至于战略战术，奇瑞总结为四个字：漆峨集应。奇瑞认为，自主开发不是所有的工作都由自己来做，而是在掌握开发流程之后，科学地分配哪些环节必须自己做，哪些环节可以整合全球资源。
在奇瑞的战略构想中，国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段（以现有4个车型的开发为第一阶段），第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升，最后要在第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要3-5年。
奇瑞理解产品开发可分为三个阶段：一是模仿，在不侵犯知识产权的前提下，善于模仿他人的成功设计，并能生产出被市场接受的产品。二是系统集成，自己做主，充分利用国际资源。三是真正意义上的自主开发，从概念设计、工程设计、样件制作、零部件及产品认证，到系统数据、系统标准，产品开发的核心过程全部自主完成。
八年来率领奇瑞团队，将自主创新演绎得淋漓尽致的尹同耀，光荣当选“CCTV2005中国经济年度人物”，并获得“自主创新”单项大奖。在几十部摄像机和照相机的镜头照射下，他成为中国公众心目中的明星。
奇瑞现在在谈一些合作，以及未来可能进行的各种各样的合作，都是基于这样一种互利共盈的基本出发点。第一，自主知识产权这个底线是永远不要丧失的；第二，资本上的控制，特别是母公司资本的控制，是永远不要放弃的；第三，中国自主品牌进人国际市场这个权利底线永远不要放弃，这就是基本的三条底线。
对于合资还是合作，尹同耀还有着这样的认识：
自主品牌的确做得很艰辛。重要的一点，我国是一个大国，一定要有骨气，要有勇气。韩国的国土面积不大，人口也并不多，但是具有很强的创新能力，其受尊重程度也很高。韩国的自然资源也不非常丰富，在吃不饱饭的时候，仍然有信心发展汽车工业。我们中国人并不比任何人笨，而且非常勤奋，但是缺少的是信心，在合作中想跟人家平起平坐很难。一定要靠自己的信心、靠自己的实力。
在合资企业中，尽管股比是50％对50％，但是我们有多少尊严呢？不是我们的贡献不大。合资的目的是为了自立，初衷是用市场换技术、换管理；但外方也不傻呀，只能怪我们自己不努力。短时间内，企业尝到了甜头，随后就会发现，合资伙伴通过各种名目把利润的大头拿走了，问题留给弱势的一方。合资与自主方式的差距在于，合资企业做起来会比较舒服，但是做事情要算大账，这样想事情就不一样了。其实，现在发达国家的这些跨国公司他们也很聪明，也不固执，这也是一种世界潮流，整个人类发展史，战争总比和平短，除了竞争，还有一种合作，竞争挺难的，合作机会却是很多的。
盛名之下，尹同耀又将如何继续推进自主创新？在一次全国科技大会的休息室，他曾对记者说：“过去，我们必须勇敢地亮出‘自主创新’‘利剑’；现在，当‘自主创新’受到广泛重视时，我们更要敢于‘亮剑’，要用自主创新上的累累硕果，与国际汽车巨头一决高低。”
自主开发的核心是掌握知识产权，从而掌握企业的领导权，这是企业一切问题的要害。自主开发是一把金钥匙，不仅可以取得国际竞争力，培养我国自己的专家，带动中国工业的发展，而且能解开我国经济、科技工作中的许多重大战略问题。
★第三节：奇瑞的创业从发动机开始
据科技部发布的《我国产业自主创新能力调研报告》，除一些合资厂家采用国外技术生产的机型外，目前我国汽油发动机研发和制造水平，基本处于国外上世纪90年代中期水平。我国汽车产业之所以近五十年始终发展缓慢，一个很重要的原因，就是发动机核心技术长期受制于人。
发动机是汽车的核心部件，也是产品成本构成的核心部分，国内发动机技术研发滞后已成为民族自主品牌与跨国公司角力中的一大短板。如果各个厂商只是满足于对汽车零件的简单组装，那么对于中国飞速发展的汽车工业来说是远远不够的。如果缺乏最核心的内涵—同步于世界的发动机技术，中国汽车行业的发展将永远受制于人。
因此，在高性能发动机领域寻求突破，一直是国内汽车厂家的“夙愿”。作为汽车行业近几年迅速崛起的“黑马”，奇瑞有深厚而且良好的打造高性能发动机的“基因”。因为奇瑞的整车项目，最早就是从发动机起步的。而且从一开始，奇瑞就在打造发动机方面，表现出了自主研发中至关重要的“创新性”。
尹同耀认为，奇瑞对资源的整合控制能力是他们的核心竞争力之一，“只有控制才能掌握整个利润分布”。而要获得更强的控制能力，奇瑞就不能只满足于只做整车的整合，而必须向汽车的核心技术——底盘设计能力和动力传动（发动机加变速箱）系统技术进军。而这种由外及里的发展道路，很难再获得直观的参照，意味着更多的投入和更大的风险。
