时任海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神开始植入并同化“红星”的员工们。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”
令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起；从现在做起，从我出成果，从今天出成果；全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。
他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一是以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；二是降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；三是从现在起，每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。
（2）“范萍事件”
应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。海尔的管理指导思想立足 “以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。
一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企
业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件
事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任。针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机库存返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了300元。
全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而红星公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口。各分厂领导每天至少有6小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差、各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；最优、最差车间主任、员工及评比缘由，以及提醒大家注意的当日工件重点等，都工整地书写在黑板报上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域槽线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。现在，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。
（3）市场理念的导入
“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：
建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。
建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人减至45人。
改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果。”过去，该公司营销人员在夏
季前后的洗衣机销售淡季，常常是待在企业里扎堆。为改变营销人员的旧观
念、旧习惯，该公司临时筹措出差的资金，发动营销人员在淡季走向全国各地卖场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。
l995年底，该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。
4．整合的成效
企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000 万元。 在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈。9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量已从1995年7月份的全国第七位上升为1995年底的第五名；全国市场占有率增长3.7%。1996年海尔洗衣机发展势头更快，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61%，占中国出口日本的91%，中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名，九七购物首选品牌第一名。目前，海尔洗衣机已拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种规格洗衣机的企业。
案例二：海尔并购控股顺德爱德集团
1．背景介绍
爱德集团是坐落在顺德市的家电企业，其生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一，1996年市场占有率高达26.2%。1991年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略，当年便投资生产20万台中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌″的冲击，爱德洗衣机愈来愈力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身.于1996年7月正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，因此，双方具有了合作的意向。
对爱德来说，看重的是海尔的品牌、质量和发展势头。爱德集团总经理李文坚说，能和中国家电的“领头羊”合作，爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”发展。这就是爱德加盟海尔的初衷。而对海尔来说，国内洗衣机市场发展迅速，享有中国家电第一集团之称的海尔自然想在洗衣机市场上有所作为。爱德集团本身有着较强的实力，而且地处临近港澳、东南亚市场的广东顺德，对于想通过并购快速扩张的海尔有着较大吸引力。而且，顺德作为中国改革
的前沿地区，其优越的政策环境和人文环境也是其他地方难以比拟的。
2．并购过程
1991年3月13日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东顺德市，以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。
总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息、新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富、更深厚。在此之前，海尔就以观念和企业文化等作为最大的投入，在不注入资金的情况下将红星电器公司从负债累累的破产边缘救活过来，一年半时间便创出了中国洗衣机第一名牌的奇迹。
在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯详细讲述了海尔怎样从12年前的一家亏损小厂一跃成为年销售额超过60亿、利润超5亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程，讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际同行需用50年才能走完的路，讲述了什么叫“星级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心。
海尔洗衣机公司派出赵振中任顺德海尔公司总经理后，他不住爱德集团安排好的“贵宾楼”，而住进企业设施简陋的招待所里，他每天和职工们一同下车间，一同加班，一同在职工食堂就餐。这位海尔老板无私奉献、敬业报国的行为，深深打动了爱德员工的心。赵振中却说，因为我所做的一切不仅代表着海尔形象，也代表着青岛企业形象。在公司上下一心奋战10多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转，在家待业的爱德员工也全部回厂上班，原定5月中旬正式出产品，提前到4月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。
3．并购特点
与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的， 当地政府的态度对于并购能否顺利进行起着至关重要的作用。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见。顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持，地方政府支持爱德选择与海尔这个中国大家电第一品牌合作，他们认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。此次爱德集团与国内最有名、实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验，市委市政府对此非常重视
和支持。顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使
得并购方对被并购方的整合与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。这一案例说明，地方政府的支持对企业间的并购具有很重要的作用。
§§§第三节 “三个1/3”战略（1998年—2005年）
随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义上的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在以前所未有的态势进入世界经济体系，在这种开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。
为了与国际市场接轨，同时也为了振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。
海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化——企业拥有一定知名度、信誉度与美誉度的产品。
在实际运作中，海尔坚持打海尔品牌出口，创造性地提出与运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌争得一块国际市场份额。
在海尔循序渐进地实施国际化战略过程中，产品出口“先难后易”，将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”，终于1999年在美国建厂。
“先难后易”原则以及“高起点”原则、“三个三分之一”原则、“复合型人才”的用人原则，都为我国企业海外投资事业探索出一条成功之路。在海尔海外子公司的建设中，“盈亏平衡点”的投资思路，即先有市场，后建工厂，产品先在当地占有一定的市场份额，可达盈亏平衡，才开始建厂，把风险和成本降低到最低程度，其“合资与控股结合的”投资方式、“少而精+当地化”的人力资源管理方式、子公司的当地化政策等，都收到了明显的成效，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共160多个国家和地区。
