松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品。
——松下幸之助
社长每天必须问自己的问题
社长并非高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人。
松下幸之助曾经说过，社长必须兼任端茶的工作。当然，松下的意思并不是真的要社长亲自端茶，而是说作为一个称职的社长，至少应该把这个想法视为理所当然。
在松下的观念中，社长并非高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人。这个观念在战前战后有很大的差别。战前，一般人都承认社长就是老板，而职员是部下，必须绝对服从老板的命令做事，并给予绝对的尊重。可是，战后的社会形态逐渐趋向民主，社长的地位逐渐低落，和职员们是站在同一条线上，不再是可以任意支使别人的领导者，他所说的话，员工也未必全盘接受了。
在这种风气的影响下，现在的企业经营者，不再是使人望而生畏的权威者了。对于辛苦争取来帮忙的员工，过去的老板可以说：“喂，某某某你去做件事。”可是现在却要改为：“对不起，麻烦您做这件事好吗？”如果不用这种和善、恳求的口气，就很难达成用人的愿望，所以在形式上虽然仍维持着雇主与职员的关系，但不可能再有完全命令式的语气出现了。
企业经营者对于这种结构性的转变，要非常谨慎地去适应，调整自己的态度，改变唯我独尊的想法，才不会被时代淘汰。
一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么看到尽责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”
当然，社长也不一定要亲自为属下倒茶，但是，如果他能诚恳地把心意表现出来，自然能使倦怠的部属振奋，而增加工作效率。即使是公司的职员人数众多，无法向每个人表示谢意；但只要心存感激，就算不说，行动也会流露出来，传达到职员心里。
所以领导在经营企业时，每天最好问自己：“今天，我要替几个人端茶呢？”也许你没有亲自动手端过茶，但员工却早已感受到你的诚意。
松下电器是制造什么产品的公司
松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品。
人才就是力量。今天，在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：
“造物之前，要先造就人才。”
1956年，松下电器办了一期人事干部研讨会，与会者是各部门的主要负责人。松下莅临讲话，并直接发问：
“你们在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”
业务部的人事课长，恭恭敬敬地回答：“我会告诉他，松下电器是制造电器产品。”
“错了，像你这样回答是不负责任的！”松下接着说，“如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答说‘松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品’。经营的基础是人，对于这一点，一定要有清醒认识。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是这些东西的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有什么希望？”
像这样的问题，松下还经常提问刚进来的员工，如果回答不是“造人先于造物”，松下便把该员工的上司召来，给他上一堂“政治”课。
松下不断教导人事部门的主管及各部门负责人：“不管多忙，人才培育绝对优先。”这些观念，现已成为松下电器公司人事部门的基本方针。松下电器之所以能够在培育人才方面比别的公司成功，最大的原因就在于：
创业者松下幸之助对人才培育的重要性的认识，比世上任何一个经营者都要强烈。
老板与老师的相通之处
老板也是老师。
老板以师长的表率影响部下和员工，以教师爷的勤勉不厌其烦地教诲员工，使企业的经营理念、工作作风等深入人心，才能像名校一般造出“高才”。
松下幸之助向来都认为松下电器是培养人才的公司，所以要求经营者同时也是老师，也就不是什么奇怪的事情了。而且，松下的麾下干将，也有许多人认同这一观念，自觉地做好老师的工作。
松下首先要求经营者以身作则，透彻地了解经营理念，并切实地执行。同时，在言行举止、道德规范等等方面，都要给员工做表率。在松下电器，自我开发训练被视为重要的培育人才手段，其中以师长为典范又是无意识自我开发重要的一条。所以，经营者必须正己，否则就可能“上梁不正下梁歪”。
其次，经营者要真正成为教师爷，而且是不厌其烦、诲人不倦的。松下认为，作为公司命脉的经营理念，是任何时候都不能忘记的，必须时刻牢记心头。因此，经营者必须经常不懈地给员工讲解这些，只有使他们牢记心头，才不至于因忘记这一理念而做出危害公司或大众利益的事情来。
不仅经营理念要如此教导，思想品德、业务技能等等也要给予经常的教育。这当然并非要经营者亲历亲为，但必须有这样的机制。在松下电器，就有过PHP研究所、中央研究所、松下政经塾以及在职教育等机构和工作系统。在这里，经营者不仅是老师，而且还是校长。
在松下的经历中，像教师一样演讲的事情数不胜数。有在公司员工或干部会上的，有在国内大学讲坛的，也有在国际研究论坛的。在PHP研究所，在松下政经塾，松下是名副其实的老师，登台讲课，答疑解难，这就正是所谓“传道、授业、解惑”的师道了。
为什么选用看到国旗掉泪的人
看到国旗掉泪的人，也就是热爱祖国的人；公司也应该选用热爱公司的人才。
看到国旗掉泪的人，也就是热爱祖国的人；公司也应该选用热爱公司的人才。
在计较薪水、职位的人才和默默耕耘、进修的“庸才”之间，应选择后者。
第二次世界大战结束50周年了，检视过去和现在，世界的人们对日本的看法颇为不妙：“日本是一个偏狭的民族，他的人民都是自私自利的家伙。”松下幸之助不这样看。他认为日本民族是优秀的民族，日本国是“礼仪之邦”，是第二次世界大战把日本的形象搞坏了。
松下对自己的祖国是满怀感情的，他的经营理念中就有“国家理念”一条。当他得知一位搞外贸的朋友在海外看到挂有日本国旗的轮船感动得流泪时，他同样感动，并且由此联系到了企业与社会、员工与企业的关系上来。