奇瑞的创业从发动机开始，奇瑞负责研发的副总经理陆建辉认为，发动机至少要比整车提前一年生产。当初起家时，奇瑞消化福特的发动机用了近一年时间。而当规划未来产品时，它的发动机又走到了前面。
2001年，奇瑞启动了庞大的“奇瑞动力”（CheryPower）战略，将发动机研发标准瞄向未来5年后的国际先进水平。一是产品立足本土市场需求，技术却要求要采用欧、美等未来市场的最高标准；二是发动机必须是成系列的产品，从0。8升到4.0升、从3缸到V8、从汽油到柴油发动机都要有；三是研发的新型高性能发动机排放量全部满足欧W标准。
2002年，奇瑞和欧洲顶级发动机制造商奥地利AVL公司达成了开发一系列发动机的协议。与AVL的合作，奇瑞坚持了“以我为主”的原则，奇瑞的研发人员全程参与新产品开发，而且产品的全部知识产权，也都属于奇瑞。为此奇瑞不仅要支付昂贵的设计费，还要额外再支付一大笔技术转让费，为的就是能培养起一批优秀的设计师，具备自己研发发动机的能力。
AVL是向宝马和保时捷提供发动机的全球发动机行尊，奇瑞与AVL联合开发的18种发动机，含有VVTI和双VVTI、柴油直喷、柴油共轨、涡轮增压各种发动机先进技术，全部达到欧4排放标准。
不仅是发动机，奇瑞还通过与国外企业联合开发变速箱，以最终想拥有自己的变速箱技术，虽然这种方式比纯买技术要多花额外的成本。同时，奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司，以逐渐掌握模具制造技术。
联合开发的一个首要问题是要看一款发动机中有多少自主研发的成分，也就是中方的参与程度。这关系到产品的批量生产、质量控制和未来技术的升级。
在与外方联合开发的过程中，AVL最初并不愿意让奇瑞的员工参与研发，把奇瑞派出的人全部与他们的研发人员分离开，以防技术被偷学。奇瑞用各种方法最终说服对方让其参与设计开发，并力争把试验、调试过程转移到了国内完成。
一个发动机有三百多个零件，尽管有了计算机软件的支持，但设计发动机仍然是一项高难度的工作。一开始奇瑞工程师用一个星期的时间接触设计发动机的图纸，每个人分配不同的任务，为不同的零件设计图纸，然后AVL公司进行测试。经过测试之后给出一个总体的评估，结果基本上都在60分左右，有的甚至不及格，对方的技术负责人很不满意。奇瑞的工程师们改变设计方案，经过两个月的努力，终于设计出了让他们非常满意的图纸。
中国的汽车市场刚刚启动，市场潜力很大。一家汽车企业如果仅仅满足于单纯的模仿，完全有可能在一两款车型成功后，挣上一笔钱。但奇瑞正在努力超越单纯的模仿阶段，QQ的推出就体现了一个对细分市场的敏锐把握，比起单纯的“模仿＋低价”是一个明显的进步，但这还远远不够。
以十多种发动机和多组变速箱为基础，可谓变化无穷，奇瑞的底盘平台战略已经形成。每种产品线每年都会向前演进，奇瑞现在有了一个微型车平台（QQ）它会不断改型演进；一个经济车型平台（风云系列）；一个中级大型轿车平台（东方之子）和一个越野车SUV平台。很多平台又可以演化出一个四门版、一个旅行车单厢版、一个双门版运动版，每个平台每年又会出新车型。
从2003年到2005年，奇瑞的工程师参与了18款发动机的整个开发过程，从概念设计一直到各个分系统的设计。
2005年3月，奇瑞总投资额预计超过3亿元人民币的第二发动机工厂在芜湖正式投产。生产ACTECO发动机的奇瑞发动机二厂采用最新工艺，拥有由德国和意大利引进，代表国际最高工业水准的生产线。该发动机厂占地48，000平方米，采用网架结构，密闭全空调，以保证高精度设备在稳定、清洁的条件下生产。首期设备投资十多亿，规划总投资将达30亿元人民币，建设12条生产线，近500台数控设备。所有设备联网，对质量、品种、设备运转等全状态进行实时监控。一期工程达到20万台/年的发动机产能，二期将会达到年产50万台。为奇瑞公司和汽车制造业提供充分的“全心保障”，推动汽车工业的发展。
2005年10月，随着奇瑞汽车宣布“ACTECO”系列发动机的正式投产，将于11月开始陆续装车。在参与角力世界领先水平发动机研发方面，奇瑞汽车显然已抢先“触线”而出。此举标志着奇瑞在核心零部件方面开始正式实施品牌化管理，也标志着第一个属于中国的发动机品牌诞生。ACTECO的研发成功，对奇瑞的新车开发、产品销售带来了积极作用。
