真正的大学生。1980年，鲁冠球冒着“犯错”的危险花重金（据说是每个学生一万元）买进了四个大学生，力图通过高级知识分子提高企业的技术和管理水平，并将他们培养成为企业骨干。鲁冠球的这一大胆的举措后来成了企业界的佳话，也显示了他对人才的重视和渴望引进人才的迫切心情。
虽然在通过各种措施引进高素质人才，但是对于乡镇企业出身的万向来说，企业成员的平均文化水平（或学历）依然是相当低的。在1993年时，万向集团包括总部和子公司，高层是没有一个具有正规大专以上文凭的。十几个子公司老总的学历都没有超过高中的。1994年，为了上市的子公司万向钱潮股份公司对外信息披露的需要，万向钱潮的总经理总算换成了一个具有大学学历的人。集团公司的四个部门经理和两个关键人物中，高中学历五人，初中学历一人。
其实万向集团缺乏有学历的人才的现象管理层早就意识到了，他们是看在眼里，急在心里。于是1994年，在鲁冠球的支持下，万向任命了一位副总经理特别助理，专门负责大学毕业生的招收，之后招收工作便紧锣密鼓地展开了。到8月底，前去万向报道的大专以上毕业生已超过160人，这是万向历史上第一次招进这么多的大学生。要知道，在1994年那样的年代，大学生虽然已经不再作为国家干部包分配了，天之骄子的光环逐渐从他们的头上消褪，但毕竟那时的乡镇企业还不是很被大学生所认可，更不会被作为择业的首选，所以，对于当时处于交通不便、经济尚欠发达的宁围农村的万向来说，能够招收到160名大学生已是相当的不容易！从这方面也能够看出，鲁冠球以及万向集团对高学历人才的强烈渴望和提高企业员工整体文化素质水平的坚定决心。
现在看来，鲁冠球的当时努力没有白费，随着万向集团知名度的日益提高，仅高校毕业生每年就有200人左右进入万向工作（当然，现在万向对于大学毕业生已经是择优录取，这些毕业生的平均素质水平比最初引进的要高很多。这也从侧面上反映出，对于毕业生来说，如今的万向已经不再是1994年的那个万向了，能到万向工作乃是优秀于其他同学的一种象征）。2001年是万向的人才丰收年，全年引进院士3名，外国专家15名，博士及博士后7名，硕士27名，大学学历以上近300人。同时，鲁冠球还在自己的企业里建立了“博士后科研流动站”，为今后吸引高层次人才搭建了一个很好的平台。
2004年10月16日至17日，中国教育学会、中国职业技术教育学会等十部门，在浙江省杭州市联合举办了“教育家与企业家共话教育”论坛，来自全国的教育家和民营企业家欢聚一堂，鲁冠球作为万向集团的代表，在论坛上发表了精彩讲话：
培养国际化人才，应对全球化挑战
“万向”创建于1969年，从7个人的“铁匠铺”起家，现有员工31800多名。2003年，企业实现营收152亿元、利税13.58亿元、出口创汇3.8亿美元，是国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业中，唯一的汽车零部件企业。“万向”的发展过程，可以说，就是我们的人才理念不断开放、人才结构不断优化、人才素质不断向国际化靠拢的过程。我们深深地体会到，培养国际化的人才，既是我们人才战略的长远目标，更是我们企业发展的现实需要和必然选择。
经济的竞争，更直接地表现在企业之间。但是，它的产生，则是从教育开始的。作为企业，我们对教育的依赖和期待，从来没有像今天这样迫切，这样重要。我想从需求的角度，谈谈企业需要什么样的人，以及万向是怎么
培养的。我们常说，企业的竞争，是人才的竞争。事实上，人才的竞争，正在演化为人才国际化程度和水平的竞争。
一、“每奋斗10年添个0”，以发展集聚国际优秀人才
“万向”自创建以来，始终专注于汽车零部件产业，一步一个脚印，10年一个台阶。20世纪70年代，“万向”实现了企业日创利润1万元，员工的最高年收入也达到了1万元；80年代，实现了日创利润10万元，员工的最高年收入，也达到了10万元；90年代，企业实现了日创利润100万元，员工的最高年收人，超过了100万元；2003年，企业日创利润400万元，员工的最高年收人是402.9万元。概括起来，就是“每奋斗10年添个0”，也就是企业日创利润、员工最高年收人双项指标，年均增长25.89%。
这样的业绩，在过去是先进的。发展的先进性，带动了人才集聚的广泛性。从本乡人、本市人、本省人，到全国乃至全世界的人都来了。目前，我们有外籍员工920多名，我们的美籍员工盖瑞·威斯尔，2003年获得中国国家“友谊奖”，受到温家宝总理、吴仪副总理的亲切接见。不久前，我们的法国籍员工盖多和俄罗斯专家伊万诺夫，获得了2004年“西湖友谊奖”。