松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。他说：“公司对社会若没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人看不起而失败，就不如树立服务社会的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品来为改善社会生活服务。公司的经营者“不仅自己要有这种理念，也应该把它传达给员工。由此，公司的经营者才会达到既定的目标，获得社会的回报。”
公司的生存以服务社会为基础，公司的员工当然应该取与公司的目标一致的行为方式；否则，公司的目标不能达到，员工也无从受惠。
松下认为，员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。如果员工只把公司当成“混日子的地方”，心里头只盘算自己的利益，势必会产生种种问题，公司也就无从发展了。一个刚进公司的职员要学习的事固然很多，但最重要的，还是先要尊重公司的传统，喜爱自己的工作，并试着从工作中去贡献社会。
默默耕耘、不断进修的员工，是松下所赏识的。有一件事情给他启迪颇大——他的一位好友的儿子毕业，在一家公司谋到一份工作，回家后，这位青年对父亲说：“我的公司很好，很有前途，我会全心全意地工作。”他的这番话，不仅使父亲放心，更使父亲相信了他所在公司的质素、信誉等等。由此，一传十，十传百，还起到了一种宣传作用。
对此，松下深有感触地说：“因为儿子的工作使双亲深感安慰，双亲再把感受转告朋友，使大家得到一个深刻的优良印象，最后影响到了这家公司的产品销售。这种微妙的连销促进作用，给我深刻的印象，令我深深不能忘怀。”
小商店业绩蒸蒸日上的法宝
只有让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，才能培养员工的向心力。
只有让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，才能培养员工的向心力。
松下是以个人企业的形态开创了事业，所以起初像采购工作，也全部自己包办了。因此，他常需要接触许多公司行号的推销员。
这时候，决定采购与否的条件，除了货品本身品质的好坏、价钱的高低之外，推销员对自己公司的评价如何、对自己公司喜爱的程度怎么样，也是一个决定的因素。
例如，“我们公司啊，问题多着哩”。这般宣扬自己公司缺点的，即使是极有名气的公司，或者货色还不错，也实在提不起劲来买他的。反过来讲，尽管是小学徒，只要热诚推介：“我们公司上下都如何如何认真……”就算货品未必十全十美，也多半会有“试一次看看”的心情，然后欣然买下来。
或许这只是人之常情，但对经营者来说，必须有这样的想法。员工若向外宣扬自己公司优点的，一定是有发展潜力的公司。反之，到处向外人批评公司缺点的，当属没有什么前途的公司了。
员工之所以会向外部说公司的坏处，多半是因为公司对员工的训育不够。其中也许有为了发泄私人不满而说公司坏话的，但其主要原因，都是因为经营者没有让员工了解公司的优点，都是因为经营者缺少让员工以公司为荣的沟通。
任何公司都不可能十全十美，多少都会有些缺点。重要的是身为公司的员工，发现公司有缺点时，不向外宣扬，而是向内部反应，促进改善。要每一个员工都能做到这一点，经营者必须先把公司的主旨让大家都了解。
譬如，公司的创业动机，公司的历史、传统与使命，如何贡献社会？有什么成果？……经营者本身先确切认清之后，随时训育、教导员工。
即使是规模很小的商店，只要能把上述事项贯彻到每一个员工内心——他们不但不会在外面批评自己企业的缺点，反而比老板更会吹嘘优点——最后必会使企业业绩蒸蒸日上。
说服力与影响力的关系
没有说服力的领导者，就像一块压干的破海绵，引不起别人的兴趣。
明治初年，日本政府想修筑从东京到京都的铁路，但是国内保守势力认为铁路是西洋颓废物质文明的产物，群起反对。当时，负责监督铁路工程的岩仓具视公为了消除反对的声浪，就公开对人民例举修筑铁路的“理由”。
他说：“虽然日本的首都已经迁到东京，但皇室一千多年来祖先的坟墓仍多在京都一带，所以天皇每年都得回京都扫墓祭祖。每次出门，沿途的百姓总要送迎，增加大家的麻烦。如果修成铁路，天皇返乡时就不必惊动地方了。因此，为了成全天皇的孝心，又为了东京到京都沿途的宁静，修筑铁路实在是刻不容缓的事。”
当然，人们知道明治天皇修筑铁路，是基于政治、军事和经济上的考虑，而不完全是为了“尽孝”。可是这个理由巧妙地抓住了日本人崇敬皇室的传统，比其他一千、一万个理由都有效，原先反对的人，也纷纷表示赞同说：“对，没错，我们确实要体谅天皇尽孝的心情。”于是，没多久铁路的建设就如期开工了。
同样道理，领导者为了完成某项使命，常需要动员许多部属，所以最重要的事，就是要让这些部属服从命令。而为了使部下服从，首先领导者不但要确立正确的施政方针，还要有良好的领导技巧。
领导者的施政方针如果不够明确，部下就无从着手工作。可是，一个领导者最忌讳的就是，顽固地认定自己的施政方针正确，别人的想法错误，而以高压的手段强迫部属服从命令，这样最容易激起别人的反感而引来反效果。所以，宣布一个政策要大家都遵从时，必须考虑到说话的技巧——只有具备相当的说服力，才能收到预期的效果。
什么是说服力呢？那就是说话时要考虑到时间、场合和对象，因人因事，说出足以打动对方，并使之无法抗辩或反对的话，以达到使别人来替自己办事的目的。
“没有说服力的领导者，就像一块压干的破海绵，引不起别人的兴趣。”松下幸之助说。
说话乏味又没有吸引力，就算他所传播的是耶稣的真理，也不会有人信他。
三头合议制管理模式
个人的能力极为有限，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。
“三头合议制”的采用，使松下电器公司发挥了“三头六臂”的神力。
一个领导者应该承认，个人的能力极为有限，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。所以领导者应适当把自己的权力和责任适度地交给部属分担，让部属尽最大能力，求取好成绩。