地域范围的扩大，促进了员工知识、素质的提高。从小学生、初中生、中职生、高中生，到大学生、硕士生、博士、博士后都有了。过去，我们是花钱“买”大学生，人家还不愿意到我们农村来；现在，我们是百里挑一地“选”大学生，他们不仅高高兴兴地来，还在我们农村买了房子，安家落户。企业的发展过程，就是人才的集聚过程。例如，我们以资产重组带动技术重组，收购世界万向节专利最多的企业——美国的舍勒公司。现在，我们不仅是世界上万向节专利最多的企业，还拥有世界上万向节专利最多的科技人才。
目前，我们的员工大中专毕业生有1万多人，院士顾问4名，每年引进外国专家近50名。我们有21名签约博士，我们的博士后科研工作站，在浙江省建站最早，培养的博士后最多，我们还送培研究生近百名。企业的发展，实质是人的发展。对于企业来说，发展是硬道理，而对于人才来说，人往高处走，这是天性。企业只有以更快、更好的发展，才能更广泛、更直接地集聚人才，也才能够为人才提供更有效的施展空间。
二、“走出去”，“引进来”，以流动促进国内人才的国际化成长
人才的国际化本身是一个过程。不是说产品出口了企业就国际化了；也不是说国外培养的人就一定是国际化的人才。我们看到，跨国公司到中国来，喜欢本土化的人才，而我们的很多本土企业，却喜欢“海归派”人才。应该说，这都是在推进人才的国际化。培养国际化人才既需要“走出去”，也需要“引进来”。
“走出去”：我们从产品走出去、人员走出去，到企业走出去，不仅实现了在洋人的土地上，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票。更重要的是，我们通过走出去，看到了差距，长了见识，提高了素质。例如，20世纪80年代初，我们走访的美国一家同行企业有250人，年产400万套万向节。而我们有近千名员工，年产80万套。对照他们，我们采取了“以高起点投人，引进高
精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品”策略，企业整体素质得到了有效提升。现在，我们在美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等8个国家，拥有31家公司，其中独资或控股18家。
“引进来”：我们以“订单”为切入点，销多少产品出去，学多少标准回来。我们为通用公司配套的第三代轮毂单元，他们先后派15批35人次来万向，从生产现场到工艺改进，从原材料供应到关键技术创新，每一个细节他们都认真教，我们努力学，积累了一套完整的操作程序，少走了很多弯路，促进了国内人才的国际化成长。同时，在国外我们也实施本土化用人，以本土化带动国际化。例如，万向美国公司，我们从国内派出的“子弟兵”只有6人，其他都是通过银行、律师事务所、会计师事务所等多种渠道，聘用当地不同国籍、具有多国文化背景的各类优秀人才，有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人、墨西哥人等。2000年，外交部部长李肇星视察万向美国公司时，曾风趣地说，你们这里成了“联合国”。虽然国外的本土化用人直接成本较高，但他们熟悉当地的法律、文化，容易与客户沟通，有经验，社交圈子大，不仅拉近了我们与市场的距离，降低了我们的国际化运作成本，更增加了我们人才结构的跨文化容量，促进了我们人才国际化的进程。
此外，我们的员工实行内外轮岗工作。我们在国内和北美分别设立了技术中心，技术人员轮岗工作，确保了在最短的时间内，以最有效的方式，使用户的技术要求转化为国内工厂的技术参数。我们的员工出国，不仅是学习更是工作；回国，不仅是工作，更是学习。无论是出国还是回国，员工都要做业务交流，国内外相互培训，共享资源，使人才国际化战略有效推进。
坦率地讲，万向之所以能够在国际市场站稳脚跟，产品进入通用、福特等一流主机厂配套，并不是我们做到了世界最好。在国外，我们的技术、质量比不过优秀的同行；在国内，我们的成木、价格比不过很多小厂。我们的优势恰恰在于，通过资源的内外互换、转移和嫁接，尤其是人才的跨国使用、流动的高活力，带动了产出的高效率，使资源得到优化配置和有效提升。
企业对物质资源利用的深度和广度，越来越取决于员工智慧和能力的开发程度。世界上，没有比投资于人的成功，更能见到效益的；没有比投资于人的失败，造成更大的损失了。金融资本固然重要，但它不会思想；机器干活虽然比人工精细，但它不会创造。企业也好，学校也好，经济也好，教育也好，只有国际化人才培养好了，我们才能在全球化的竞争中赢得优势。
资料来源：《中国职业技术教育》，2004年第25期，作者鲁冠球
